Текст книги "Стратегический менеджмент"

3) какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты;

4) какое положение в отрасли компания должна занять в долгосрочной перспективе.

Фактически, видение является тщательно и подробно, на детальном уровне описанной целью компании. Таким образом, формулирование видения компании является разновидностью планирования на стратегическом уровне. Сформулированное стратегическое видение значительно снижает риск случайных решений и обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании.

Примеры формулировки стратегического видения и миссии

Microsoft Corporation – производство программного обеспечения

«Предоставить каждому возможность полностью реализовать свой потенциал».

Intel – производство процессоров для ПК

"Создавать и улучшать компьютерные технологии для создания и улучшения жизни каждого человека на земле".

Apple – производитель персональных и планшетных компьютеров

«Обеспечить студентов, педагогов, творческих профессионалов по всему миру лучшими персональными компьютерами благодаря использованию инновационных решений».

Nestle S.A. – производитель продуктов питания.

«Наша миссия – быть лидирующей и наиболее ценной компанией в мире по производству здорового и полноценного питания на основании соблюдения общечеловеческих ценностей и принципов».

ИКЕЯ – производство и продажа предметов для дома.

«Наша миссия – изменить к лучшему повседневную жизнь простых людей».

X5 Retail Group – лидер розничной торговли России.

«Наша миссия – создать самую крупную и эффективную в России мультиформатную продуктовую розничную компанию, абсолютного лидера розничной торговли России, способного на равных конкурировать с ведущими международными сетями.»

Определив миссию и видение организации, можно приступить к постановке целей. Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация.

Трудно переоценить значение целей в организации. Они являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивации, и наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов как отдельных работников и подразделений, так и организации в целом. Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.

Цели подразделяются на стратегические (долгосрочные) и тактические (среднесрочные).

Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. Выделяют семь ключевых областей, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

3. Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть: выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара и улучшение обслуживания клиентов.

4. Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.

5. Финансы. Общая цель – сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.

6. Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.

7. Менеджмент. Ключевая цель в этой области – определение критических сфер управленческого воздействия.

Тактические цели формируются при определении оперативных задач управления. Безусловно, при их формировании учитываются стратегические цели организации. Более того, тактические цели ставятся для организации средством обеспечения достижения ее стратегических целей. А совокупность тактических целей может оказать влияние на корректировку стратегических.

Цели – это конкретные показатели с четкими значениями, которые компания должна достигнуть за плановый период. К сожалению, не все организации, занимающиеся внедрением стратегического управления, ставят перед собой ясные цели. Часто менеджеры пытаются избежать четкой постановки целей, так как если цели компании будут четко расписаны, потом придется отвечать за их исполнение. А когда в компании все «туманно и расплывчато», то легче уйти от ответственности.

Преимущества формализованного установления целей:

1. Если цели не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действий, не соответствующих целям. Их формализация стимулирует дискуссию внутри компании, что уменьшает риск непонимания или неполного понимания.

2. Если цели четко определены, возможные конфликты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования.

3. Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо для всех отделом организации.

При формализации целей необходимо помнить, что они должны удовлетворять пяти критериям, которые часто называют SMART-критериями:

4. Конкретность (Specific).

Исключаются формулировки типа «повышение эффективности работы предприятия», так как при этом не определено, что такое эффективность и насколько именно ее надо повысить. Для того чтобы цели были конкретны и понятны всем сотрудникам, в компании должен быть разработан глоссарий с расшифровкой всех терминов. В частности, все, что касается формулировок целей, должно быть записано в положении о стратегическом управлении. Естественно, сотрудники компании должны иметь доступ к данной информации.

5. Измеримость (Measurable).

Если цель нельзя измерить, ее достижение невозможно контролировать, поэтому при утверждении какого-либо показателя в качестве цели необходимо определить, как этот показатель будет рассчитываться. Может показаться, что данный критерий является излишним, так как если цель конкретна, то она, естественно, измерима.

С одной стороны, это вполне логично, но с другой – на практике может оказаться так, что измерение этой цели – процесс очень сложный или дорогостоящий. Например, такая цель, как завоевание определенной доли рынка, от некоторых компаний может потребовать значительных финансовых и временных затрат, хотя при этом для нее можно установить конкретное целевое значение.

6. Достижимость (реализуемость) (Achievable).

Цели должны быть реальными. Если они легко достижимы, это расхолаживает персонал. Если же каждый раз цели завышаются, то у сотрудников возникает психологическая неприязнь к работе. Получается, что можно стараться изо всех сил и при этом все равно не достигать цели. Такая модель работы может впоследствии привести к тому, что даже реальная цель не будет достигнута, так как сотрудники уже привыкли к неуспеху.

7. Значимость (Relevant).

При определении целевых показателей предприятия, с одной стороны, необходимо, чтобы в системе стратегического планирования было задействовано как можно больше показателей – для комплексного охвата всей деятельности компании. Но, с другой стороны, чем больше показателей, тем сложнее система, в этом случае даже менеджерам будет трудно ориентироваться в ней и принимать адекватные решения. Поэтому при выборе целевых показателей нужно обязательно оценивать их с точки зрения значимости и каждый раз ставить вопрос о целесообразности их использования.

8. Определенность во времени (Timed/Timed-bound).

Когда компания разрабатывает стратегический план и устанавливает для себя цели, обязательно нужно определить период планирования. Достижение целей следует всегда привязывать к конкретным срокам. Если этого не делать, будет непонятно, когда проводить контроль достижения целей. Кроме того, иногда возникает необходимость в корректировке целей по ходу реализации стратегического плана компании. Пересмотр цели может быть связан с тем, что определенные факторы не были учтены или были учтены неправильно. При этом промежуток времени, после которого вносятся такие корректировки, определяется заранее.

Цели предприятия могут быть скорректированы по результатам комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнеса. Определение миссии и целей служит основой для выбора стратегии и общей политики предприятия.

Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного для применения на практике инструмента можно использовать модель дерева целей приведена на рис. 5.

Рис. 5. Иерархия целей организации

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

1) общая цель должна содержать описание конечного результата; при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

3) при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;

2) подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;

3) фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры.

Установление целей включает в себя четыре этапа:

1. Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.

2. Установление целей для организации в целом. Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.

3. Построение иерархии целей. Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей. Предполагает построение "дерева целей", в котором фиксируется четкая зависимость цель-средство.

4. Установление индивидуальных целей. Для того чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей. Основные из них следующие:

1. Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства.

2. Упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т. д.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. Здесь важен баланс между централизацией и децентрализацией при принятии решения. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

Примеры стратегических и финансовых целей

ГМК «Польский никель» – войти в пятерку крупнейших мировых горно-металлургических компаний по капитализации, удвоить выручку на российских предприятий, выйти на новые рынки и провести продуктовую диверсификацию.

РУСАЛ – сократить энергозатраты, увеличить производство продукции с добавленной стоимостью, оптимизировать расходы сырья и материалов, совершенствовать технологии.

ОАО «Полюс золото» – производитель золота в России и Казахстане.

Паращивать свои производственные мощности как за счет расширения действующих ГОК, так и за счет строительства новых золоторудных предприятий.

ИКЕЯ – «Увеличить объемы продаж и уровень удовлетворенности покупателей для расширение мебельного рынка в России».

Вимм-Билль-Данн – «Поднять стандарты потребления на более высокий уровень, предлагая высококачественную продукцию широкого ассортимента, что дает возможность обеспечивать потребителей продуктами по приемлемым ценам. Удвоить продажи и повысить рентабельность».

Ford Motor Company (стратегические цели) – «Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками».

Вопросы и задания

1. Дайте обобщающее определение миссии организации.

2. Приведите примеры миссий организаций.

3. Приведите примеры организаций, испытывающих трудности в формировании миссии. В чем может быть причина этих трудностей?

4. Сформулируйте определение стратегической цели организации. Раскройте классификацию целей организации.

5. Что вы понимаете под бизнес-единицей и портфелем организации?

6. Охарактеризуйте основные уровни разработки стратегии в организации корпоративного уровня.

7. Приведите примеры корпоративной, бизнес и функциональной стратегии организации

Глава 3
Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации

3.1. Принципы пофакторного анализа среды организации

Анализ среды является основополагающим этапом стратегического управления, он создает базу для определения миссии и целей организации, формирования стратегии поведения и возможность реализации этой стратегии.

Организация, являясь частью макросистемы должна поддерживать баланс во взаимоотношениях с этой средой. При этом для каждой фирмы базовыми являются три процесса:

1) получение ресурсов из внешней среды (вход);

2) превращение ресурсов в продукт (преобразование);

3) передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление должно обеспечить баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания [33, с. 125].

Анализ средней и внутренней среды является основой для принятия любых решений о деятельности организации.

В основе анализа среды деятельности организации лежат следующие принципы:

• системный подход, в соответствии с которым фирма рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая из ряда подсистем;

• принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов организации;

• динамический принцип и принцип сравнительного анализа; анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм;

• принцип учета специфики фирмы (отраслевой и региональный).

Целью пофакторного анализ является выявление тех данных внутренней и внешней среды организации, которые наибольшим образом влияют на стратегическое видение и возможности фирмы. Исходя из результатов этого анализа определяется полная картина стратегического положения организации и определяются альтернативы ее стратегических действий.

3.2. Анализ внешней среды организации

Разработка стратегии организации начинается с внешнего анализа, исследования факторов, которые руководство фирмы не может проконтролировать и которые, однако, могут оказать воздействие на его стратегию. Главное предназначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для организации в настоящем и будущем определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является частью SWOT-анализа. Вторая часть SWOT-анализа связана с выявлением сильных и слабых сторон организации будет рассмотрена при исследований внутренней среды организации.

SWOT – это сокращение от Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в S и W, а внешняя – в О и Т.

Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли.

Угрозы – отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции организации к значительному уменьшению объема продаж и прибыли.

На практике какой-либо фактор внешней среды для одной компании может означать благоприятную возможность, а для другой – представлять угрозу.

Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании. Благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

1. Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

2. Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки исходя из стратегических соображений?

3. Какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее ресурсов?

4. Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Таким образом, использование даже такого простого инструмента, как SWOT-анализ, помогает организации сосредоточить внимание на стратегически важных вопросах. Генеральный директор одной из компаний отметил, что, SWOT-анализ помог увеличить прибыль, при том, что компания постоянно вела мониторинг факторов, влияющих на ее бизнес, и концентрируясь на самых приоритетных направлениях деятельности.

Результаты SWOT-анализа следует использовать следующим образом. Проанализировав выделенные факторы, нужно, во-первых, провести оценку степени их влияния на бизнес компании. Влияние всех положительных факторов (внешних и внутренних) на бизнес компании оценивается путем выставления плюсов (от одного до трех), а влияние отрицательных – при помощи минусов (от одного до трех). Если влияние какого-либо фактора было оценено как нулевое, значит, учитывать его при разработке стратегии в настоящий момент не имеет смысла, и данный фактор должен быть исключен из дальнейшего анализа.

Во-вторых, факторы нужно проранжировать по убыванию степени их влияния на бизнес.

В-третьих, следует попытаться понять, каким образом можно усилить влияние благоприятных факторов внешней среды и избежать угроз, как более эффективно использовать сильные стороны компании и что делать со слабыми.

В SWOT-анализе не должно быть очень много факторов – только самые существенные.

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения (среда косвенного воздействия) и непосредственного окружения – прямого воздействия (микроокружение).

Целью анализа внешней среды (факторы прямого и косвенного воздействия) является выяснение того, на что может рассчитывать организация, если она выберет правильную стратегию развития, и как она может предотвратить возможные негативные выпады.

Основными источниками наблюдения за факторами внешней среды являются:

• анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;

• анализ опыта деятельности организации;

• изучение мнения сотрудников организации;

• проведение собраний и обсуждений внутри организации.

При изучении макроокружения важно выявить тенденции, которые свидетельствуют об изменении состояния отдельных важных факторов, предсказать траекторию их развития и спрогнозировать ожидаемые угрозы или возможности организации в будущем.

Популярным методов исследования факторов макросреды является ПЭСТ-анализ (политическо-правовой, экономический, социокультурный и технологический).

В таблице SWOT-анализа все факторы внешней и внутренней среды представлены в неструктурированном виде, т. е. не разделены на подгруппы. Одна из главных целей SWOT-анализа заключается в выделении существенно влияющих на бизнес факторов с целью разработки стратегии компании.

Следующим логическим шагом является структурирование выделенных факторов, т. е. разбивка их на группы. Любая классификация, естественно, должна иметь цель. SWOT-анализ, детализируется в формате PEST+М-анализа (табл. 3), в котором все факторы внешней среды делятся на пять групп:

1) политические (Р);

2) экономические (Е);

3) социальные (S);

4) технологические(T) и

5) факторы рыночного окружения (M).

Таблица 3

Данные группы сформировались исторически. Подтверждение этому легко найти, если проследить развитие менеджмента в западных компаниях. В начале ХХ в. все решал экономический фактор. Успеха добивались компании, предлагавшие стандартные продукты и услуги по наименьшей цене. В 1930-е гг. наступило перенасыщение рынка, и потребители стали более взыскательными. Это привело к тому, что на первое место вышли рыночные факторы. На лидерство могли претендовать только те компании, которые уделяли много внимания запросам потребителей. В начале второй половины прошлого века с развитием научно-технической революции определяющими становятся технологические факторы. Большего успеха добивались компании, которые быстро перестраивали технологию, что позволяло им производить товары более высокого качества при меньших, нежели у конкурентов, затратах. Дальнейшее развитие общества привело к тому, что покупатели начали проявлять интерес не только к качеству товаров и услуг, которыми они пользовались, но и к тому, как были произведены эти продукты. Промышленные компании перестали рассматриваться как организации, приносящие обществу только пользу. Предприятия, загрязняющие окружающую среду, стали подвергаться жесткой критике и нести убытки. Кроме того, с развитием транснациональных корпораций существенную роль начал играть политический фактор. В настоящее время основная проблема заключается в том, что ни одна из вышеперечисленных групп факторов не доминирует. Более того, приоритетность факторов внешней среды может меняться, и компания, для того чтобы быть успешной, должна уметь выявлять доминирующие в данный момент тенденции и предугадывать смену приоритетов в будущем. Факторы внутренней среды (сильные и слабые стороны) компании при проведении стратегического анализа следует структурировать на следующие блоки:

1) направления деятельности (продукты и услуги) компании;

2) бизнес-функции;

3) функции менеджмента;

4) ресурсы.

Такое структурирование факторов позволяет увязать стратегический анализ со стратегией компании и ее бизнес-моделью. Как показывает практика, если компания, помимо SWOT-анализа, начинает использовать PEST+M-анализ, выясняется, что ряд факторов забыли учесть. К тому же, во внешнем окружении компании обязательно должны быть указаны факторы из всех перечисленных выше пяти групп (это могут быть только благоприятные возможности или, наоборот, угрозы). Если хотя бы в одной группе факторы внешней среды не выделены, – это значит, что при разработке и реализации стратегии какой-то важный момент может быть упущен.

Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды западные специалисты предлагают использовать приведенную в табл. 4 специальную форму «Резюме анализа внешних стратегических факторов» (External Strategis Factors Analysis Summary – EFAS) [28, с. 44].

Таблица 4

Форма ERAS (на примере корпорации РУСАЛ)

Приведенная форма представляет собой метод исследования готовности организации реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего организации. Этапы заполнения этой формы следующие:

1. В первой колонке указываются 5– 10 возможностей и такое же число угроз.

2. Каждому фактору приписывается весовое значение от единицы (важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию организации. Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обеспечено нормированием.

3. Далее дается оценки каждого фактора по балльной системе. В приведенном примере – это пятибалльная оценка: «пять» – наилучший, «четыре» – выше среднего, «три» средний; «два» – ниже среднего, «единица» – незначимый.

4. По каждому фактору определяется взвешенная оценка путем умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данной организации.

Суммарная оценка свидетельствует о степени реакции организации на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. В данном случае оценка 4,45 говорит о том, что корпорация находится в положении выше среднего.

Характеристика факторов внешней среды может быть дополнена методами динамического анализа, с тем чтобы выявить тенденции развития и уровень возможных изменений.

Наиболее значимыми, как правило, являются: уровень инфляции и инфляционные ожидания, уровень политической стабильности (нестабильности), научно-технический прогресс с отрасли [33, 129].

Характеристика этих факторов дается в качественной или количественной форме. Количественна характеристика может быть дана соответственно уровню инфляции и его влиянию на доходность и себестоимость продукции (табл.5)

К факторам косвенного воздействия прежде всего следует отнести социо-экономические и политические. Особое внимание при оценке внешней среды следует обратить на факторы конкурентной среды и отраслевой анализ.

Таблица 5

Основные типы внешнего окружения

Выделяют следующие основные типы внешнего окружения (29, с. 47):

1. Изменяющаяся среда, характеризующаяся быстрыми переменами в области технических инноваций, экономических перемен (уровень инфляции), законодательные изменения, стратегия конкурентов.

2. Враждебное окружение, появляющееся в результате жесткой борьбы конкурентов за потребителей и рынки сбыта. Такая среда характерна для автомобильных корпораций Европы, США, Японии.

3. Разнообразное окружение характеризует глобальный бизнес. Примером компании, действующей в условиях глобального бизнеса, является McDonalds, работающая в различных странах, с клиентами, говорящими на различных языках, имеющие различные гастрономические предпочтения и т. д.

4. Технически сложная среда. Предприятия таких отраслей, как электроника, телекоммуникации, информационные технологии, развиваются в технически сложной среде. Стратегические управление в технически сложной среде ориентировано на инновации.