Текст книги "ДАО производственной безопасности. Как трансформировать корпоративную культуру и сделать людей на производстве счастливее"

Глава 3
Что такое норма

ГЛАДКО БЫЛО НА БУМАГЕ, ИЛИ ЧТО ТАКОЕ НЕФОРМАЛЬНАЯ НОРМА

Часто встречающаяся ситуация: компания хочет навести порядок с производственной безопасностью и с этой целью перенимает специалиста с предприятия, зачастую иностранного, на котором все относительно хорошо. Он приходит, будучи уверенным в успехе, – ведь ему надо всего лишь выполнять то, что он делает уже много лет.

Но получается мало. Или не получается вовсе.

Действия ровно те же самые: почти что под копирку перенесенные из положительного опыта процессы, регламенты, СИЗ. Те же приемы и процедуры, тот же процесс обучения. Но – не работает.

Почему так происходит?

Скопированный опыт натыкается на что-то такое, пока еще не видимое и не осознаваемое, что разрушает все, казалось бы, эффективные подходы. Действия натыкаются на подводные рифы и, рассыпаясь, превращаются в безжизненные обломки.

Эти «рифы» – так называемая неформальная норма. А именно – то, как наши работники относятся к норме формальной, то есть к чему-то предписанному, обязательному, внесенному в инструкцию, закон, приказ.

На рис. 3 мы видим стандартную историю большинства крупных компаний, когда то, что написано (формальная норма), и то, как делается (неформальная норма), различаются. Я возьмусь предположить, что чем зазор между нормами меньше, тем сильнее корпоративная культура или, как частность, культура безопасности. На измерение и уменьшение зазора мы и направляем усилия, когда внедряем инструменты управления производственной безопасностью.

Неформальная норма сопровождает нас во всех сферах жизни, от решения, перейти ли дорогу на красный свет, и до выбора, пристегиваться ли за рулем. Она формируется на основе нашей собственной и общественной жизни, ее траектории, развития, менталитета, исторического опыта. Она служит отражением культуры. И является, в частности, следствием проверки на прочность нормы формальной. Я перешел дорогу в неположенном месте. Что произошло? Ничего плохого не случилось. Так я положил ментальный кирпичик в фундамент своего правила: если аккуратно и быстро перебежать шоссе, то можно сэкономить много времени. Главное – успеть. Меня за этим делом увидел кто-то еще, допустим ребенок. В его подсознании также отложилось, что нарушать данный запрет можно, что бы мама на эту тему ни рассказывала. Ведь дядя же нарушил, и ему ничего за это не было.

Не надел СИЗ – и происшествия не случилось. Зато работать удобнее и приятнее. Второй раз – с тем же результатом. Потом третий. Затем и весь коллектив перестал использовать СИЗ. Зачем надевать очки, если опасные предметы в глаза не прилетают? Причем в течение многих лет? К чему исполнять предписания недавно нанятого заместителя генерального директора по охране труда, который явно их написал для того, чтобы утвердиться на новом месте и строить карьеру?

Норма – понятие широкое. Если совсем кратко и просто, норма – это то, что нормально. Нормально ли для нас, например, надеть чужую одежду? Нормально ли ловить змею голыми руками? Нормально ли выйти на улицу без шапки зимой?

На формирование неформальной нормы, то есть на то, как человек ведет себя в конкретной ситуации, влияют три фактора:

● норма учителя – родителя, руководителя, лидера и т. д.;

● формальная норма – то, что прописано в законах, регламентах и инструкциях;

● норма территории – то, что человека окружает, то есть природная, рабочая и социальная среда.

НОРМА УЧИТЕЛЯ, ИЛИ ДЕРЖИТЕСЬ ЗА ПОРУЧЕНЬ

Трехдневная конференция по безопасности, которую фирма ExxonMobil устроила в своей штаб-квартире в США для специалистов компании из разных стран, поначалу не была чем-то особенным. Первые два дня нам читали лекции об охране труда, о том, как важно брать на себя лидерство в данной области и создавать положительные изменения. Третий день отдали под выступления директоров по производству, которые выступали перед нами, рассказывая, почему для них важно обеспечить бесперебойное функционирование подразделений и как именно этого добиваются.

Все спикеры выходили на подиум, на который из зала вела маленькая лестница. Точнее, ее даже лестницей было сложно назвать – всего-то три ступеньки. Можно было бы легко преодолеть их одним широким шагом.

Но все производственники, поднимаясь на сцену или спускаясь с нее, при этом держались за поручень лестницы. Этот маленький факт произвел на меня едва ли не большее впечатление, чем сама конференция.

Невербалика – самый мощный канал, через который мы транслируем свои ценности. Важно не столько то, что мы говорим, но как говорим и как поступаем. То, что реально управляет нашим поведением, исходит как радиоволна и, проникая в подсознание окружающих, отправляет им четкий сигнал об истинных установках, желаниях и намерениях. По статистике, только 9 из 100 % мы передаем словами, то есть важность того, что мы говорим, – 9 % смысла. Остальные 91 % – то, как (интонация, выражение лица) мы говорим, и язык тела.

Подчиненные считывают с руководителя, что именно для того важно и как именно он сам относится к тому, о чем говорит. Провод на полу в кабинете вице-президента, о который легко запнуться, – это уже сигнал для посетителя, что безопасность здесь не в приоритете, даже если он с жаром утверждает обратное. Этот пример может показаться вам чрезмерной натяжкой, да и сам вице-президент, если ему указать на него, возмутится: «Я-де тут решаю вопрос об установке системы обнаружения утечек, это куда важнее для обеспечения безопасности, чем какой-то провод!»

Все верно, но проблема в том, что он не работает «в поле» и судить о том, насколько он сам привержен безопасности, подчиненные могут только по таким мелочам. Систему обнаружения утечек в любом случае увидят только некоторые из них, да и роль начальника в ее появлении они могут не осознавать. А вот то, что в редкие моменты, когда руководитель появляется на производстве, он не держится за поручни или не надевает перчатки (ну я же на десять минут от силы и работать руками не собираюсь), – это увидят все. И провод в его кабинете тоже. Даже если посетитель не споткнулся, более того – даже если вообще не обратил на него сознательного внимания. Подсознание все сделает за него – там отложится, что подобное в порядке вещей. Стоит ли удивляться тому, что на производстве под ногами у рабочих тоже будут валяться кабели?

Если хочешь изменить мир, поменяй сначала самого себя. Трансформация компании в сфере производственной безопасности начинается с трансформации высшего руководства, ибо оно служит тем носителем неформальной нормы, с которого считывают сигналы подчиненные.

И если формальная, прописанная в регламентах и декларируемая начальством норма не совпадает с неформальной, которую невербаликой начальство само демонстрирует, то возникает когнитивный диссонанс. И победит вторая, неформальная норма. Поверят человеку, который не держится за поручень. Даже если он утверждает, что за него держаться надо. И даже если за «недержание» наказывают. Ничтожный зазор в норме сверху будет увеличиваться геометрически на следующих организационных уровнях в компании.

НОРМА ТЕРРИТОРИИ, ИЛИ НАЧНИТЕ С ВАЖНОГО ДЛЯ ЛЮДЕЙ

Вы, возможно, помните, что такое красный уголок в советской школе или на советском предприятии. Небольшое пространство, отданное под агитацию и просвещение масс относительно текущего исторического момента и в целом марксистско-ленинской идеологии. Разумеется, уголок выглядел не просто опрятно – он был примером того, как могут выглядеть все остальные помещения.

Внедрение изменений на предприятии начинается с так называемого храма нормы, места, где новая норма будет жить. Чего-то такого, что играет ту же самую роль, что и красный уголок. Это отправная точка для запуска движения к идеальному конечному результату. На картинке ниже я привожу идеальную схему смены нормы, о которой можно прочитать в книге Юваля Ноя Харари «Sapiens: Краткая история человечества»[6]6
  Харари Ю. Sapiens: Краткая история человечества. – М.: Синдбад, 2017.


[Закрыть].

На промышленных предприятиях, если мы говорим о храме (месте) нормы, это, как правило, нарядные – помещения, в которых рабочие получают наряды на предстоящую смену и в числе прочего проходят инструктаж по безопасности. К слову, нарядные, как и кабинеты службы охраны труда, очень часто являются небезопасными местами с неудобными лавочками и грудами папок, которые готовы свалиться вам на голову.

Прежде чем начинать транслировать философию, которая изменит сознание людей относительно промышленной безопасности и позволит добиться нуля происшествий, необходимо преобразовать храм.

Стартуя с нарядных и продолжая кабинетами службы охраны труда, мы потом переходим к местам общего пользования – коридору, столовой, туалетам, конференц-залу. Подобные усилия не требуют значительных инвестиций, а вот влияние оказывают очень сильное. Мы создаем тем самым первую волну преобразований, показывая, как выглядит «хорошо» и как выглядит «плохо». Формируем новый визуальный ряд, воздействуя на подсознание и задавая новые паттерны поведения.

Визуальная составляющая не только меняется, но и поддерживается в будущем. Через дальнейшую трансформацию, о которой мы будем говорить дальше, в главе про охоту на риски, закладывается фундамент, который позволяет держать новую норму территории без необходимости приглашать, как в анекдоте, японскую делегацию.

Вторым направлением преобразований, помимо визуального ряда, является создание таких условий, которые помогают норму выдерживать.

Самый яркий и понятный пример: туалетная комната расположена далеко от рабочего места, при этом сотрудник не может оставить пост на продолжительное время. О результате, я думаю, вы догадываетесь. Если сама территория провоцирует человека на то, чтобы не соблюдать формальную норму, то у него, конечно, возникнет соблазн ее нарушить. Гораздо проще выбросить мусор, который вы везете с дачи, где-нибудь в лесу, особенно если он жутко воняет, а до ближайшего мусорного бака ехать еще полчаса, а то и час.

Проводя тренинг для руководителей в крупнейшей российской металлургической компании, мы задали слушателям небольшую и кажущуюся очень простой задачу. Предположим, у вас на шахте есть проблемный участок. Происходят постоянные остановки и поломки оборудования из-за низкой дисциплины. Вы понимаете, что надо что-то делать. Вопрос: «С чего необходимо начать?» Даются четыре варианта ответа.

Вам я тоже предлагаю над ними подумать:

■ написать регламенты и процедуры;

■ нанять консультантов, провести с рабочими тренинги по осознанности и дисциплине;

■ сделать удобные чистые туалеты;

■ поменять критически важные единицы оборудования.

На удивление, большинство слушателей ответили, что в первую очередь требуются консультанты с тренингами. Вторым по популярности вариантом шла замена оборудования.

Какой же ответ правильный?

Его дали всего 10 %, указав на необходимость установки удобных туалетов. Почему именно этот ответ правильный? Какое вообще отношение он имеет к безопасности производства?

Поставьте себя на место рабочего. Вас просят соблюдать «модные» инструкции, а выполнять их непросто. Не говоря о том, что и график работы сам по себе непростой. Жесткое руководство, начиная от мастера и заканчивая президентом компании. И при этом ваш производственный быт совершенно не обустроен. Нет места для того, чтобы нормально поесть, отдохнуть, и даже такая необходимая для поддержания нормального рабочего режима вещь, как туалет, – и та находится далеко и не всегда соответствует санитарным нормам.

Каким будет ваше отношение к руководству, работе и инструкциям по безопасности, как, впрочем, вообще ко всем распоряжениям? Если вы чувствуете, что по отношению к вам отсутствует базовый элемент плодотворных отношений – уважение? Его не проявляют в вашу сторону – и вы волей-неволей будете платить тем же.

Существует известная «теория разбитых окон», сформулированная в 1982 году американскими социологами Джеймсом Уилсоном и Джорджем Келлингом. Звучит она так: «Если в здании разбито одно стекло и никто его не меняет, то через некоторое время в этом здании не останется ни одного целого окна». Суть в том, что одна зияющая дыра дает сигнал: «Так можно», «Порядка нет». И дальше как снежный ком – сначала бьется условное второе окно, третье и т. д. Разбитые окна – это метафора, под которой подразумеваются разного рода нарушения и отклонения. Теория убедительно показывает, что мелкие и кажущиеся не самыми существенными вещи значительно влияют на поведение. Если человек видит, что небольшие усилия, которыми можно изменить условия работы, не делаются, нарушения допускаются, а не пресекаются, то со временем это формирует терпимое отношение к ним и с его стороны – ведь если можно другим, значит, можно всем. В том числе и мне.

В переложении промышленной безопасности работа подсознания выглядит следующим образом: если место проведения опасных работ не ограждено, огнетушитель висит в неположенном месте – упущение, которое легко исправить, значит, нормам и правилам на данной территории должного внимания не уделяют. И самому можно тоже относиться к ним прохладно.

То, что видит человек на конкретном участке, называется нормой территории. Мозг автоматически в первую секунду контакта считывает сигналы, которые отправляет ему территория о том, что здесь можно, а что нельзя, по каким неформальным нормам тут живут и работают.

Вспомните, как вы приходили в библиотеку, – аура, тишина, своя норма территории.

При спуске в шахту вы садитесь в вагончик, который должен доставить вас до забоя. Очень старенький, потертый, громыхающий. Металлический ящик с низкими потолками, без освещения, с жесткими деревянными лавочками, на которых неудобно сидеть. В темноте вас болтает по рельсам из стороны в сторону, возникает ощущение, что еще немного, и либо он развалится на части вместе с вами, либо вы слетите с рельсов и врежетесь в стену тоннеля. Сколько стоит сделать вагончик с нормальным освещением и удобными сиденьями, пассажиры которого не будут ощущать себя персонажами фильма-катастрофы? В масштабах компании это копейки. Но попробуйте себе представить, как у рабочих, которые будут в нем ездить, изменится восприятие территории и самих себя. Такие ситуации чаще всего озвучиваются «бывалыми» в стиле «это шахта – тут такие порядки».

На платформе Shell, о которой мы говорили в самом начале книги, первым шагом преобразований стала забота о персонале через норму территории. Рабочие жили в комнатушках по четыре человека. Без какого-либо личного пространства. Над каждой кроватью мы обустроили занавески, которые позволяли отгородиться от соседей и создать себе относительный психологический комфорт. В меню в столовой расширили рацион за счет нежирных и вегетарианских блюд, кардинально пересмотрев структуру питания, позволили работникам собирать ту диету, которую они хотят. Поменяли светильники на белые и светлые вместо старых желтых, провели нормальный интернет, чтобы люди могли общаться с родными. Собрали специальное совещание, куда пришли работники и открыто рассказали обо всех бытовых вопросах и предложениях, которые максимально учитывались и реализовывались. (Одним из инициаторов преобразований выступил Марат Резяпов, который сразу почувствовал необходимость таких перемен.) Этих простых мер оказалось достаточно для того, чтобы кривая на графике происшествий пошла вниз. И лишь затем мы приступили к тренингам, выстраиванию процессов и процедур.

На этом месте вы могли бы усмехнуться и засомневаться. В самом деле: какая связь между личным комфортом сотрудников и безостановочной работой огромного, технически сложного сооружения? Однако это действительно так – связь самая прямая и непосредственная. Уважение, забота и доверие, которые мы даем людям, возвращаются вдвойне. Не сразу, но это работает.

СКАЗКА С ЖИРНЫМ НАМЕКОМ

В консалтинговом бизнесе ходит анекдот о совете, который делегация японских специалистов дала директору завода. Нанятые за большие деньги эксперты несколько дней ходили по предприятию, чтобы составить стратегию по оптимизации его работы и повышению безопасности. И по итогам выдали только один совет, который звучал так: «Помойте окна».

Директор сильно удивился, но контракт есть контракт, деньги пришлось заплатить. Почесав затылок и почувствовав себя странновато, он решил все же последовать совету, иначе вышло бы, что деньги отдали вообще просто так. Рабочие попытались пробиться к окнам, но путь им преградила батарея станков и куча хлама, который давно должны были убрать, но руки так и не дошли. Отодвинули оборудование, заодно привели его в порядок, удалили хлам. Начали приставлять лестницы, чтобы добраться до верхних частей окон. Выяснилось, что лестницы уже старые и небезопасные. Пришлось заменить. Убрали мешающие и тоже небезопасно свисающие провода. Наконец через какое-то время стекла засияли на солнце, высветив грязь и копоть в цехе. И вновь обнаруженные недостатки тоже ликвидировали. Оглянулись – а обстановка-то стала гораздо лучше. В итоге получилось как в известном мотивирующем видео: «Если хотите изменить мир вокруг, заправьте свою постель».

ДОГОВОРИТЬСЯ С ПОДСОЗНАНИЕМ

В этом анекдоте, как в любой сказке, заложен смысл. И его популярность в деловых кругах отражает актуальность проблемы. На большинстве предприятий России та же грязь, копоть, хлам и не мытые годами окна являются обязательными элементами рабочей обстановки. Люди к ним привыкли и потому воспринимают их как нечто само собой разумеющееся. Так должно быть, потому что, во-первых, это производство, во-вторых – так было всегда. Ну и в-третьих – это ничего не изменит, зачем на этом фокусироваться.

И у линейного персонала, и у руководящего состава обстановка, в которой работают люди, с производственной эффективностью и безопасностью не всегда ассоциируется. Поэтому наведением порядка в цехе чаще всего занимаются по остаточному принципу или делают это только частично, оставляя старые непонятные части оборудования, плакаты советского времени, разноцветные стены и сигнальные лампы неизвестного, но явно немолодого возраста.

Такой подход полностью игнорирует то, как устроен и как функционирует мозг человека.

Как только вы попадаете на какую-то территорию, глаза охватывают все мельчайшие детали обстановки. Механизм сканирования, заложенный в нас эволюцией на уровне первой сигнальной системы, позволяет вовремя идентифицировать потенциальную угрозу и ее избежать. С целью обеспечить наше выживание мозг натренировался считывать информацию мгновенно и тут же выдавать инструкции к исполнению, если они необходимы для того, чтобы избавиться от опасности. Данные обрабатываются автоматически, без их осознания.

Отсутствие сознания в этом процессе требуется для высокой скорости работы мозгового «компьютера», что гарантировало первобытному человеку быстроту реакции на носорога в кустах. В ходе эволюции вторая сигнальная система несколько заглушила сигналы, которые идут из подсознания, но механизм сканирования и обработки информации остался. Вспомните, сколько раз вы чувствовали в отношении места или человека, что что-то здесь или что-то с ним не так? И ваши интуитивные догадки потом подтверждались. Попробуйте вспомнить свой первый раз в шахте? В цехе? Было ли вам не по себе?

Просканировав через зрительные рецепторы обстановку, мозг отправляет данные в подсознание, минуя вашу рефлексию. И в тот же миг ваше поведение начинает бессознательно подстраиваться под увиденную норму территории, на которую пришли. Вы не размышляете: «Хм, здесь лежит оторванный шланг, значит, здесь к регламентам по безопасности и вообще к порядку относятся вольно. Можно расслабиться и не усердствовать». Однако подсознание размышляет именно так и, что еще более важно, уже приступило к модификации стереотипов поведения. Как бы без вашего ведома оно дрейфует в сторону более «творческой» интерпретации формальной нормы.

Часто встречается тезис о том, что, конечно, на производстве должен соблюдаться порядок, но могут быть и послабления. Нет необходимости вычищать все, следить за всем оборудованием без исключения. Скажем, к чему держать водяной шланг, с помощью которого рабочие омывают обувь, в нормальном состоянии? Он порой протекает, и это нормально.

Я видел такой насос, из него текло масло. Сверху он был накрыт большим брезентовым постером, на котором можно было разобрать надпись. Я подошел поближе и пригляделся к буквам. И (о жестокая ирония!) прочитал, что там написано: «Без происшествий!» Это был постер, посвященный безопасности производства, который за ненадобностью по своей «специализации» рабочие использовали для более утилитарных целей.

Однако, к сожалению, наш мозг, подсознание функционирует с помощью символов, а не логических операций. Оно не рационально, а, скажем так, метафорично. Оно не понимает, что шланг водяной, а потому его легкая неисправность вряд ли несет какие-то критические последствия. Для бессознательной части это такой же шланг, как и соседний с ним нефтяной, уровень риска которого уже совершенно иной, гораздо более высокий. Подсознание принимает сигнал о том, что заплатка из изоленты на водяном шланге – это допустимо, это норма данной конкретной территории. И со временем заплатка по аналогии может появиться уже и на нефтяном оборудовании. Несмотря на высокий риск.

Эта особенность восприятия на бессознательном уровне объясняет и то, почему, как правило, бесполезна механическая, скажем так, уборка, то есть приведение территории в порядок без понимания того, зачем он требуется (возвращаясь к вопросу «зачем?»).

Некоторые концепции бережливого производства постулируют необходимость наведения чистоты на предприятии среди первых мер, которые надо предпринять. Однако ограничиваются при этом какой-нибудь формальной декларацией, например, что «чистота – залог здоровья», а «порядок – прежде всего». Рабочим доводится тезис, что цех должен сверкать. Наносится новая краска, разметка, плакаты о том, где и что будет лежать. Работники его принимают, не имея особого выбора, и, не получив ответа на вопрос «зачем?», претворяют его в жизнь точно так же формально.

Через некоторое время грязь, копоть и следы на полу от протекшего масла возвращаются на свое место. И это логично, ведь новая норма территории не сформирована. И даже не сформулирована. Просто сверху спущена новая формальная норма, которая вступила в противоречие с неформальной, то есть с тем, как было принято поступать раньше. И постепенно неформальная опять взяла свое, лишь на определенное время уступив формальной.

Как-то я выступал в крупной угольной компании и среди прочего проиллюстрировал тезис о важности уважительного отношения к сотрудникам и создания нормальных условий труда примером с уборными.

Судя по всему, рассказанная мною история легла на благодатную почву – руководство решительно озаботилось туалетами. В цехах отремонтировали уборные, которые до этого выглядели весьма неприглядно: рабочие не заботились об их чистоте, а без такой заботы в силу специфики производства они быстро становились грязными.

К сожалению, через несколько недель новенькие туалеты уже невозможно было отличить от старых. Грязь, мусор вернулись на свои места. Поразмыслив над ситуацией, топ-менеджмент решил прибегнуть к маневру. Рабочим объявили, что если среди них есть желающие дополнительно подзаработать, то могут поучаствовать в новом ремонте уборных. Таких желающих нашлось достаточное количество – достаточное для того, чтобы найти и усовестить тех, кто оставлял во второй уже раз отремонтированных уборных грязь.

Уборка по приказу игнорирует и системные особенности производства, в частности, отсутствие у территории хозяина. Зоны ответственности в цехах и общих пространствах – коридорах, столовой, рекреации – размыты, нет определения того, кто здесь поддерживает норму территории. Представьте себе ситуацию: в вашу квартиру пришла уборщица и оставила посреди коридора свои тряпки, ведро и порошок. Она ушла, а они так и лежат. Вряд ли вы будете в разговоре с удивленными гостями или детьми ссылаться на то, что это не ваше и вы не имеете к этому отношения и не можете убрать. В промышленных компаниях такое, однако, встречается часто. И формальная уборка эту ситуацию не решит.

Следует обязательно распределить места, относительно которых не очень понятно, кто за них отвечает (например, общий коридор) среди сотрудников. На карте производства, допустим цеха, цветом обозначается конкретная территория, зонирование и «приклеивается» ее хозяин или хозяева, а рядом – то состояние, в котором она сейчас находится, текущий статус.

Подводя итог, повторю, что норма состоит из трех компонентов. Формальная (то, что прописано в законах и инструкциях) задает общий контекст поведения. Она прокручивается в сознании через норму учителя/родителя/начальника, который показывает, как к ней стоит относиться, норму территории, которая выполняет ту же, по сути, функцию, но со своей стороны. Из этих трех составляющих и складывается норма неформальная – то, как человек ведет себя в реальности.

Представьте, что родитель идет с ребенком по городской улице. Висит билборд с призывом: «Мусор не бросать». Взрослый хочет выкинуть обертку от мороженого. Все урны переполнены. Со словами: «Что ж они, такие-сякие, не могут урны-то нормально убрать!» – родитель бросает обертку в переполненную емкость, и упаковка, упав на землю, затем подхватывается ветром и начинает летать.

Мы видим, что официальная норма (на билборде) задает контекст, рамку действий. Эта рамка, существующая в голове человека (обертку он выбрасывает все же в урну), соприкасаясь с нормой территории (урна переполнена), трансформируется в норму неформальную (я выброшу в урну, а дальше уже не мои проблемы). Ребенок это видит и в аналогичной ситуации воспроизводит данный подход, тем самым его закрепив. А затем передаст его своим детям.