Текст книги "Трансформатор 3. В чем сила, бро?"

Бывают разные обстоятельства, порой коммуницировать приходится дистанционно. Это не заменит живого общения, но всё не так критично с развитием технологий. Помимо уже привычного email, есть Skype, FaceTime, Viber и ещё масса вариантов связаться друг с другом из любой точки мира. Помню, когда я активно посещал выставки (их было у меня больше сотни, абсолютно разных, и в Китае, и в России), я всегда фотографировал полученные визитки. С личными пометками тут же отправлял всё это менеджерам в офис, а они забивали новый контакт в таблицу. Позже, дня через три, они писали от моего имени примерно такое письмо: «Был рад познакомиться с Вами на выставке. Мы с Вами говорили о том-то и том-то. И, как обещал, высылаю более детальное описание нашей компании/продукта/услуги и т. д.» В подписи к письму обязательно прикреплялась моя красивая фотография. Чтобы визуально было легче вспомнить. Членам команды желательно дать доступ к своему рабочему аккаунту. Так ассистенты смогут оперативно вести вместо тебя всю текущую корреспонденцию, делать выжимку и переправлять тебе только важные вопросы.

Вот, к примеру, как выглядит коммуникация с целью продаж конкретного продукта. Поскольку я часто бывал на всевозможных выставках, возьмём это мероприятие за основу. Весь последующий алгоритм действий такой. Вижу группу людей, направляюсь к ней и в голове сразу: «ручка пошла». Быстро знакомимся и сразу же сортируем – есть контакт или нет. Человек может немного растеряться от моего неожиданного появления и напора, но я ему помогаю наводящими вопросами: «Чем занимаешься? С какими целями здесь?» Если понимаю, что он мне не интересен, не теряю времени, вежливо останавливаю его речь и начинаю искать другого. Я напорист, но деликатен – жду ответного вопроса: «А ты чем занимаешься?» Тут в ход идёт заранее подготовленный короткий, но информативный спич: «Я блогер, у меня полтора миллиона подписчиков».

Закидывать деталями сходу не надо – загрузишь и отпугнёшь человека. Самое важное здесь – быстро подстроиться под собеседника, понять, кто он и какие у него могут быть потребности. Если выражает интерес, нужно сразу обговорить встречу в более спокойной обстановке. В любом случае после спича идёт обмен визитками. Когда кто-то выразил интерес к твоей персоне, не обязательно, что всё сложится, но контакт уже есть. Теперь свою визитку надо закрепить: рассказываю про свои активы, компетенции и выражаю готовность к сотрудничеству в будущем. Опять же дарю, к примеру, презентационную флешку. Прощаемся, отхожу. Пока информация крутится в голове, фоткаю визитку, скидываю ребятам в рабочий чат. Все пояснения либо пишу, либо шлю голосовым сообщением. Далее в работу вступает уже моя команда: отправляют новому знакомому наш оффер, заносят его данные в CRM с пометкой «связаться через пару дней».

Ещё раз: речь исключительно о продажах товаров или услуг. Работа на долгосрочные отношения – партнёрство или поиск соинвестора – это уже другой, более размеренный и глубокий подход. Отмечу, что мои самые лучшие продажники всегда собирали меньше визиток за неделю, чем я за день. Потому что на всех выставках бывал лично. Бегал и бомбил, собирая по 200–300 новых контактов за раз. Это очень много.

Ключ 10

СИЛА В ТРЁХ КОНТАКТАХ

Если ты встречаешь интересного, ресурсного человека в своей теме, высока вероятность, что у него схожее окружение.

После того как контакт установлен, обратись к нему с просьбой: «Поделитесь тремя контактами таких же крутых профи, как и вы». Эти люди могут быть нужны тебе в дальнейшем: через них можно получить экспертную оценку, совет или завязать полезное для бизнеса знакомство. И если у первого собеседника ты вызовешь доверие, то он с высокой долей вероятности сведёт тебя со своими приятелями или партнёрами. И, как правило, люди лучше идут на контакт, когда ты не внезапно появляешься, а тебя представляют те, кому они доверяют.

Техника «Три контакта» в своё время позволила мне продвигать и развивать канал «Трансформатор». Тогда у меня практически не было возможности брать интервью у успешных и влиятельных людей. Я был никому не известен, подписчиков мало – не удивительно, что на прямой запрос мне часто отказывали. Но когда я каким-то образом выходил на серьёзных людей и брал у них интервью, то после всегда получал у них три контакта. Вот так росли щупальца моего спрута – так расширялась моя сеть контактов.

Откуда начать поиски нужных людей? Напомню ещё раз: конференции, выставки, бизнес-клубы, образовательные программы – это самые надёжные места для живого общения. Когда я хожу на форумы, всегда беру премиальный билет, предоставляющий преимущества: он позволяет в более располагающей обстановке пообщаться со спикерами, крутыми приглашёнными гостями или звёздами. Не надо пренебрегать и онлайном. Это может быть и поиск через таргет в соцсетях и отдельных группах, и купленные базы, и интернет-форумы, где можно разместить своё объявление. Это из очевидного, но есть и свои «заповедники». На вскидку: премиальные спортивные клубы, бизнес-lounge в аэропорту и салоны бизнес-класса в самолёте. А ещё, например, гольф, теннис или хоккей – там тоже всегда можно найти классных людей.

Хочу завершить главу про коммуникации обращением к опыту нашего «Клуба 500». О нём я уже писал и считаю уместным вернуться к теме сейчас. Почему он востребован, несмотря на жёсткие критерии вступления? Потому что создан успешными людьми для успешных людей. Мы все – единомышленники, хорошо знающие, что такое предпринимательское одиночество. Многие из нас обжигались на сотрудничестве с непорядочными партнёрами и поставщиками. Практически каждый в тот или иной момент сталкивался с проблемами при обмене опытом, развитии бизнеса и себя самого. Понимая все эти невысказанные терзания крутых предпринимателей, я и создал «Клуб 500».

Это система, в которую мы вмонтировали абсолютно всё, что может потребоваться предпринимателю. Это поиск новых деловых и дружеских контактов. Поиск и привлечение инвестиций. Спортивные мероприятия со своей командой из 10-ти человек, которые являются чуть ли не твоей второй семьёй. Mastermind-встречи, где мы разбираем актуальные вопросы, ставим цели и задачи на ближайшие два месяца. Опция «открытый микрофон», когда ты рассказываешь о своей проблеме, а ребята разбирают всё по полочкам и помогают понять, куда двигаться дальше. Клуб даёт возможность получить качественную и долгосрочную мотивацию, зарядиться позитивной и созидательной энергией. А ещё у нашего клуба есть душа – это баня. Лучшее место для нетворкинга – в парной нет никаких статусов, масок, банковских счетов. Туда ребята приходят попариться, поболтать друг с другом, поедая раков, и просто получить удовольствие от общения с единомышленниками.

Уверен, скоро «Клуб 500» будет полностью соответствовать своему названию. Если ты соответствуешь нашим запросам: твой опыт в бизнесе не меньше трёх лет, а личный ежемесячный доход не ниже миллиона рублей – добро пожаловать в лучшее сообщество для выстраивания правильных коммуникаций, которые станут двигателем твоего успеха!

Глава 3
Перезагрузка бизнеса

Одинаковые действия не приводят к новому результату – это моё убеждение. Если ты делаешь бизнес на протяжении года или двух-трёх лет и всегда двигаешься по одному и тому же маршруту, продавая один и тот же продукт с использованием тех же технологий, вряд ли сможешь совершить большой прорыв, особенно в сфере сервиса и услуг. Ведь меняется мир, меняется рынок, сегменты диджитализируются, и всё уходит в платформенные решения. Становятся иными и сами платформы, и алгоритмы поисковых и социальных сетей, и методы продаж (возможно, они уже не те, к которым ты привык), и клиенты. Возможно, для покупателя продукт уже устарел, и компания стагнирует, начинает терять свои показатели, конкурентное преимущество на рынке. Это особенно сильно ощущается, если ты – лидер в своём городе или своей стране и на тебя работает много людей. Любые изменения очень сильно сказываются на конечном результате. И я склоняюсь к тому, что примерно каждые полтора года бизнес нуждается в перезагрузке.

Что такое перезагрузка? Первое – это обобщение того опыта, который накапливался в течение последних полутора лет. Необходимо посмотреть все показатели, статистику, всю аналитику, которая есть по деньгам, стоимости клиента, их вовлеченности, LTV[2]2
  Lifetime value (LTV) – совокупная прибыль компании, получаемая от одного клиента за все время сотрудничества с ним, или «жизненный цикл клиента». – Ред. (здесь и далее).


[Закрыть] и т. д. Есть куча разных показателей, которые можно проанализировать, чтобы понять, какова вообще динамика изменений, – в худшую или в лучшую сторону.

Второе – изучение конкурентов. Необходимо понимать, что за полтора года произошло с конкурентами: кто вырос, кто вышел из игры, кто закрылся, а кто совершил квантовый скачок и достиг очень серьёзных результатов, и что послужило этому. Этот анализ полезен в постоянном, ежедневном режиме, но в процессе перезагрузки должен быть проведён основательно.

Третье – сам продукт. Нужно посмотреть, насколько он релевантен для современного рынка, современного покупателя. Какие аналоги появились в мире. Не только в России или в твоём городе, но что нового появилось на этом рынке вообще. Требуется исследовать рынок, изучить новый продукт. Возможно, освежить свой продукт, переформатировать, заменить. Понять, сколько ценности в этом продукте, насколько её больше у твоих конкурентов. Потому что технологии постоянно меняются, это особенно надо учитывать при производстве или продаже софта и оборудования. Всё постоянно меняется, клиент хочет всё лучше и лучше, всё больше и больше, всё дешевле и дешевле. Он хочет тратить меньше времени, он хочет быть более уверенным в том, что то оборудование (или товар), которое он купит, прослужит ему дольше. Он смотрит, насколько ему будет удобнее, комфортнее, насколько легче и красивее будет новый продукт. Короче, есть куча разных показателей, по которым клиент оценивает продукты. Поэтому раз в полтора года надо менять продукт, освежать его или вообще пересматривать всю продуктовую матрицу.

Вероятно, придётся даже сделать перезагрузку бренда. Возможно, ты уже не такой запоминающийся, или уже приелся, или люди тебя уже не видят. Возможно, нужно внести какую-то лёгкость, свежесть. Посмотреть, что сейчас модно и подстроиться под реалии рынка. Я сейчас озвучиваю универсальные советы, которые, может быть, не подойдут конкретному бизнесу. Но, так или иначе, если, например, речь идёт о продажах для молодёжи, то нужно чётко понимать, что у молодых сейчас в тренде, что модно на данный момент, что бы они захотели увидеть. Если говорить о продажах продукта консервативной аудитории, скорее всего, следует поставить акцент на чём-то другом, например, на сервисе, цене или материалах.

Следующий пункт перезагрузки – команда. Необходимо проверить людей, которые у тебя работают, на профпригодность. Насколько они компетентны в тех или иных вопросах, насколько они профессиональны, насколько влияют на конечный финансовый результат, привлечение клиента. В какой мере они вовлечены в работу, выгорели или ещё пока горят, есть ли ещё у них энергия работать. Команда – это очень важно. И желательно команду перезагружать, потому что одна и та же команда с одними и теми же результатами, с одним и тем же старым продуктом – это очень большие риски вылететь с рынка.

Следующее – бренд и маркетинг. Нужно пересмотреть каналы привлечения клиентов: промо, все презентации, сайты, посадочные страницы, медиапродукты. Всё, что связано с привлечением клиента и его первичной обработкой. И желательно всё это делать одновременно.

И главный пункт – клиент. Можно собрать клиентов, пообщаться с ними и получить глубокую обратную связь. Это не просто NPS[3]3
  Net Promoter Score (NPS) – индекс приверженности потребителей товару или компании, который используется для оценки готовности к повторным покупкам и рекомендациям.


[Закрыть], который надо оценивать постоянно: понравилось клиентам или не понравилось, рекомендовали бы они этот продукт своим друзьям и знакомым, что бы хотели улучшить. При перезагрузке хорошо бы собрать клиентов для глубокой обратной связи. Можно вывезти их куда-то или собрать на большую стратегическую встречу, или провести персональный обзвон для более глубокого изучения потребностей. Подходит клиенту этот продукт или нет, что он вообще думает по поводу данного продукта, что бы хотел поменять. Никто не знает продукт лучше. Даже мы не знаем наш продукт так, как знает его наш клиент. И этот пункт я бы поставил на первое место в процессе тотальный перезагрузки бизнеса. Всё идёт от клиента, всё идёт от того, что он хочет и готов ли платить деньги, как ему удобно это делать, что ему нравится, что не нравится – непосредственно от этого должны планироваться все изменения.

Ключ 11

СИЛА В ТОТАЛЬНОЙ ПЕРЕЗАГРУЗКЕ

Часто из-за отсутствия любых изменений мы достигаем потолка в бизнесе, который не можем пробить долгое время.

Если во время этой стагнации мы ничего не изменим, то наши показатели резко пойдут вниз. Эта ситуация похожа на зависший компьютер, который нельзя перезагрузить нажатием одной лишь кнопки. Тотальная перезагрузка – это когда нужно вынуть штепсель из розетки, и тогда вся система мгновенно обнулится. Именно такие кардинальные меры могут обещать обновление твоего бизнеса. Этот жёсткий метод «10 по 10-балльной шкале». Когда за короткий период времени нужно произвести максимум изменений во всех направлениях твоего бизнеса. Делать это следует быстро, решительно, чётко.

Для предпринимателя перезагрузка бизнеса – это решение, которое психологически сложно принять. Потому что ты боишься что-то испортить, боишься, что глобальные изменения не понравятся клиентам, сотрудникам, акционерам, инвесторам. И это действительно может произойти. Часть клиентов и сотрудников обладают консервативными взглядами, которые ты не можешь изменить, и в таком случае единственное, что можно получить в ответ, – это негатив. Я считаю, что для тотальной перезагрузки бизнеса нужно быть очень целеустремлённым и сильным. Потому что это месяц, два, три, даже полгода плотной работы. Спринт, когда нужно собрать все ресурсы, которые у тебя есть, все знания и опыт, притянуть опыт с рынка, ресурсы, инвестиции, ещё что-то и поработать на полную катушку. Погрузиться в то, во что ты, возможно, даже не погружался. И, к сожалению, не каждый может принять такое дерзкое решение.

Нужна твоему бизнесу перезагрузка или нет – вопрос философский. С одной стороны, можно и не запускать её, по принципу – бизнес работает и работает. Прирастает на 10–15 % в год, и нам хватает, нам больше не надо. Но с другой стороны, всё зависит от целей. Если ты хочешь стать лидером на рынке – это логичная цель. Я всегда говорю, что нужно ставить цель стать номером один на рынке. Если хочешь быть первым, если хочешь нагнуть всех своих конкурентов и показать, кто здесь авторитет, то придётся время от времени проводить перезагрузку.

Также перезагрузка требуется после долгого периода неправильного менеджмента. Как, например, было в моём случае, когда клубом «Трансформатор» управлял некомпетентный человек, который боялся любых изменений, боялся что-то внедрять, боялся меняться сам, всё время переживал, постоянно был в депрессии, на каких-то минусах. Он думал только о том, чтобы как можно быстрее заработать денег или забрать эту компанию себе, а меня оставить на обочине. Поэтому перезагрузка была моим единственным шансом спасти этот погибающий бизнес.

Сразу после запуска доходы клуба «Трансформатор» стали очень быстро расти. Только за первый год мы заработали около 280 млн рублей. Это была достаточно большая сумма, особенно с учётом того, что данный продукт был новым на рынке, никто до этого ничего подобного не делал. Тем более в таком ценовом диапазоне. Конечно, впоследствии начали появляться конкуренты и делать что-то похожее. Но мы были первыми. Я не думал, что это предел по доходу и считал, что можно сделать ценность на миллиард. Что такое ценность? Ценность – это годовая выручка. Сколько ты получил денег в кассу, настолько клиенты оценили тебя на рынке. Конечно, мы понимали, что этот продукт очень сырой. Это стартап, и должно пройти какое-то время, мы должны многому научиться и многое изменить для того, чтобы он превратился в полноценный бизнес, который будет приносить постоянный доход.

Начиная любой проект, даже тот, который очень сильно зависит от моей узнаваемости и бренда, я всё равно не хочу, чтобы этот бизнес был полностью завязан на мне. Когда ты постоянно держишь руку на пульсе, то это уже не бизнес. Это не система. Поэтому после запуска клуба я не бывал на мелких мероприятиях, а посещал только большие встречи, которых у нас было около восьми в год. Я не выезжал никуда с резидентами, не собирался с командой, не нанимал сотрудников. Я все эти задачи возложил на управляющего партнёра, которому старался просто не мешать, чтобы он качественно делал свою работу. Однако, даже находясь в стороне, я всегда давал рекомендации по изменению продукта, по тому, что нужно внедрить. И, к сожалению, эти изменения не производились. Обратная связь от клиентов тоже не учитывалась. Нанимались некомпетентные сотрудники, которым переплачивали. Мы очень серьёзно выходили за рамки бюджета, очень раздували косты.

Со временем, в связи с тем, что продукт не менялся, стали падать продажи. У нас было две проблемы. Первая – как найти нужного клиента, который будет соответствовать нашим требованиям и готов заплатить 10–15 тыс. долларов в год за то, что мы решим проблему формирования его окружения: организуем партнёрство, общение, инвестиции, обмен опытом. А вторая проблема – как сделать так, чтобы человек заплатил ещё столько же, когда уже получил всё, что хотел. То есть год проходит, и человек задумывается, зачем ему продлевать членство в клубе, когда у него уже всё есть: есть люди, всё хорошо, а клуб и так доступен ему, это не закрытое сообщество.

Я часто говорил о том, что нам нужно всё-таки внедрить принцип закрытости и не проводить никаких открытых мероприятий. Чтобы как можно больше информации оставалось внутри клуба. И не привлекать всех подряд, а хорошо проверять людей, чтобы потом к нам не было никаких претензий по поводу «вы набрали абсолютно разных людей». Когда продажи начали падать, я сказал, что нужно кардинально всё менять. Нужно менять продукт, нужно менять условия оплаты, возможно, даже сменить бренд, чтобы представить рынку нечто свежее, заново собрать людей и не потерять тех, кто уже состоит в клубе. Нужна обратная связь, чтобы предложить ещё большую ценность людям.

Саша Пак на тот момент сделал очень странную попытку отнять у меня клуб, но я хочу рассказать об этом подробнее в девятой главе, коснувшись сложных человеческих отношений в бизнесе. Это очень эмоциональный для меня момент, и хочется остановиться на нём немного подробнее. Просто когда он ушёл, я понял, что остался с проектом один на один. На тот момент я уже понимал, какая огромная работа мне предстоит. Я просто не знал, смогу ли физически справиться с тем, чтобы погрузиться в проект и перезапустить компанию, потому что перезапуск – это всё равно что запуск бизнеса заново, с нуля. В клубе нужно было менять абсолютно всё, потому что за последние полтора года не произошло абсолютно никаких нововведений.

Наш непростой разговор с Сашей произошёл в пятницу. В понедельник я собрал всю команду. К сожалению, я не знал имён больше половины людей в компании, не знал, чем они занимаются. На правах старшего партнёра-инвестора я всегда занимаю позицию, предоставляющую управляющему партнёру максимальную возможность руководить компанией и получать от этого дивиденды. В этом заключается бизнес, иначе всё будет висеть на моих плечах, и я просто в определённый момент сорвусь, потому что у меня очень много проектов.

Я собрал людей. У них были испуганные глаза, ведь они не понимали, что происходит. Сашу за последние несколько месяцев никто вообще не видел. Люди уже не ориентировались, куда движется компания. Несколько ключевых сотрудников даже написали заявления об увольнении, потому что цели были непонятны, доходы отсутствовали, и их аргумент был таким: «Никто ничего мне не может объяснить, какой смысл оставаться». Это нормально, люди всегда ищут возможность реализоваться, найти работу, не дожидаясь, пока их уволят. Я сказал: «Всё в порядке. Выдохните. Всё нормально, папа вернулся. И не думайте, что если меня не было год, то я не понимаю, что здесь происходит. Не забывайте о том, что я являлся создателем этого продукта, я его родил. Я понимаю, зачем он нужен. Я умею создавать продукты и понимаю их ценность. Не бойтесь, всё будет хорошо. Самое главное, чтобы вы сейчас вовлеклись в работу и отдались ей на 100 %. Потому что ситуация сложная, сразу говорю. Саша сказал, что уходит из компании. И мне сейчас нужно брать это всё в свои руки. К сожалению, это так».

Однако договориться с сотрудниками не было самой большой проблемой. Главная сложность заключалась в том, чтобы найти партнёра. Мне нужно было за месяц-два полностью перезапустить бизнес, найти партнёра, переупаковать этот продукт и начать его продавать. Также провести встречи, вырвать все нелегализованные чаты из рук людей внутри клуба, вселить в людей веру в то, что я всё-таки смогу это сделать. Потому что гарантии нет. «Кто ты такой, парень? Да, мы знаем, что ты президент, но многие из нас тебя ни разу не видели», – вот что было моим страшным предчувствием. И всё было непросто. Когда у тебя в клубе 300 предпринимателей, 300 лидеров сидят перед тобой, тебе нужно быть ещё большим лидером и вселить в них веру в то, что у тебя получится добиться нового результата. Вот это было сложно.

На самом деле у меня не было страха в тот момент, просто было чувство, что предстоит огромная работа. Это означало, что мне нужно забыть обо всём, что у меня есть сейчас, обо всех новых проектах, в которые я начал инвестировать, в которых уже сидели команды и куда я начал собирать разработчиков – вот про это всё нужно было забыть. Об этом стартапе я писал в предыдущей книге. И я был перед угрозой поставить крест на проекте, на котором сделал очень большой акцент. Но потерять продукт в виде клуба я просто не мог. Потому что понимал, во-первых, что это реально прибыльный бизнес. Если сделать всё правильно, его можно ещё и масштабировать по всему миру, и он действительно способен создать большую компанию. Этот проект может стоить денег, то есть работать на капитализацию.

Во-вторых, это чисто репутационная история. В глазах предпринимательского сообщества закрыть такой клуб – это все равно что согласиться с тем, что я сдался, что я ничего не умею. Я не мог себе этого позволить. В-третьих, я не мог подвести людей и дать картбланш конкурентам. Для меня всегда важны те люди, которые рядом со мной. Я должен оставаться лидером даже в сложной ситуации. И, в-четвёртых, это обязательства перед остальными партнёрами. Я не мог показать слабость, иначе любой решил бы, что я готов сбежать сразу, как только начнутся сложности. Какая уверенность может быть в таком человеке? Как, например, можно доверять отцу, который уходит в плохие времена со словами: «Когда станет хорошо, я обязательно вернусь»?

Я решил, что изучу этот продукт со всех сторон. Всем резидентам клуба расскажу о том, что планирую сделать. И план должен быть понятным и рабочим, потому что выступать перед предпринимателями не так просто. Все очень хорошо понимают, о чём идёт речь, и нужно быть максимально открытым и признать, что у нас вот такая ситуация.

Я познакомился с командой и взбодрил её: «Ребята, мы всё сделаем с вами, 100 %, мне просто нужна ваша готовность. Поднимите руку, кто готов идти со мной в команде дальше и перезапускать этот клуб». Подняли руки абсолютно все. И эта готовность была первым чекпойнтом, который я отметил.

Вторым чекпойнтом была необходимость разобраться с нашими контрагентами, которые занимались организацией мероприятий. Мне нужно было с ними познакомиться, пообщаться и понять, кто они вообще такие. Потому что прежде я их видел только мельком. И я начал с ними работать. Все партнёры приезжали по отдельности, со всеми я знакомился, общался, интересовался оценкой работы моей команды. У команды интересовался оценкой работы партнёров. Получал обратную связь и начинал понимать, как все взаимодействуют.

Третий чекпойнт – восстановление утраченной ценности. Люди в клубе начали самостоятельно создавать чаты. Закрытый чат клуба – это одна из ценностей клуба. Если чатов становится много, если они не контролируются нашими администраторами, то их в любой момент могут спарсить. И это небезопасно, поскольку в нелегальный чат могут попасть любые люди, а все будут думать, что это наши одноклубники. И моя задача, соответственно, состояла в том, чтобы найти все эти чаты и их администраторов. И разговаривать с этими людьми мне пришлось достаточно жёстко. Например, у нас был чат «Баня». Баня была душой клуба, но я обнаружил, что в баню теперь ходят не только наши одноклубники, а уже все подряд. Всё, перестали действовать правила: люди, купившие членство или нет, получили возможность ходить на мероприятия. Некоторые люди, у которых уже давно закончилось членство, пользуются чатами. Соответственно, те, кто собирались продлить членство, смотрят на тех, кто его не продлил, не заплатил деньги, но продолжает пользоваться преимуществами, и делают вывод: значит, можно так поступать.

Я понял, что проблема в том, что мой партнёр и моя команда просто потеряли контроль, и клуб стал автономным. Он жил сам по себе, появились какие-то лидеры внутри клуба, которые управляли моим бизнесом: модерировали, делали всё так, как им хочется. Конечно, в таких условиях ни о каких продажах и ценности не могло быть и речи. Это что, благотворительная организация? Это сумма в 10–15 тыс. долларов в год! Я зашёл в чат и сообщил, что следующая баня будет организована администрацией клуба, и мы будем проверять наличие действующих карт у всех участников. И тогда началась смута. Тогда началось восстание.

– Ты баню не трогай, это наше, ты не имеешь права! – посыпались негативные комментарии.

– Парни, другого выхода нет, если мы хотим сохранить клуб, то должны в течение полугода подключиться к новым правилам, которые я буду вводить, – объяснил я ситуацию.

Первое правило – легализация всех чатов. Это, прежде всего, удаление всех чатов, которые были созданы самодеятельно. И легализация существующих чатов с нашими администраторами, чистка от участников, которые не платят и не собираются платить за членство. Нужно было оздоровить атмосферу. Конечно, люди начали бунтовать.

– Какого чёрта ты решил, что можешь запретить нам общаться друг с другом? – злились они.

– Я не запрещаю общаться, но любая инициатива, которая была проявлена внутри клуба, является собственностью клуба. Поэтому, если хотите собираться в банях, собирайтесь в любых, но у нас есть банный день, который остаётся за клубом, – спокойно парировал я.

– Ты сам-то хоть раз был в бане, что так рассуждаешь? – не унимались они.

– Я хожу в баню с друзьями, я очень люблю баню, но, к сожалению, в клубную не ходил, – честно ответил я.

– Ни разу не был, но приходишь и устанавливаешь здесь порядки, – возмущались бывшие резиденты.

– Я делаю это на правах президента и основателя этого клуба. И давайте, пожалуйста, будем чуточку благодарны за то, что я это создал, а вы все друг друга узнали и получили от этого большую ценность. Согласны? – подытожил я.

Тогда люди разделились на два лагеря. Первые жутко хейтили меня и мои взгляды на работу клуба. Вторые поддерживали, но боялись, что внутри клуба их могут посчитать предателями. Поэтому людей, которые меня действительно поддержали в тот момент, по понятным причинам было немного.

Я понимал, что через неделю состоится большая встреча клуба, и мне нужно будет выйти на сцену. К тому моменту я уже давно этого не делал, просто приходил на встречи, общался по рабочим вопросам и уезжал. И второй важный день – это баня, которую мы должны были организовать лучше, чем до этого. И я должен был собрать в этой бане всех, кто был на «тёмной стороне», и со всеми пообщаться, а это без малого 100 человек. Но реально пришли на встречу человек 20–30 самых заводил.

Я пригласил на большую встречу тех, кто уже вышел из клуба. Сказал, что хочу, чтобы мы собрались ещё раз всей нашей большой семьёй и я смог объяснить, что происходит. Потому что высока вероятность того, что я могу выполнить перед всеми обязательства, зафиксировать убытки и просто закрыть клуб. Предварительно я всё посчитал и понял, что всё равно остаюсь в хорошем плюсе. Я сказал: «Я могу грохнуть этот клуб, но не думаю, что это будет в ваших интересах, потому что уверен, что сами вы встречаться не будете. Когда клуб развалится, сообщество распадётся, и вы не получите больше этой ценности. Согласны ли вы с этим? Если нет, то я жду вас. Я хочу, чтобы мы с вами встретились». Явка оказалась рекордно низкой. Обычно большая встреча «Трансформатора» собирала 300 человек, в этот раз присутствовала примерно половина. Из старичков не пришёл никто. Из-за перепалки в чате «Баня». Они просто создали отдельный чат и заявили: «Ни в коем случае никто туда не идёт!»

Начался жёсткий бунт. Напомню, на этом фоне мне ещё нужно было найти партнёра, перезапустить продукт, предоставить своё видение нашего развития на ближайший год. И это была достаточно тяжёлая задача. Я понимал: чтобы выровнять эту ситуацию, мне нужно продемонстрировать настоящие чудеса дипломатии. Чтобы сообщество из 300 лидеров приняло меня обратно и сказало: «Ты вожак, мы признаём это». И дело здесь не в моём эго, а в том, что по-другому это сообщество просто существовать не будет – если не будет явного лидера, которому будут доверять, которому скажут: «Давай, батя, делай!»

Я подготовил презентацию для нашей встречи. Команда сидела в переговорной сутками, я уходил с работы в четыре утра, а в 10–11 возвращался – и так было каждый день, без выходных. Необходимо было понять, куда мы движемся, что нам конкретно надо сделать, чтобы измениться.

И вот он, день Х. Я вышел на сцену и увидел рекордно малое количество людей. Пришли всего два новых резидента. Обычно у нас выходили на сцену по 20–30 новичков, а на этот раз – только двое. И люди поняли, что дела плохи. Мероприятия становились всё более скудными, всё меньше средств выделялось. Я вышел и сказал: «Давайте вспомним, с чего всё начиналось». Стал рассказывать о том, как я создавал этот продукт, почему это делал, на что делал акцент. О том, как быстро мы развивались, как стремительно росли, как мы открыли Украину, потом Казахстан, как заключили контракт с Белоруссией, как летали в США и Сингапур. То есть с клубом у многих очень сильно изменилась жизнь.