Текст книги "Procter & Gamble. Путь к успеху: 165-летний опыт построения брендов"

За тридцать пять лет, прошедших после окончания Второй мировой войны, P&G быстро выросла до размеров гиганта индустрии потребительских товаров с диверсифицированной структурой, широкой номенклатурой продукции и филиалами по всему миру. Освоив искусство построения брендов еще в предвоенный период, компания применяла его к постоянно расширяющемуся спектру своих предприятий, созданных в 1945–1980 годы. Все основополагающие бренды компании, включая Crest, Charmin, Bounty, Pampers, Pringles, Folgers, Downy и Bounce, появились именно в этот период. Соответственно, компания в целом продемонстрировала небывалые темпы роста: чистый объем продаж вырос более чем в 30 раз – с 342,5 миллионов долларов в 1945 году до 10,8 миллиардов долларов в 1980.

Расширение деятельности P&G было отмечено несколькими вехами. Реструктуризация с образованием нескольких специализированных отделений в 1955 году позволила ей сосредоточить внимание на новых направлениях бизнеса, при этом сохраняя корпоративную дисциплину и ориентацию на построение брендов. Даже при выходе на новые сегменты рынка компания продолжала действовать по схемам, отработанным на ее традиционных базовых рынках. Проекты, связанные с запуском производства средств по уходу за полостью рта, изделий из бумаги и пищевых продуктов, потребовали значительных инвестиций и работы с потребителями, прежде чем принесли свои плоды.

Прорыв на зарубежные рынки также был ознаменован рядом ключевых событий. Создание международного отделения в 1946 году было сильным толчком к зарубежной экспансии, в результате которой P&G закрепилась в Латинской Америке (особенно в Мексике и Венесуэле), континентальной Европе (начиная с Бельгии и Франции) и, в конце концов, на более далеких рынках (Северная Африка, Ближний Восток и, с приходом в Японию в 1973 году, Азия). К 1980 году компания вела операции в 22 странах. Несмотря на такое расширение, P&G пока еще не была глобальной компанией с точки зрения своей структуры. Например, она по-прежнему делила свой бизнес по странам, и у нее было мало рычагов для координации и поддержки развития своих брендов за рубежом. Но даже при этом к середине 1970-х годов P&G уже присутствовала на всех континентах и растила новое поколение глобально мыслящих руководителей.

Наконец, компания продолжала оттачивать свое мастерство в построении брендов, которое помогло ей благополучно пережить существенные сдвиги в бизнес-среде. Почти без проблем компании удалось провести переориентацию на телевизионную рекламу, адаптировав к ней свои стратегии в области радиорекламы и сохранив лидирующие позиции в сфере широковещательных СМИ. Также относительно безболезненно P&G восприняла серьезный сдвиг в структуре розничной торговли, связанный с появлением новой сети крупных дистрибьюторов в лице супермаркетов и торговых центров – тенденция, которая наиболее ярко обозначилась в период 1980–1990-х годов.

С другой стороны, к концу этого периода компания столкнулась с неприятным обострением социально-политической обстановки. Антитрестовские законы положили конец применению многих стратегий начиная с 1960-х годов. Подъем активности защитников окружающей среды и потребительских организаций в 1960-е и 1970-е годы также создал много проблем. Но самым важным было то, что традиционные рынки компании постепенно перестали расширяться. К концу 1970-х стало ясно, что для дальнейшего развития ей придется выходить на новые отдаленные рынки.

Глава 6
P&G заново открывает производство изделий из бумаги

Синтетические моющие средства были движущей силой развития P&G в период 1950-х и 1960-х годов. Но начиная с конца 1960-х и в течение 1970-х расширение деятельности компании происходило в основном благодаря отделению изделий из бумаги. Это отделение начало свою деятельность довольно незаметно: в 1957 году P&G приобрела ничем не примечательную бумажную фабрику Charmin, располагавшуюся в штате Висконсин и ставшую отправной точкой для продвижения P&G на рынок потребительских изделий из бумаги, в первую очередь бумажных салфеток, полотенец и туалетной бумаги. Впоследствии это приобретение послужило стартовой площадкой для запуска нескольких знаменитых брендов компании – но только после десяти лет исследований, экспериментов, инноваций и беспрецедентных капиталовложений.

Развитие брендов Charmin и White Cloud (туалетная бумага), Bounty (бумажные полотенца), Puffs (салфетки для лица), Pampers и Luvs (одноразовые подгузники) потребовало привлечения самых талантливых технических кадров компании. Среди них были Виктор Миллз, Боб Дункан, Гарри Текленбург, Фред Уэллс, Джим Эдвардс, Джим Сиссон и Ларри Сэнфорд, и все они являлись авторами разработок, которые впоследствии вывели P&G в лидеры рынка изделий из бумаги. Одной из важнейших разработок стал СПФ, «секретный процесс F» (Confidential Process F, СPF[7]7
  Новые методы производства в P&G помечались буквами начиная с А. Данный метод шел под буквой F.


[Закрыть]), – новая технология, повышающая впитывающую способность и мягкость туалетной бумаги, бумажных салфеток и полотенец. Команда разработчиков также усовершенствовала одноразовые подгузники, а затем рассчитала, как сократить стоимость производства так, чтобы миллионы родителей были в состоянии их приобретать.

Освоение нового направления – производства изделий из бумаги – стало самым крупным финансовым риском компании в рассматриваемый период времени. Годы спустя ветераны отделения изделий из бумаги вспоминали о громадных капиталовложениях в новые технологические линии как об абсолютно непредвиденных и воспринятых с опасением. Они признавали, однако, что высшее руководство компании сделало твердую ставку на новое направление бизнеса. В 1963 году Говард Моргенс назначил Эда Харнесса, в то время руководившего гораздо более крупным отделением туалетных принадлежностей, на пост главы отделения изделий из бумаги. Чтобы обеспечить успех этого борющегося за выживание отделения, Моргенс предоставил в распоряжение Харнесса самые ценные технические и маркетинговые кадры компании. Еще раз высшее руководство продемонстрировало свою приверженность бумажному бизнесу во время затянувшегося периода разработки Pampers, первых в мире одноразовых подгузников, запущенных в массовое производство. Хотя этот бренд потерпел неудачу на первых трех пробных рынках, впоследствии он стал самым крупным одиночным брендом компании и одним из самых революционных потребительских товаров послевоенного периода.

Потребительские изделия из бумаги казались весьма многообещающим направлением бизнеса для P&G в период 1950-х годов. Как и в случае с многими другими видами потребительских товаров, спрос на изделия из бумаги резко возрос после окончания Второй мировой войны. Моргенс впоследствии утверждал, что его интерес к этой сфере подогревался опасением, что появление одноразовых бумажных салфеток и полотенец может плохо повлиять на работу тех подразделений P&G, которые занимались производством мыла и моющих средств. Зачем потребителю стирать кухонные полотенца и тряпки, если он может просто выбросить их? Намного лучше для P&G, посчитал Моргенс, будет совершить упреждающий удар и самой стать частью индустрии, которая могла бы сильно подорвать позиции компании на рынке мыла и моющих средств{218}218
  Говард Моргенс (Howard Morgens), беседа с Джоном Смейлом (John Smale) и Эдвином Артцтом (Edwin L. Artzt), 18 июня 1994.


[Закрыть].

Некоторые из коллег Моргенса были настроены не столь оптимистично, считая, что внедрение в бумажную отрасль потребует слишком больших затрат. Скептики указывали на то, что объем инвестиций, необходимый для успешного конкурирования на новом рынке, будет гигантским по сравнению со всеми прошлыми затратами P&G. Несмотря на это, в 1956 году руководство компании приняло решение о пробном выходе на рынок изделий из бумаги, а на следующий год P&G завершила поглощение компании Charmin Paper Mills – производителя бумажных полотенец и туалетной бумаги – расположенной в городе Грин-Бее (штат Висконсин){219}219
  Джим Эдвардс (Jim Edwards), интервью от 7 февраля 2001.


[Закрыть].

Моргенс, «Ред» Дюпри и Нейл Макэлрой публично одобрили эту сделку, ссылаясь на высокие темпы роста в сегменте потребительских изделий из бумаги{220}220
  «Диверсификация всегда была важна и выгодна для P&G; заявление председателя совета директоров», пресс-релиз P&G от 9 октября 1956, Архивы P&G; Нейл Макэлрой (Neil McElroy), «Беседа по поводу выплаты дивидендов», 19 января 1957, Архивы P&G; «О приобретении бумажной фабрики Charmin P&G», пресс-релиз P&G от 20 сентября 1956, Архивs P&G.


[Закрыть]. Они также разъяснили акционерам и представителям прессы логику этого приобретения. Поиск точек соприкосновения между разными продуктами был характерной чертой стратегии развития компании в прошлом, когда она искусно использовала уже развитые направления бизнеса как мостики к новым перспективным направлениям.

Бумажное производство имело две точки соприкосновения с уже развитыми направлениями бизнеса компании. Первая из них была технологической: в течение 35 лет P&G, а точнее ее дочерняя компания Buckeye Cotton Oil Co., вела исследования целлюлозных волокон. Вторая точка соприкосновения – длительный опыт компании в области маркетинга и дистрибуции недорогих потребительских товаров, в особенности чистящих средств. Так же как мыло и туалетные принадлежности, бумажные салфетки, полотенца и туалетная бумага сбывались через бакалейные магазины, универмаги и аптеки и тем самым примыкали к традиционному ассортименту P&G.

В последующие годы компания продолжала делать упор на «целлюлозные связи» через Buckeye. Однако на самом деле бумажные полотенца, салфетки и туалетная бумага как таковые имели мало общего с целлюлозным бизнесом. Buckeye производила не изделия из бумаги, а промежуточные продукты, которые поставлялись другим компаниям, производившим такие изделия, как вискозное волокно и фотопленка. И даже при наличии опыта Buckeye целлюлозный бизнес мог помочь P&G сделать лишь первые робкие шаги на рынке изделий из бумаги. Харнесс, возглавивший отделение изделий из бумаги в 1963 году, уверовал, что для достижения успеха компании необходимо полностью охватить все звенья вертикально интегрированного процесса, от закупки сырья до изготовления целлюлозы и бумаги, последующей переработки и, наконец, дистрибуции{221}221
  Гэри Мартин (Gary Martin), интервью от 31 мая 2000; Дик Фелдон (Dick Feldon), интервью от 28 июня 1994.


[Закрыть]. Годы спустя P&G отказалась от идеи вертикальной интеграции и в начале 1990-х годов продала компанию Buckeye.

Поглощение Charmin, отнюдь не бывшее логичным и неизбежным шагом, заставило P&G окунуться в совершенно незнакомый бизнес. Чтобы достичь успеха на этом направлении, компании необходимо было осваивать новые методы разработки продукции, ее производства, маркетинга и дистрибуции. Также необходимо было обойти двух крупных конкурентов: Scott Paper и Kimberly-Clark. Scott Paper, как лидер отрасли, была грозным соперником, представляя собой вертикально интегрированную однопрофильную компанию с одним из самых высоких уровней прибыли в бумажном бизнесе. Обладая мощным маркетинговым потенциалом, Scott фактически создала в 1930-е годы такую категорию товара, как бумажные полотенца{222}222
  «The Tissue-Paper War», Forbes, 15 January 1965, 21–23.


[Закрыть]. Kimberly-Clark, мировой лидер в производстве целлюлозной ваты, имела фору в два десятилетия в производстве и маркетинге таких потребительских изделий из бумаги, как гигиенические прокладки Kotex, занимавшие 60 % рынка США, и бумажные салфетки для лица (50 % объема продаж){223}223
  «Paper», Forbes, 1 January 1957, 85; «P&G vs. Scott: Battle of the Century», Forbes, 15 June 1963, 16.


[Закрыть]. (Kimberly-Clark поглотила компанию Scott в 1995 году.) Со стороны производителя мыла и пекарских жиров было довольно безрассудно ввязываться в борьбу с такими опытными и крепко стоящими на ногах конкурентами.

К моменту поглощения P&G компании Charmin Paper Mills в 1957 году последняя имела годовой объем продаж в 20 миллионов долларов, что в натуральном выражении превышало два миллиона коробок, и численность персонала в 1200 человек. Хотя эта компания существовала уже 66 лет, она конкурировала в основном лишь на региональном рынке, а 80–90 % ее объема продаж приходилось на территорию, начинавшуюся на западе от Питтсбурга и кончавшуюся на востоке от Денвера, а на юге доходившую до границы между штатами Кентукки и Теннесси. Компания выпускала туалетную бумагу под брендами Charmin и Lady Charmin, а также бумажные полотенца, женские прокладки и товары под брендами торговых сетей. Помимо этого, она поставляла продукцию корпоративным клиентам под торговой маркой Evergreen{224}224
  «Charmin Paper… Past… Present… and Future», Moonbeams, производственное издание, April 1965, 8; Дик Фелдон (Dick Feldon), интервью от 28 июня 1994.


[Закрыть]. Ни один из продуктов компании не занимал лидирующего положения на рынке; рыночная доля самого популярного продукта, туалетной бумаги Charmin, составляла всего лишь 14 %. В слепых испытаниях, проведенных P&G в 1957 году, все изделия Charmin проиграли аналогичным изделиям Scott Paper и Kimberly-Clark.

В разговорах между собой руководители P&G характеризовали Charmin как компанию, борющуюся за выживание. «Ее бумагоделательные машины были пятидесятилетней давности, – говорил Эдвардс. – У компании была одна относительно современная машина, но и ее мощность составляла [всего] примерно половину от заявленной»{225}225
  Говард Моргенс (Howard Morgens), интервью от 11–12 августа 1993; Уолтер Лингл (Walter Lingle), интервью от 27 сентября 1987; Джим Эдвардс (Jim Edwards), интервью от 7 февраля 2001.


[Закрыть]. Но даже при всем этом Charmin послужила для P&G своего рода экспериментальным проектом, способом изучить новый бизнес и опробовать новые продукты на территориально ограниченном рынке. P&G быстро поняла, что рыночная доля Charmin в пределах всей территории ее охвата слишком мала, и ей пришлось фактически уйти с некоторых рынков, чтобы повысить продажи в ключевых районах охвата{226}226
  Эд Харнесс (Ed Harness), высказывания во время обеда руководителей Charmin, 18 февраля 1965, Архивы P&G.


[Закрыть]. До 1962 года P&G даже не пыталась выйти за пределы территории охвата Charmin.

Руководство P&G не особенно вмешивалось в дела Charmin, позволяя менеджерам этой компании действовать по собственному усмотрению. Группа советников P&G во главе с вице-президентом по отделению изделий из бумаги Шайлером Коулом прилетала в Грин-Бей каждый понедельник, чтобы оказать посильную помощь. В течение первых трех лет команда Коула была сосредоточена на изучении данного направления бизнеса, разработке новых продуктов и фабричного оборудования и не думала о расширении. Проведение технологической модернизации Charmin было поручено отделению экспериментальных разработок P&G во главе с Виктором Миллзом. Charmin очень быстро взяла на вооружение более сложные финансовые и маркетинговые методики P&G, но с передачей технологических знаний возникали затруднения. В то время бумажное производство считалось чем-то вроде искусства, так же как в начале века производство мыла. «Charmin не имела четко установленных стандартов на продукцию и технологические процессы», – вспоминал Миллз{227}227
  Schisgall, Eyes on Tomorrow, 213; интервью с Виктором Миллзом (Victor Mills), отделение изделий из бумаги, 25 августа 1961, Архивы P&G.


[Закрыть].

Шесть или восемь инженеров-химиков P&G были на несколько месяцев откомандированы в Грин-Бей для ознакомления с технологией Charmin и определения степени контроля, которая могла быть достигнута. Они были встречены работниками Charmin с подозрением, и понадобилось еще около двух лет, чтобы такое отношение к P&G было преодолено. Департамент по разработке изделий из бумаги изменил технологию получения целлюлозной массы, применявшуюся Charmin, тем самым повысив контроль качества продукции и увеличив производительность на 50 %. P&G также установила гораздо более строгие правила техники безопасности. «Когда я впервые посетил Грин-Бей, то увидел, что у многих старых рабочих бумажной фабрики недостает пальцев на руках, – вспоминал инженер Ларри Сэнфорд. – Новичкам же говорили так: пока не потеряешь пару пальцев, настоящим рабочим не станешь!»{228}228
  Интервью с Виктором Миллзом (Victor Mills), отделение изделий из бумаги; Ларри Сэнфорд (Larry Sanford), интервью от 19 ноября 1998.


[Закрыть]

Прогресс в производстве туалетной бумаги и бумажных полотенец был намного более медленным, чем развитие фабрики Duncan Hines, нового приобретения, сделанного пищевым подразделением, и это происходило отчасти «из-за отсутствия хорошей технологической базы», как говорил Миллз. «Дело в том, что к выпуску смесей для кексов мы приступили после шестилетней исследовательской работы, в то время как в бумажном производстве мы начинали с нуля», – продолжал он{229}229
  Интервью с Виктором Миллзом (Victor Mills), отделение изделий из бумаги.


[Закрыть]. Тем не менее уже через год после поглощения P&G выпустила на пробный рынок свое первое изделие из бумаги – двухслойную туалетную бумагу White Cloud, которой через четыре года предстояло заменить бренд Lady Charmin. В планах P&G было построить бумажный бизнес на основе бренда White Cloud, а также новых салфеток для лица Puffs, выпущенных на пробный рынок в 1960 году на смену Charmin Facial.

Выход на новые рынки был ключом к успеху отделения изделий из бумаги. Но P&G посчитала выход Charmin за пределы традиционной рыночной территории, которая включала только 57 % всех домохозяйств США, слишком затруднительным. Этот «периметр» включал также смежные территории, такие как Сиракузы и Ютика, Оклахома-Сити и Денвер, а также Даллас и Форт-Уэрт. Конкуренты внимательно отслеживали все попытки расширения P&G и откликались расширением собственного ассортимента и новыми инициативами. Торговые агенты отделения изделий из бумаги P&G старались внедрить бренды Charmin, White Cloud и Puffs в тех местностях, которые были агрессивно завоеваны компаниями Scott и Kimberly-Clark{230}230
  Эд Артцт (Ed Artzt), интервью от 6 декабря 2002.


[Закрыть].

Моргенс, хотя и был в курсе всех трудностей отделения изделий из бумаги, не торопился привлекать к их разрешению высшее руководство компании, до тех пор пока не будет достигнут надлежащий уровень компетентности на месте. По его мнению, «это была бы неоправданная растрата людских ресурсов» в то время, когда у компании было много хлопот в связи с развитием пищевого направления. Проникновение P&G на потребительский рынок бумажных салфеток, полотенец и туалетной бумаги было таким медленным и незаметным, что привлекало мало внимания со стороны. В 1963 году журнал Forbes отзывался о предстоящей борьбе между Scott и P&G как об «одной из самых жестких конкурентных схваток в американском бизнесе XX века». Тем не менее, как говорилось в этой статье, «многие деловые люди вообще ничего об этом не знают»{231}231
  Говард Моргенс (Howard Morgens), интервью от 11–12 августа 1993; P&G vs. Scott, Forbes, 15 June 1963.


[Закрыть].

После шести лет незаметного развития Моргенс решился на активные действия. В 1963 году он снял Харнесса с поста руководителя отделения туалетных принадлежностей и назначил руководить отделением изделий из бумаги вместо Коула. Напутствие Моргенса было коротким: необходимо решить проблемы, иначе этот бизнес будет продан. Назначение Харнесса было явным знаком заинтересованности со стороны руководства; это сильно подняло моральный дух отделения. Сам же Харнесс отнесся к своему перемещению двояко: он опасался, что это назначение положит конец его амбициям относительно поста президента компании. Каковы бы ни были соображения Харнесса, вскоре стало ясно, что Моргенс готов выделить ему в поддержку существенные ресурсы, включая лучшие технические кадры P&G. Среди этих специалистов был Гарри Текленбург (будущий глава международного отделения НИОКР P&G), а вскоре команда «бумажных людей» пополнилась такими профессионалами, как Фред Уэллс и Джим Эдвардс. «Эти ребята были ‹…› душой мыльного бизнеса», – рассказывал Эд Артцт, который был также направлен в 1966 году в отделение изделий из бумаги для решения проблем с маркетингом и распространением продукции. Тем не менее Моргенс, не задумываясь, отозвал их из базового отделения мыла и синтетических моющих средств ради налаживания работы на отстающем направлении бизнеса{232}232
  Эд Артцт (Ed Artzt), интервью от 6 декабря 2002.


[Закрыть].

Географическое расширение требовало огромных капиталовложений в новые производственные мощности и оборудование, что было постоянным источником беспокойства для Харнесса как для нового руководителя отделения. «Как же мы можем предстать перед советом директоров и говорить о предприятии, которое в течение следующих нескольких лет, возможно, потребует инвестиций в размере 200 миллионов долларов, когда мы до сих пор не смогли продемонстрировать даже способность приносить прибыль в пределах имеющихся районов сбыта?» – вопрошал Харнесс в меморандуме 1964 года. (По оценкам, убыток отделения до выплаты налогов в следующем году должен был составить 4,7 миллиона долларов). Впоследствии Харнесс признавался, что этот опыт оказался «универсальной школой для парня, который вырос на рекламной составляющей бизнеса… Я никогда не сталкивался с проблемой крупных капиталовложений, до тех пор пока не попал в это целлюлозно-бумажное отделение». Чак Фуллграф, сменивший Харнесса на посту главы отделения в 1966 году, после того как последний был назначен вице-президентом и руководителем группы, вспоминал, что сделанные тогда капиталовложения настолько выходили за рамки обычных инвестиций компании, что многие считали их размер шокирующим. Привычные инвестиционные ориентиры двух более старых отделений (мыла и синтетических моющих средств; туалетных принадлежностей) совершенно не годились для отделения изделий из бумаги, и P&G в очередной раз убедилась в том, что недооценила уровень затрат на пуск нового оборудования. По более поздней оценке Фуллграфа, затраты по вводу годового объема мощностей на бумажном производстве в семь или восемь раз превосходили аналогичный показатель по синтетическим моющим средствам и еще больше – по туалетным принадлежностям{233}233
  Эд Харнесс (Ed Harness), служебная записка Биллу Сноу (Bill Snow) и другим, 12 марта 1964, Архивы P&G; «Meet Our New Chief Executive Officer», Moonbeams, производственное издание, 1974, 16; Чак Фуллграф (Charles Fullgraf), интервью от 20 сентября 1995.


[Закрыть].

Эти огромные затраты явились подтверждением предсказаний руководителей компании Scott Paper, сделанных сразу после вхождения P&G в эту сферу бизнеса. Еще в конце 1950-х годов они оценили будущие затраты P&G на создание производственных мощностей, равных мощностям Scott, примерно в миллиард долларов – сумму, соразмерную с годовой выручкой P&G. Президент компании Scott Харрисон Ф. Даннинг полагал, что такие неподъемные затраты заставят P&G отказаться от своих планов{234}234
  «The Tissue-Paper War», 22.


[Закрыть].

Крупные инвестиции пошли в том числе и на расширение и модернизацию производственных мощностей Charmin в Грин-Бее и Чебойгане (штат Мичиган). К 1965 году Грин-Бей стал вторым по величине производственным комплексом P&G после Ivorydale. В апреле того же года P&G обнародовала план еще более крупных инвестиций в строительство современного завода в Мехупани, местечке рядом с городом Скрантоном в Пенсильвании. Наблюдатели сочли этот шаг прямым вызовом компании Scott Paper, чья штаб-квартира располагалась неподалеку в Филадельфии. Новый завод в Мехупани с производственной площадью в 52 акра должен был стать одним из крупнейших заводов в мире. Он требовал привлечения рабочей силы численностью в несколько сотен человек, и для них P&G построила жилье и внесла 100 тысяч долларов на строительство больницы{235}235
  Завод в Мехупани не был достроен вплоть до начала 1970-х, хотя первая бумагоделательная машина была запущена там еще в мае 1967 года. К июлю 1968 года на целлюлозном заводе было налажено производство дешевой сульфитной целлюлозы, используемой при изготовлении туалетной бумаги и бумажных полотенец.


[Закрыть]. В течение 1960-х и начале 1970-х годов компания построила и приобрела дополнительные бумажные фабрики в таких городах, как Кейп-Джирардо (штат Миссури), Модесто и Окснард (Калифорния), Олбани (Джорджия), Ойскирхен (Западная Германия) и Белвилл (Онтарио, Канада). В 1969 году P&G существенно расширила свои лесные угодья, приобретя королевскую лицензию на право пользования территорией площадью почти в 3,6 миллиона акров в Великих Прериях (провинция Альберта, Канада).

Отделение изделий из бумаги требовало гораздо больше персонала, чем отделения мыла и синтетических моющих средств и туалетных принадлежностей. Чтобы удовлетворить такие огромные запросы, компании нужно было переводить работников из других отделений, а также нанимать и обучать тысячи новых. Постоянной проблемой стало привлечение в достаточных количествах инженеров по технической поддержке. По воспоминаниям Уэллса, пуск завода в Мехупани занял четыре года и был «ужасно мучительным» процессом, так как новые бумагоделательные машины нужно было устанавливать примерно каждые полгода. В этой связи Уэллс отдавал должное Эдвардсу, который сумел найти достаточно талантливых работников для укомплектования нового завода. Эдвардс «досконально знал все технологические цепочки мыловаренного производства» в P&G и «вытаскивал оттуда десятки, а может быть сотни, менеджеров и инженеров и делал из них специалистов по производству бумаги и изделий из нее»{236}236
  Фред М. Уэллс (Fred M. Wells), интервью от 9 июня 1984. См. также: Джим Эдвардс (Jim Edwards), служебная записка Эду Харнессу (Ed Harness), февраль 1966, Архивы P&G.


[Закрыть]. В первые полгода наблюдалась такая нехватка квалифицированных менеджеров, что их приходилось самолетом доставлять в Мехупани с заводов компании в Грин-Бее.