Текст книги "Стратегический менеджмент"

2.2. Понятие стратегической единицы бизнеса и портфеля организации

Одной из важнейших задач стратегического менеджмента является разработка принципов группирования подразделений организации. Анализируя деятельность организаций корпоративного уровня, американский исследователь предпринимательства Чандлер показал, что успешные корпорации, расширяющие свою деятельность, проходят примерно одинаковые этапы структурного развития. Он выделил три стадии структурного развития: первая стадия – линейная структура; вторая стадия – функциональная структура; третья стадия – филиальная (дивизиональная) структура.

Многие корпорации, расширяя географию своей деятельности и продолжая стратегию диверсификации, столкнулись с проблемой перегрузки в системе управления компанией в целом. Реорганизация диверсифицированных компаний происходила путем разделения всех видов бизнеса на независимые единицы бизнеса, которые могли действовать как самостоятельные хозяйственные подразделения компании. Эти самостоятельные хозяйственные структурные подразделения получили название стратегические единицы бизнеса (СЕБ).

Исследователи стратегического менеджмента Кузнецова С.А. и Маркова В.Д., определяют стратегические единицы бизнеса (СЕБ) как внутрифирменную организационную единицу, отвечающую за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегмента целевого рынка.

Функции, выполняемые стратегическими единицами бизнеса:

1. Должны быть центром прибыльности, которые отвечают за реализацию конкретных программ или за ведение отдельных видов бизнеса. Перед ними должны быть поставлены конкретные задачи по разработке и внедрению новых продуктов, по проникновению на новые сектора рынков, определены плановые показатели рентабельности их деятельности, ресурсы, за счет которых эта деятельность будет осуществляться, ограничения, которых они должны придерживаться для обеспечения сбалансированного и защищенного от рисков развития организации.

2. Должен быть разработан механизм управления, согласовывающий деятельность центров прибыльности, обеспечивающий контроль за соответствием текущей ситуации намеченным плановым показателям, и обратные связи, позволяющие корректировать возникающие негативные моменты. Необходимо также определить требования к численности и квалификации персонала, который был бы в состоянии решить поставленные перед организацией и его подразделениями задачи.

4. Планом СЕБ должны быть четко определены источники средств, за счет которых организация собирается реализовывать программы своего развития.

5. Планом СЕБ должны быть предусмотрены стратегии поведения организации в целом и его отдельных подразделений в неблагоприятных форс-мажорных обстоятельствах, включая разработку сценариев сворачивания деятельности на отдельных сегментах рынков и подготовку альтернативных инструментов размещения высвобождающихся ресурсов.

Выделение стратегических единиц бизнеса строится на основе сегментации рынка. Сегмент – это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия [28, с. 22].

В качестве критериев сегментации чаще всего используют:

– географические критерии (мировой рынок, национальный рынок, локальный рынок);

– демографические факторы (пол, возраст, уровень дохода, семейное положение, социальный статус и т. д.);

– поведенческие факторы (образ жизни, увлечения и т. д.).

Наличие стратегических бизнес-единиц, действующих в рамках филиалов или дивизионов крупных корпораций, наряду с получаемым эффектом часто приводит к проблемам в управлении. Наиболее слабой стороной организаций с филиальной структурой является их недостаточная гибкость, причиной которой является громоздкая многоступенчатая организационная структура. С такими проблемам столкнулись корпорации General Electric, Du Pont, General Motors. Аналогичные проблемы существуют и в российских крупных корпорациях (ЛУКОЙЛ, РУСАЛ, АВТОВАЗ и др.)

Так как рынок слишком сложен, руководству компаний приходится решать вопросы в самых различных областях, необходимых для достижения успеха, многие организации прибегают к использованию аутсорсинга, т. е. передачи ряда функций управления организациям, специализирующимся в какой-либо функции управления. Это позволяет компании сохранить конкурентоспособность и сконцентрироваться на конкретной продукции и на конкретном потребителе.

Все большее число современных исследователей [29, с. 23] приходят к выводу, что следующая стадия в развитии организационных структур управления – это сетевая структура. Сетевыми структурами называют «оболочечные» или «пустотелые» фирмы, в которых часть бизнес-функций, прежде всего производство, переданы на контрактной основе сторонним подрядчикам [29, с. 24].

Основное преимущество сетевой формы бизнеса – это групповое ведение бизнеса, гибкость и адаптивность к изменениям спроса, международной торговли и конкуренции.

Совокупность бизнес-единиц, принадлежащая одному и тому же владельцу, в стратегическом менеджменте называется портфелем. Такой портфель называют еще корпоративным портфелем организации.

2.3. Уровни стратегий, используемых в деятельности коммерческих организаций

Современная теория менеджмента различает несколько типов стратегий (рис. 2):

1) корпоративную (общефирменную) стратегию;

2) стратегию бизнеса;

3) функциональные стратегии.

4) операционные стратегии

О корпоративной (общефирменной) стратегии необходимо говорить в том случае, если это диверсифицированное образование, т. е. присутствует на различных рынках. Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании, пронизывает всю деятельность компании, охватывая все ее СБЕ. Она состоит из действий, принимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях. Корпоративную стратегию разрабатывают руководители высшего звена – они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей низших звеньев. Разработка корпоративной стратегии включает в себя принятие таких решений как:

1) изменение сферы приложения капитала;

2) закрытие убыточного или непривлекательного бизнеса, либо дотирование какой-либо сферы деятельности;

3) выход на новый перспективный рынок;

4) создание производственной цепочки в рамках корпорации (так называемая родственная диверсификация);

5) расширение хозяйственного портфеля и привлечение внешних инвестиций;

При разработке корпоративной стратегии особое внимание уделяется управленческим решениям. Именно в рамках общефирменной стратегии происходит распределение управленческих функций с целью достижения максимального синергетического эффекта при взаимодействии родственных подразделений.

Ниже уровнем следует деловая стратегия. Она сконцентрирована на действиях, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной СБЕ. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции, а цель деловой стратегии – в установлении и укреплении долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке.

Рис. 2. Составляющие рыночные корпоративные стратегии компании

Далее следуют функциональные стратегии, которые относятся к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения (НИОКР, маркетинг, управление персоналом, управление финансами, управление IT-технологиями и т. д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее имеется основных направлений деятельности. Хотя функциональная стратегия и является более узкой по сравнению с деловой, тем не менее, она позволяет конкретизировать действия и практические шаги по обеспечению управления отдельными подразделениями. Главная ответственность возлагается на руководителей функциональных подразделений.

Самым нижним уровнем являются операционные (текущие) стратегии. Они определяют, как управлять организационными звеньями, а также как обеспечить выполнение важных оперативных задач. Ответственность за исполнение операционный стратегий возлагается на руководителей среднего звена. Несмотря на то, что операционные стратегии являются основанием пирамиды разработки стратегии корпорации, их важность не должна быть принижена. Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий. Характеристика основных типов стратегии компании приведена в табл. 2.

Каждая из функциональных стратегий представляет собой программу действий организации в соответствующем направлении с целью достижения определенных количественных или качественных показателей, характеризующих будущее состояние организации. Так, финансовая стратегия может быть направлена на достижение определенного роста рыночной стоимости организации, ликвидности его акций и других показателей. Маркетинговая стратегия может иметь своей целью рост доли на рынке данной организации. Так, критерием информационной стратегии банка может быть доля клиентов, охваченных системой «банк-клиент», рост доли автоматизированных операций, внедрение Интернета и онлайновых операций. Банк будущего невозможно представить без IT-стратегии, которая должна быть ориентирована на создание единой архитектуры хранения данных о всех сторонах деятельности банка. Такое единое хранилище данных станет для банка объективной системой поддержки управленческих решений, включая стратегическое планирование.

Свидетельством, что у организации есть стратегия, являются положительные ответы на следующие вопросы.

1) организация является инициатором внедрения инноваций или лидером в своем сегменте рынка;

2) текущая деятельность планируется на основе стратегических планов и целей;

3) весь коллектив организации знает и разделяет стратегические цели развития организации;

4) стратегия – основной критерий принятия инвестиционных и иных долгосрочных решений;

5) каждый сотрудник знает меру своего вклада в достижение организацией стратегических целевых показателей (финансовых и нефинансовых);

6) внедрена система сбалансированных показателей;

7) система сбалансированных показателей ресурсно обоснована и дополнена системой мотивации сотрудников.

Таблица 2

Характеристика основных типов стратегий компании

В организации отсутствует стратегия и не используются принципы стратегического менеджмента, нацеленные на рост бизнеса и его стоимости, если:

1) концепция развития организации сосредоточена в головвх у одного-двух топ-менеджеров;

2) она не известна сотрудникам и, следовательно, не дополнена системой количественных показателей эффективности их работы и мотивации;

3) отсутствует прогноз ресурсной обеспеченности развития организации.

2.4. Основные этапы стратегического менеджмента

Обязательными элементами процесса стратегического управления являются: а) фактографический анализ; б) собственно планирование (процесс выбора) и в) реализация принятого решения (стратегии). На рис. 3 приведена традиционная модель процесса стратегического менеджмента (27, с. 33).

Рис. 3. Традиционная модель процесса стратегического менеджмента

Этапы разработки стратегии, предложенные Гарвардской школой бизнеса

Лидером Гарвардской школы бизнеса, К. Эндрюсом была предложена базовая модель разработки стратегического плана, которая разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», так как она основана на утверждении о том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии.

Согласно этой модели процесс стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.

Возможности внешней среды могут и должны быть использованы за счет реализации сильных сторон организации. В свою очередь необходимо выявить угрозы внешней среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму.

В основе данной модели лежат следующие основные методологические принципы:

1. Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что разрабатываемая стратегия должна возникать не интуитивно и не в результате внезапного появления из «потока проблем», а быть продуктом тщательно контролируемого и осознанного процесса обдумывания и принятия решений. К. Эндрюс подчеркивает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя внезапно появляющиеся стратегии «концептуальным врагом стратегии».

2. Руководить процессом разработки стратегии развития фирмы должен топ-менеджер. Исполнительный директор должен быть своеобразным «архитектором» стратегии, а также определять, какие дополнительные ресурсы и возможности можно привлечь к процессу стратегического планирования.

3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.

4. Стратегия развития фирмы должна быть уникальной и является результатом созидательного проектирования, т. е. стратегия должна содержать в себе отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития и не формироваться по аналогии или шаблону.

5. Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда все альтернативные стратегии имеют полное описание и окончательно выбрана лучшая из них.

6. Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком.

7. Стратегия развития фирмы должна также предусматривать разработку определенного механизма ее реализации. В соответствии с этим все сотрудники должны обладать определенными знаниями и ресурсами, а главное – желанием реализовать избранную стратегию.

К. Эндрюс сконцентрировал свое внимание на исследовании роли внешнего руководства предприятия в процессе разработки и реализации стратегии его развития.

Кроме того, автор предложил интересный подход к формированию системы оценки стратегий:

1. Согласованность – стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на происходящие во внешней среде изменения.

2. Последовательность – стратегия развития предприятия не должна содержать противоречивых целей и программ.

3. Преимущество – стратегия должна обеспечивать возможность развития и поддержания конкурентного преимущества в сфере деятельности организации.

Осуществляемость – стратегия должна предусматривать реальные возможности для ее реализации и по возможности исключать чрезмерный расход ресурсов организации.

Этапы разработки стратегии, предложенные И. Ансоффом

Модель формирования стратегического плана, предложенная И. Ансоффом, имеет два принципиальных отличия от модели Гарвардской группы.

Во-первых, в процесс стратегического планирования вводится понятие формализованных целей – в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства в модели Гарвардской группы.

Во-вторых, Ансофф предпринял попытку описания процесса стратегического планирования в виде определенной формализованной блок-схемы, которая предполагает подробную разработку списков факторов, учитываемых в процессе принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке с приданием им весовых коэффициентов, а также различных диаграмм и правил выбора той или иной альтернативы.

Но поскольку основная схема формирования стратегического плана, по словам даже самого И. Ансоффа, является слишком детализированной, он предлагает и укрупненную модель формирования стратегического плана (рис. 4).

Согласно этой модели процесс стратегического планирования начинается с определения первоначальных целей развития предприятия. В соответствии с этими целями проводится анализ и оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней среды. Целью такого рода анализа является выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на рынки сбыта и диверсификации производства.

Рис. 4 Этапы разработки стратегического плана по И. Ансоффу

По мнению И. Ансоффа, процессу разработки стратегии диверсификации на предприятии должно предшествовать принятие стратегического решения, связанного с обеспечением синергического (системного) эффекта от всех элементов, образующих его организационную структуру. На основе такого стратегического решения формируются конкретные стратегии диверсификации и расширения рынка сбыта для уже производимых предприятием товаров. В своей сумме или по отдельности эти стратегии формируют общую стратегию продукт – рынок для предприятия.

Вместе с тем, как считает И. Ансофф, в целях обеспечения целостности стратегический план развития предприятия должен содержать также финансовую и административную стратегии. Причем финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, направленных на обеспечение прироста финансового потенциала предприятия. В свою очередь административная стратегия предполагает набор правил по организационному развитию предприятия.

Стратегия развития предприятия, с одной стороны, должна быть связана с конкретными стратегическими альтернативами, а с другой – с синергетическим эффектом как характеристикой целостности предприятия.

Наиболее существенным отличием модели стратегического планирования И. Ансоффа от модели Гарвардской группы является учет обратной связи, которая обеспечивает интерактивность процедуры формирования стратегического плана и непрерывность ее реализации.

Этапы разработки стратегии, предложенные Г. Штайнером

Модель Г. Штайнера в определенной мере можно считать симбиозом моделей Гарвардской группы и И. Ансоффа.

По мнению Г. Штайнера, предметом, которым может заниматься стратегическое планирование, является любая деятельность, касающаяся предпринимательства. Особое внимание уделяется вопросам стратегического контроля, смысл которого заключается в поддержании постоянной нацеленности предприятия на выполнение стратегических задач. Более того, стратегический контроль рассматривается в значении пересмотра и принятия предложенных стратегий.

Оценка стратегических факторов предполагает выявить направление развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование организации [20, с. 30] Цель анализа стратегических факторов – выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации и построение SWOT-анализа. Основой анализа внешней среды является исследование конкурентной среды организации, проводимое методами и средствами менеджмента и маркетинга. В стратегическом менеджменте пофакторному анализу внешней и внутренней среды предшествует четкое определение ориентиров развития на будущее. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются миссия организации и ее долгосрочные цели.

На втором этапе стратегического менеджмента происходит формирование альтернативных направлений (стратегий) развития организации, их оценка и выбор оптимальной стратегической альтернативы для реализации. Основными инструментами анализа являются количественные методы прогнозирования, сценарный подход, портфельный анализ. Чем больше методов используется для выбора той или иной стратегии, тем выше качество принимаемого решения, т. е. стратегия должна быть реалистичной и обоснованной.

2.5. Миссия и цели организации

В современных условиях невозможно недооценивать значение миссии компании. Четко сформулированная и известная всем сотрудникам компании миссия является основой для целей, которые являются, в свою очередь, отправной точкой оценки и выбора альтернатив при принятии управленческого решения. Формулирование миссии компании – это первый и основополагающий шаг стратегического корпоративного управления.

Миссия компании представляет собой качественно выраженную совокупность стратегических целей и предпринимательских способностей. Миссия помогает определить, чем в действительности занимается компания, каковы ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Необходимость выбора миссии была признана многими выдающимися руководителями.

Руководители компаний должны понимать важность четкого формулирования миссии, которая является:

1) базой для:

• разработки стратегии;

• принятия решений;

• разрешения конфликтов;

• построения системы мотивации персонала;

2) способствует формированию единения внутри организации, созданию корпоративного духа и организационной культуры.

3) Способствует формированию и закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды:

а) клиентов;

б) поставщиков;

в) инвесторов;

г) партнеров;

д) рынка труда.

Обычно различают широкое и узкое понимание миссии. В широком понимании миссия – это выражение философии и смысла существования организации. Философия организации обычно редко меняется, а смысл существования может изменяться в зависимости от изменений в самой организации и среде ее существования. В узком понимании миссия – это причина, по которой существует организация. Здесь раскрывается смысл существования и отличие данной организации от других подобных.

Формулирование миссии способствует решению целого ряда проблем управления. Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений. Во-вторых, в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний миссия способствует объединению обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях. В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия.

Цель деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, которые связаны с ее функционированием. Такими группами, чьи интересы оказывают влияние на деятельность компании, а следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:

1) собственники организации – создают саму организацию, развивают ее для решения своих жизненных потребностей;

2) сотрудники организации – обеспечивают своим трудом деятельность организации и получают за это компенсацию, с помощью которой также удовлетворяют свои жизненные потребности;

3) клиенты организации – отдают свои ресурсы в обмен на продукт фирмы и удовлетворяют с его помощью свои потребности;

4) партнеры организации – оказывают коммерческие и некоммерческие услуги организации и получают соответствующие услуги от нее;

5) местное сообщество – взаимодействует с организацией, непосредственно формирует внешнюю среду организации;

6) общество в целом – формирует макроокружение, предоставляя ресурсы для функционирования организации и потребляя ее продукт.

Миссия должна в той или иной мере отражать интересы всех шести групп лиц. Но степень проявления интересов этих групп различна и зависит от размеров организации, сферы ее деятельности и территориального расположения. Поскольку наиболее сильное влияние на миссию организации оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей, интересы этих трех групп обязательно должны быть учтены при формулировании миссии организации.

Итак, наличие миссии позволяет:

1) собственникам – договориться о направлении и приоритетах развития бизнеса;

2) партнерам и поставщикам фирмы понять место, которое стремится занять фирма на рынке;

3) сотрудникам фирмы почувствовать себя командой единомышленников, нацеленной на достижение успеха, ощутить свою значимость, получить моральные стимулы работы;

4) потребителям продукции фирмы со вниманием и заинтересованностью относиться к фирме, которая может удовлетворить их нужды и потребности, следить за продукцией фирмы;

5) обществу в целом (в первую очередь в лице государственных органов) понять социальное предназначение компании;

6) определение миссии предполагает ответ на вопрос: "Какую пользу фирма приносит потребителям?"

Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия. Как правило, она выражается в виде лозунга.

Совершенно очевидно, что без четко сформулированной миссии нельзя определить цели компании. Без знания целей невозможно поставить четкие задачи. Однако не столь очевидным бывает для предпринимателей определение этой самой миссии. Многие отвечают, что это прибыль. Но это абсолютно неверный подход. Как открытая система, организация может получать прибыль только при взаимодействии с окружающей средой, т. е. удовлетворяя некоторые потребности, находящиеся вне ее. Поэтому в целях получения прибыли фирма должна следить за тем, что происходит во внешней среде и в соответствии с этим корректировать свои цели и миссию. Именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководитель должен ответить на два вопроса:

• «Кто наши клиенты?»

• «Какие потребности клиентов мы можем удовлетворить?»

Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентом некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.

Существует целый ряд проблем в российской практике разработки и внедрения миссии в организациях:

1) руководство не считает миссию необходимой для компании;

2) на практике миссия не становится реальным документом, отражающим видение компании на свое ближайшее будущее;

3) миссия принимается персоналом организации как документ, отражающий видение руководством перспектив компании, положения которого необходимо неукоснительно исполнять.

Если руководство компании не осознает необходимости стратегического планирования, то не стоит начинать разговор о миссии организации.

Если нет потребности получить конкретный ответ на вопрос: "Какой я хочу видеть свою организацию через год?", то просто невозможно воспринять миссию организации как рабочий инструмент, необходимый на начальной стадии разработки стратегического плана.

Поэтому при разработке миссии организации следует говорить не о философских аспектах ведения бизнеса, которые многим собственникам представляются чистой абстракцией, а отвечать на конкретные вопросы:

1. какие продукты мы хотим производить;

2. где и кому мы хотим их продавать;

3. как компания будет заботиться о работниках;

4. как мы будем взаимодействовать с государством и обществом;

5. чем мы отличаемся от конкурентов? и т. д.

Теперь рассмотрим технику написания миссии. Текст миссии организации должна составить группа стратегического планирования при обязательном участии руководителя компании. Подготовку проекта миссии не следует перепоручать какому-то одному специалисту, например начальнику отдела маркетинга, поскольку миссию организации должен определять коллектив. Лучше пригласить на заседания группы стратегического планирования профессионального консультанта, но не для того, чтобы он сам сформулировал миссию, а для руководства общей дискуссией.

Группа стратегического планирования готовит проект миссии и раздает работникам фирмы с просьбой прокомментировать проект и дать предложения по его корректировке. Затем текст миссии окончательно редактируется и доводится до сведения всех работников. Для этого существует много способов – от распространения текста миссии на различных печатных и сувенирных материалах (например, компания Dallas semiconductor закупила для своих работников обычные кофейные стаканы, напечатала на них свой логотип и текст миссии и раздает их всем работникам, включая вновь поступивших, а также клиентам и партнерам) до регулярного обсуждения миссии при рассмотрении результатов выполнения месячных и квартальных планов.

Текст миссии должен содержать 9 – 10 предложений. Нужно помнить, что это документ, положения которого надо будет выполнять. Именно это будут оценивать клиенты, акционеры и персонал организации.

Текст миссии должен быть прост и понятен. Кроме того, выполняя рекламные цели, миссия является в то же время тем документом, с которым вы должны в каждом цикле стратегического планирования согласовывать все планы действий. Помимо этого, каждый следующий цикл стратегического планирования должен начинаться с трудного, но необходимого анализа соответствия деятельности компании установленным в миссии целям, а также рассмотрения необходимости пересмотра миссии. Этот анализ должен основываться на конкретных количественных и качественных показателях.

Можно перечислить следующие этапы создания миссии организации:

1. Определение людей, которые будут участвовать в создании текста миссии. Это должна быть небольшая группа авторов, состоящая из опытных людей, способных мыслить творчески;

2. Установление сроков и времени работы над миссией;

3. Определение целевой аудитории документа – от этого зависит его структура;

4. Выработка стиля оформления;

5. Разработка программы ознакомления персонала организации с текстом миссии.

Тесно связано с миссией понятие видения организации. Ведь основной вопрос относительно стратегии компании, который должен задавать себе руководитель при формулировке миссии, это: "Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?". Ответы на этот вопрос составляют стратегическое видение.

Стратегическое видение – взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься и каков долгосрочный курс.

Также стратегическое видение – это внутренний документ, необходимый руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании. Если миссия ориентируется на потребителя, то видение компании акцентирует внимание на принципах деятельности, которые позволяют реализовать эту миссию.

При разработке видения менеджеры компании должны определить:

1) как они видят будущее своей компании;

2) в каком направлении она должна развиваться;