Текст книги "Инструкция по созданию Систем Продаж. 9 шагов к растущей компании"

Инструкция по созданию Систем Продаж
9 шагов к растущей компании
Дмитрий Моторин

Редактор Юлия Моторина

Корректор Юлия Моторина

Иллюстратор Дмитрий Моторин

© Дмитрий Моторин, 2017

© Дмитрий Моторин, иллюстрации, 2017

ISBN 978-5-4485-5438-4

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Для кого эта книга

Универсальные книги читателям известны, но мало людей способно на такую мудрость, и сам автор не исключение. Эта книга узкая, хотя и написана для предпринимателей и управленцев, которых в России десятки миллионов. Однако практическую пользу эта Инструкция принесет тем из них, кто управляет малыми или средними компаниями или владеет такими компаниями.

Темой результативного управления компаниями автор увлекся в 2001 году. С тех пор этот вопрос по-прежнему актуален. Книга будет полезна тем, кто уже получил практический опыт управления компанией или компаниями, а понимания того, как построить из малой компании бизнес большого масштаба, в итоге до сих пор не сложилось. Надеюсь, такие люди и станут благодарными читателями этой Инструкции.

В этой книге вы не встретите изобретения велосипеда новой конструкции, шокирующих и эмоциональных откровений тоже. Здесь собран личный опыт и опыт коллег, наблюдения, результаты обсуждений и знания. Материал для книги собирался с 2004 года и постепенно систематизировался. В итоге сложилось в единую стройную «систему». Тем, кому эта книга поможет собрать в голове «пазл», говорю спасибо. Для таких читателей Инструкция и написана. Остальным тоже говорю спасибо за выбор и терпение.

Примеры из реальной жизни, которые собраны автором, часто показывают управленческие ошибки, которые сдерживают развитие компаний, мешают им вырасти. Поэтому читатель может получить впечатление, что мир управления компаниями малого и среднего масштаба трагичен, и лишен гармонии. Это не совсем так. Существуют успешные компании, существуют и мудрые управленцы, и разумные владельцы компаний.

Целью же автора было желание показать последствия неудачных решений и заблуждений менеджмента, отчасти – напугать читателя. Страх – хороший мотиватор при определенных ситуациях, когда люди расценивают свой краткосрочный успех как объективную закономерность. Поэтому перед вами книга, написанная в особом и редком жанре, жанре бизнес-триллера. Дмитрий «Хичкок»? Пусть будет так.

Полученный сегодня первый писательский опыт, возможно, в дальнейшем будет использован автором при написании бизнес-комедии в стиле Ильфа и Петрова. Все может случиться. А пока, уважаемый читатель, перед вами именно эта книга. Книга, которая сможет вам помочь, если вы будете читать ее с юмором и пониманием того, что наш мир все же гармоничен.

Переходя к содержанию книги, позволю себе дать читателям три тезиса, в которых приходилось и приходится убеждаться, сталкиваясь с решением управленческих задач:

1. Не существует никаких отраслевых моделей и схем бизнеса. Модели бизнеса универсальны, только в каждой отрасли одни дают экономические результаты, а другие – нет.

2. В России не существует исключительных обстоятельств или менталитета, которые отменяют мировой опыт экономики и менеджмента.

3. В нашей жизни не существует никаких «проблем с продажами». Чаще это проблемы, связанные с принципами и методами управления компанией.

Все эти тезисы сложились в ходе написания книги. Хотите узнать почему? Тогда предлагаю идти вперед!

Начало

Козьма Прутков говаривал: «Специалист подобен флюсу – полнота его одностороння». Это высказывание я вспоминаю очень часто, когда встречаю проблемы в компаниях клиентов. Вроде бы в них есть много разных специалистов, талантливых экспертов, но вся компания в итоге не очень здорово себя чувствует. Особенно это стало заметно сегодня, когда экономические условия в стране стали жесткими – рынки сформировались, доходы потребителей упали, конкуренция стала очень сильной, даже жестокой.

Любая компания – явление социальное, это, прежде всего сообщество людей, которые соединяются на время для достижения своих целей. Вспоминаю недавний случай, когда в условиях резкого падения спроса, один из моих знакомых, генеральный директор, начал менять коммерческих директоров. По отдельности все они были ребята бравые, со своими плюсами, но наш герой был ими не доволен и увольнял за отсутствие результатов. Не так давно компанией был построен завод. Он выпускает сегодня ультрасовременные материалы для строительства на дорогой итальянской линии.

Когда мы стали разбираться с ситуацией в компании, получилось так, что генеральный директор занял позицию производственников, которые требовали заказов и загрузки большого завода. На мой вопрос о долгосрочных целях компании и возможностях на целевом рынке он опускал руки и признавался, что не понимает – что делать и куда двигаться всей компании. Очень уж сложной была ситуация – владельцы вложили деньги в новый для них проект и привлекли Сбербанк к его финансированию. Ситуация на рынке резко изменилась, и весь первоначальный бизнес-план с графиками «поплыл».

За несколько недель нам удалось посмотреть общую ситуацию на целевом рынке, оценить позицию компании и совместно с клиентом найти точки приложения первоочередных усилий по настройке сбыта. Более того, один из предыдущих коммерческих директоров смог вернуться в компанию, сформировал отдел под понятные цели и задачи и начал выдавать результаты. Генеральному директору стало понятно, чего было недостаточно компании для движения вперед. Он пришел к выводу, что в действительности у компании было достаточно ресурсов и активов для построения продаж, но было лишь нормальной системы.

Эта история подтолкнула меня к решению формализовать весь свой опыт по организации продаж и управлению большими и маленькими компаниями в небольшую инструкцию. Она поможет просто и понятно объяснить все особенности коммерческой деятельности любой компании и поможет управленцам и владельцам понять взаимосвязи и взаимозависимости каждого важного ее элемента.

Для чего? Чтобы вы смогли понять как из отдельных специалистов создать свою рабочую коммерческую машину, которая способна устойчиво зарабатывать деньги. Все это я назвал Системой Продаж.

Почему? Потому что системы – это множества элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которые образуют определённые целостности. Почему же Система Продаж? Продажи – это смысл всей коммерческой деятельности. Именно через продажи продукты и услуги меняются на деньги, либо их эквивалент.

Мы привыкли к разным советам и Инструкциям, интернет и наша почта ими забиты. Однако делу это в реальной жизни не очень помогает. Часто вам продают полезные советы из поваренной книги, по которой сами не готовят.

Чтобы не быть похожим на продавцов счастья, хочу вас сразу предупредить, что данная Инструкция не даст вам никаких 100% гарантий результата после прочтения или конкретных 7, 12 или 24 шагов по выводу вашей компании из неудобной ситуации. Рынков и компаний много, объединить последовательность действий в общую систему можно. Однако настроить Систему индивидуально для вашей компании возможно только одним способом – при вашем личном участии в процессе изменений в конкретной ситуации.

Что тогда дает эта Инструкция? Она дает возможность вам спокойно разобраться – из каких важных деталей состоит Любая Система Продаж. Согласитесь, что понять суть проблемы – это уже наполовину возможность ее решения. Вторая часть работы – это уже конкретные детали конкретно вашей реальной ситуации, которая, к слову сказать, меняется ежедневно вместе с вами и при вашем участии. Свою книгу вы можете написать только сами. Моя помощь будет заключаться только в осознании тем для ваших глав!

Откуда появилась сама идея о Системе Продаж? Вынашивал ее я очень давно, наверное, с 2002 года. На тот момент я почти десять лет проработал в СКМ Холдинге, в Екатеринбурге. Здесь прошел интересный карьерный путь от менеджера по закупкам, где почти половина закупок делалась у зарубежных поставщиков, до исполнительного директора торгового дома крупного деревообрабатывающего завода. Причина моего интереса к системности продаж заключалась в том, что одними административно-тактическими действиями результат не достигался.

Нам всегда «мешали» клиенты, которые не хотели покупать то, что мы предлагали. Поэтому приходилось много изучать, чего же они хотят. Так я приблизился к маркетингу, который до сих пор является для меня предметом изучения. Маркетинг, в моем прикладном понимании управленца, стал системой постоянного изучения и анализа рынка. На основе полученных данных, я, как управленец, смог принимать взвешенные решения.

Вскоре стало понятно, что главная хитрость всех историй с клиентами компании часто заключалась в том, что они всегда говорят одно, а делают другое. Нам с командой приходилось додумывать, изобретать, хитрить, опережать. И при этом делать продажи силами своего подразделения, учиться управлению и финансам, учиться общаться и находить общие темы с людьми из любой компании. Нужно признать, это мое самое слабое место. Прямолинейность не всегда уместна и много раз усложняла мне отношения с людьми. В плане же бизнеса мои идеи чаще всего были верны.

В итоге, когда мой пятилетний бурный роман с обрусевшей глобальной компанией Ондулин был завершен, я вновь вернулся к своей Мечте – созданию простой, логичной, работающей и практичной Системы Продаж, которая бы помогала компаниям изменяться и расти даже в условиях экономического спада.

С вопросом о Системе Продаж мы сейчас разобрались. Теперь перейдем к следующему важному вопросу, который я хотел бы сразу прояснить – это понятия Бизнес и Ремесло. Почему это важно? Мой первый бизнес, стартовавший в 1992 году, прожил три года. Это был незабываемый опыт организации розничных и оптовых продаж игровых приставок «Денди». За это время на моей молодой голове появились первые седые волосы.

Мы пережили многое – и ажиотажный спрос, и излишнюю доверчивость, и бандитские нападения, и успехи в развитии дистрибуции. Я научился понимать управленческий учет и логику финансовой стороны бизнеса. Ежедневная сборка управленческого баланса в простой таблице в Exel с тех пор крепко вошла в привычку и приучила к бюджетированию, расчету и анализу себестоимости товара и услуг, управлению нормой рентабельности и многим практически полезным вещам.

За это время обороты компании увеличились в десятки раз. Когда мода на этот товар прошла, и рынок до отказа заполнился дешевыми китайскими подделками, мне пришлось закрыть бизнес. Норма прибыли по вложенным средствам инвесторов стала снижаться, а альтернативные проекты давали им стремительный рост.

Тогда я впервые понял, что смысл настоящего бизнеса заключается в росте компании, а не просто в наличии у нее прибыли. В тот момент для меня были интересны новые масштабные проекты. Помимо этого меня всегда привлекали люди, у которых было чему учиться. Поэтому я решил развиваться в компании, которая позже стала большим холдингом СКМ в Екатеринбурге. Мы иногда горячо спорили с владельцами компании по вопросу финансовых результатов тех или иных проектов. Бывало, что я уходил озадаченным.

В один из моментов для меня стало принципиально важным разобраться с непонятными вопросами из области финансов. Поэтому я решил и получил профильное финансовое образование по специальности «Финансы и кредит» в лучшем в Уральском регионе Университете, прошел специальное обучение для работы на фондовом рынке. Это очень упростило понимание микро и макроэкономики. Единственной разумной целью любой коммерческой организации, по мнению финансистов, было и есть постоянное увеличение стоимости компании. Так я наконец-то узнал, что такое Бизнес на самом деле.

Поэтому профессиональное управление коммерческой деятельностью любой компании формально оценить довольно просто. Либо стоимость твоей компании растет, либо твоя компания не имеет интереса среди покупателей или инвесторов. Есть, конечно, случаи, когда ваша компания может представлять интерес – покупателя могут интересовать ваши активы или ваша доля рынка. Но на теме оценки стоимости компаний мы здесь останавливаться не будем.

А что же такое Ремесло? Этот термин я открыл для себя недавно, слушая выступление одного серьезного и влиятельного российского бизнесмена, владельца известной розничной империи. До этого момента интуитивно часто делил компании на компании с перспективным потенциалом развития и на все остальные. Но не ставил себе цели формализовать свою интуицию.

Помог как всегда случай. На одном из форумов мы крепко поспорили о типах бизнеса и его перспективах в зависимости от позиции владельца. Через некоторое время случайно услышанное слово все расставило по своим местам. Сейчас я твердо делю всю нашу негосударственную экономику на две неравные части – Бизнес и Ремесло, причем второго у нас значительно больше.

По моему убеждению, бизнесом сегодня можно называть только те коммерческие компании, что работают и принимают решения на основе общепринятых мировых принципов управления. Которые, в свою очередь, имеют одну простую цель – увеличение стоимости компании. Все остальное – это исполнение желаний владельцев. А значит это Ремесло, так как целей у владельцев компаний тьма и далеко не все они экономические. Причем в таком подходе нет оценки. Это просто способ распознать два уважаемых вида коммерческой деятельности и спрогнозировать их траекторию возможного роста.

В России вообще очень распространена рентная модель бизнеса – собрать некий актив, который будет капать денежкой в карман. Из этих денежек собрать еще два актива и чтобы они тоже капали в карман. Про эффективность таких активов в этом случае нет разговора. Хотя многие владельцы коммерческой недвижимости в России до 2014 года думали, что стоимость их активов обречена на бесконечный рост и ошибочно считали себя бизнесменами. Оказалось, что по факту это не так.

Можно ли из компании второго типа создать компанию первого? Да, вполне! Только в этом случае мы сможем создать Систему Продаж. Потому что построена она на простых и работающих во всем мире принципах корпоративного управления. Именно об этом и написана книга.

Вам интересно? Тогда мы идем вместе вперед!

Шаг 1. Зачем нужна Цель?

Те, кто прочитал Предисловие, уже в курсе, что разница в измеримых достижениях компаний кроется в принципах управления Бизнесом и Ремеслом. Действительно, бизнесом, по мнению многих успешных менеджеров и признанных авторов международных учебников по менеджменту, есть смысл управлять по простым и проверенным в разных странах на разных компаниях принципам менеджмента.

Для тех, кто не стал читать Предисловие, повторю свою мысль. Вся негосударственная экономика России разделена на две неравные части: на небольшую долю компаний, которые занимаются Бизнесом, то есть управляются по простым и логичным целям, по общепринятым мировым правилам менеджмента и на большую часть компаний, которые занимаются Ремеслом, то есть решают разнообразные задачи владельца.

Зачастую управление ремесленными компаниями ведется как «Бог на душу положит». Причем на душу владельца компании. Потому что целями владельца такой компании в бизнесе может быть все что угодно, кроме роста стоимости самой компании. Это может быть и любовь к своему делу, и портфельный или рентный подход, альтернатива скуке, чтобы не сидеть дома без дела и еще много-много всего разного, что только может быть в голове у нормального современного человека.

При этом еще раз повторю свою мысль о том, что термин Ремесло не имеет негативной окраски и такие компании однозначно могут приносить своему владельцу вполне ощутимую прибыль. Примеров тысячи. Стоит сказать, что и компании, занимающиеся Бизнесом, в свою очередь могут генерировать убытки для акционеров. Так что формально 1:1. Но разница все же есть и она существенна.

Компании, которые исповедуют Бизнес, всегда создают Систему Продаж. И цель таких компаний всегда одна – увеличение стоимости своей компании. К слову сказать, в мире нет ни одной частной компании, высокая стоимость которых была бы создана по принципам иным, чем простой и логичный классический менеджмент.

В долгосрочной перспективе такие компании чаще выигрывают. Многие могут привести в пример семью Мелье, которая владеет сетями Ашан, Леруа Мерлен, Декатлон и так далее. Неужели их заботит рост стоимости их компаний? Они же все принадлежат и управляются семьей Мелье, как впрочем, и ИКЕА Ингвара Кампрада, которая никогда не ставила перед собой цель выхода на фондовый рынок.

Дело все в том, что, конечно внешние деньги ни группу АДЕО (семья Мелье), ни ИКЕА (семья Кампрад) бизнес формально не интересуют, но управляют ими талантливые топ-менеджеры по единым классическим правилам менеджмента. В свою очередь классический менеджмент основан на едином принципе, поэтому главной целью этой профессиональной деятельности является увеличение стоимости компании.

Опытный читатель мне и тут возразит – стоимость публичных компаний на фондовом рынке то растет, то снижается. Вспоминаем вместе игру PokemonGo. Как только это игровое приложение стало похоже на мобильную лихорадку – акции компании Nintendo резко пошли вверх. Многие инвесторы кусали себе локти – просмотрели такой кусок прибыли! Однако пару месяцев спустя, когда эпидемия ловли покемонов закончилась – цена акций компании рухнула вниз.

Значит Nintendo – это не Бизнес, а Ремесло? Нет. Это Бизнес! Почему? Потому, что Совет директоров Nintendo принимает решения с оглядкой на главную цель – рост стоимости компании. Просто не всегда даже большому бизнесу удается показывать этот рост на деле. Это реальная жизнь больших и маленьких предприятий.

Итак, мы с вами подошли к главному отличию одних фирм от других. Первые, которые управляются по простым принципам менеджмента, имеют в своей основе единую главную цель – рост стоимости компании. Все оставшиеся компании могут успешно имитировать менеджмент, но на практике такой цели они не имеют. Именно поэтому решения управленцев в этих компаниях часто сумбурны, краткосрочны и противоречивы.

В моей практике был один интересный случай, когда компания формально управлялась владельцем, но по факту за реализацию коммерческого блока отвечал и управлял им наемный менеджер. Владелец же был озабочен нехваткой денег на свои инвестиционные проекты.

Мы стали выяснять структуру активов и их показатели оборачиваемости, анализировать модель бизнеса и его финансовые показатели. Вскоре стало понятно, что все свободные деньги владелец выводил в свой новый проект. Текущему бизнесу просто не хватало средств на закупку материалов. Но главное открытие нас ожидало, когда мы посетили склад готовой продукции.

Практически 30% площадей компании были забиты товаром, выведенным из ассортимента. Финансовый анализ показал, что 25% оборотных средств наемный менеджер сосредоточил в неликвидах. Причина финансового голода стала понятна, мы согласовали мероприятия, которые за три месяца повысили финансовые показатели всей компании и даже позволили подвинуть конкурентов на ряде стратегических проектов.

Что же касается причин такой ситуации. Она была так же проста, как и неоднозначный логотип МТС. Дело в том, что владелец компании поставил перед менеджером логичные, по его мнению, показатели – рост оборота и увеличение чистой прибыли компании. Цель оправдывает средства. Наемный менеджер делал то, за что получал премии и теми способами, которые были ему понятны и знакомы – покупал и продавал то, что само продается. То, что переставало продаваться или требовало усилий в продажах, он бросал на складе. За 5 лет работы компания потеряла миллионы.

Однако я еще раз повторюсь, что вины этого управленца нет. Он делал то, за что ему платили. За цели компании ответственность несет сам владелец компании, если он занимается управлением. Здесь очевидная для владельца цель – продавать больше, сыграла с ним злую шутку.

Вы можете сказать, что очевидно ошибка не в целях компании, а в мотивации топ-менеджера. Позволю себе не согласиться. Целей у этой компании было две – ежегодное увеличение объема продаж на 30% и прибыли на тот же процент. Других оцифрованных целей в компании никто сформулировать не смог.

Что бы стало, если бы компания управлялась по простым, классическим принципам менеджмента? Помимо рыночных целей, которые вполне допустимо описывались бы объемами продаж и финансовыми показателями маржинальности коммерческих операций, при классическом неремесленном управлении анализу бы подверглись и другие финансовые показатели, ухудшение которых сразу бы вызывало вопросы владельца.

Но главное, на мой взгляд, было даже не это. Компания из года в год ставила перед собой одну и ту же задачу – плюс 30%. Все! Один из моих клиентов был инфицирован подростковыми догматами молодых предпринимателей о том, что расти надо в разы. По версии ребят, усилия на органический рост в 20—30% будут заставлять искать резервы и настраивать существующую систему, а рост в разы заставляет сразу искать заветную Комбинацию.

Так как в операционной части в компании царил хаос, основанный на ручном управлении, то попытка сделать скачок в разы автоматически увеличивала весь этот беспорядок внутри компании в разы. Себестоимость росла, прибыль падала, сокращались зарплаты, люди метались из одной темы в другую. Причем в этой компании цели тоже оцифровывались в плане желаемого результата, но не достигались.

В обеих ситуациях причина была одна – некорректно поставленные цели самими владельцами компаний. Во-первых, эти цели имели амбициозный, но краткосрочный годовой характер – все решения нужно было принимать сегодня, сейчас, в рамках сиюминутных обстоятельств. А во-вторых, что более важно, они не имели декомпозиции, то есть цели эти не были объяснены на простом и понятном управленцам и сотрудникам языке.

Простой вопрос владельцам компаний – какой должна быть структура новых, дополнительных продаж вызывал у них замешательство и вопрос по инстанции к коммерческому директору или начальнику отдела продаж. Кстати! Это самый простой и наглядный тест на качество управления компанией. Спорить на эту тему нет смысла.

Генеральный директор, не понимающий за счет чего он в этом году совершит «прорыв» в продажах, не является профессиональным управленцем. Если об этом не знает генеральный директор, то коммерческий директор не будет знать и подавно. Фраза – надо больше продавать всегда вызывает у меня улыбку. Абракадабра!

Здесь достаточно вспомнить классические принципы планирования продаж. Они объясняют, что сама цифра в плане продаж не имеет никакого смысла, пока она не будет сформулирована, обсуждена и согласована совместно в разных плоскостях: по клиентам, по товарам, по географии продаж, проанализированы риски, определены необходимые ресурсы. Ресурсами здесь могут быть различные инвестиционные проекты от производства и R&D (разработка, исследование и создание новых продуктов) до новых схем логистики или формирования и подготовки новых торговых команд.

Чтобы закрепить свою мысль о том, что самым первым шагом к созданию Системы продаж является формулирование, постановка и согласование целей компании, расскажу еще один пример из моей практики. В свое время мне выпала удача присоединиться к выдающейся команде, которая в 2005 году начала подготовку и открытие розничной сети Castorama в России.

Мое направление в компании выделялось особо, так как направление Стройка и Дерево должны были стать главным конкурентным преимуществом нашей сети DIY. С его помощью мы ожидали привлечь к нам большое число строителей, бригадиров и мастеров-частников, занимающихся ремонтом. Это был как раз тот случай, когда компания четко знала заранее: как и какие цели она будет достигать в ближайшие 7—10 лет. Другим словом, у компании была четкая стратегия.

Эта идея отразилась в первую очередь на планировках магазинов, которые имели специальные широкие ворота для вывоза грузов из строительной зоны магазина, что облегчало погрузку и покупку товара. Моя команда на тот момент состояла из трех человек – я руководил отделом, в подчинении у меня было два талантливых менеджера. С ними вместе мы к концу 2007 года вывели показатели продаж департамента на абсолютный рекорд среди всех направлений.

Но показательным стало не это. Через некоторое время большинство амбициозных людей из компании Castorama ушло. Больше всего повезло компании ОБИ, так как здесь вскоре стал работать костяк дружной касторамовской команды. За достаточно короткое время ситуация с продажами в ОБИ резко улучшилась особенно по категории строительных материалов, которыми руководил мой бывший коллега.

Однако рост имел предел, который вскоре был достигнут. Когда при очередной встрече с коллегой мы обсуждали его успехи, то пришли к единому мнению о том, что единственной причиной, сдерживающей рост продаж его отдела, является планировка магазина. Все дело в том, что при проектировании магазинов ОБИ главным преимуществом формата было решено использовать садовую зону, которую к слову многие из вас прекрасно знают и ценят.

Так стратегическая цель компании была декомпозирована в планировку магазина, поменять которую уже не представлялось возможным и не имело никакого экономического смысла. Поэтому, как вы можете видеть, единожды сформулированная долгосрочная цель может оказать на компанию сильное влияние.

В любой компании кто-то должен принимать окончательные решения и принимать на себя ответственность за них. Хорошо, если в компании нет вариантов и Источник Власти один. В моей практике, однако, были случаи, когда и здесь возникали сложности. Так, в свое время, ко мне обратилась небольшая региональная розничная компания с вопросом – как нам сдвинуть с места процесс стратегического планирования, который продолжался уже более полутора лет.

После детального изучения ситуации стало ясно, что коммерческому директору было дано задание разработать стратегию развития сети на 3 года, но владельцев у этой компании было два. Попытки сделать им предложение по стратегии развития заканчивались одним и тем же – критикой то от одного, то от другого, а иногда и от обоих владельцев сразу. Причем формально оба владельца вполне здраво задумывались о развитии, но когда им приносили предложение, всегда находилось то, что вызывало у них раздражение.

В итоге через некоторое время общения с ними стало ясно, что один из владельцев компании мечтал об экспансии фирмы в соседние регионы, а второй, в основном, планировал улучшить привлекательность компании, чтобы в итоге ее продать и заниматься совсем другим бизнесом. Цели на первый взгляд были похожи – динамичная компания, но по факту – были разными. Цель одного из владельцев – динамичное развитие компании на собственные и привлеченные средства. А у второго – создание устойчивого свободного денежного потока, который потом можно выгодно продать.

В рамках классического менеджмента целеполагание является одним из первых пунктов самой первой функции менеджмента – планирования. Чтобы создать свою Систему Продаж, первое, что необходимо сделать – необходимо достаточно четко и подробно сформулировать цели компании. При этом если вы решились создать компанию для бизнеса, нужно всегда проверять ваши долгосрочные цели на предмет соответствия главному критерию – роста стоимости вашей компании.

Думаю, вы уже поняли, где скрывается ошибка. Деньги в виде цели планировать бессмысленно. Деньгами можно измерять отдельные результаты, но хотеть денег без понимания, как они будут достигнуты – пустая трата энергии.

Бизнес-цель должна иметь еще как минимум одно понятное здравому смыслу физическое измерение: количество клиентов, число сотрудников, география влияния, число новых продуктов, структура товарного портфеля, позиция в рейтинге, количество обращений, объем выпуска продукции, скорость производства или цикл дистрибуции.

Теперь, если вы четко разобрались с тем – куда вы идете и чего вы хотите, можно сделать следующий важный шаг – определить, где вы находитесь сейчас и что будет с вашей компанией в ближайшее время.

Чтобы от прочтения данной книги вы получили практическую пользу, в конце каждой главы рекомендую сделать короткое простое и практическое задание, которое даст вам новое понимание своего бизнеса и компании. Согласны? Тогда начнем:

 
1 Сформулируйте все нефинансовые цели вашей компании на ближайшие 3 года.
2 Сформулировав цели компании на 3 года, обратным шагом напишите цели на 2 года и на текущий год.
3 Именно сейчас добавьте к ним финансовые цели.
4 Проверьте, чтобы ваши финансовые цели являлись следствием всех ваших остальных материальных и измеримых целей.
5 Проверьте себя – если сейчас вы в целом понимаете, за счет каких ресурсов, продуктов, действий вы достигаете всех ваших целей, значит вы достаточно хорошо понимаете свой бизнес для его успешного развития.