Текст книги "Как мотивировать сотрудников"

– Какие достижения вы могли бы привести в качестве примера?

Этот вопрос был задан на основе моих слов и являлся проверочным. Все мы знаем: чтобы получить работу, кандидаты могут пойти на многое, в том числе на хитрость и обман. Используя вопросы в зависимости от ситуации, Джулия сумела выведать истинные мотиваторы моего поведения.

Мне по-прежнему изредка звонили с предложениями о работе. Я обязательно записывал время каждой встречи в ежедневник. Это помогало мне освободить мысли: записал на бумаге – и будь спокоен: вспомнишь, когда придёт время. Важно только несколько раз в день просматривать свои записи.

В тот жаркий полдень я стоял у небоскрёба делового центра. Мои руки были заняты банкой газировки и ежедневником. Предстояло очередное интервью. И на этот раз в компании – мировом топ-лидере в области фармацевтики! Вы спросите: неужели на должность управленца? Нет, конечно. Всё на ту же позицию медицинского представителя.

Да, время шло, и постепенно я начал рассуждать, как большинство кандидатов в моём положении: ничего страшного, выберу путь горизонтального карьерного роста. На время. Ну, скажем, если до настоящего момента я работал с безрецептурными препаратами, то теперь могу позволить себе следующую ступень «карьерного роста» – найду работу в той же должности, но уже с рецептурными препаратами. Ну или на позиции с другим названием, но с тем же функционалом. Я заключил сделку с совестью и сосредоточился на предстоящем собеседовании.

В переговорную я попал в тот момент, когда мой интервьюер, руководитель группы медицинских представителей, заканчивал совещание со своими подчиненными – молодыми парнями, лет по двадцать пять каждому. Все они как на подбор были серьёзны, стройны и подтянуты. А вот их руководитель был похож на большой гамбургер: выпяченный живот, жёлтые зубы и тёмно-зелёный клубный пиджак. Но образ этого менеджера был бы неполон без его манеры общения со своими подчинёнными.

– Вито, принеси мне зарядку от компьютера с моего рабочего стола! – небрежно обратился он к одному из медицинских представителей.

– Я могу вам дать свою.

– Вито, ты плохо стал понимать? Или солнце расплавило ореховую пасту в твоей голове? – по комнате пронеслось одобрительное хихиканье сослуживцев Вито.

Мне сразу стало понятно, какого качества этот лидер. В моей классификации он занимал низшую строчку.

Ещё с детства я выстраивал в своём сознании картину с классификациями и иерархиями. Так вот, каждый будущий лидер, как правило, проходит следующие стадии развития. Начинается всё в любом случае с поступков и достижений. К примеру, специалист по продажам отлично зарекомендовал себя как профессионал: чёткое планирование, отличная работа с клиентами и задатки организатора позволили ему добиться продвижения. Это новичок. В норме у него должно быть стремление совершать много доблестных поступков, наработать критическую массу достижений. Теперь он наделён должностной властью и у него есть два пути, разных по содержанию.

Первый – путь силы. По нему идёт истинный лидер. Будучи уже на хорошем счету, он продолжает совершать поступки, достойные уважения и признания: будь то мотивирующие речи, мастер-классы по работе со сложным клиентом, обучающие материалы и прочее. Руководитель, вставший на путь силы, никогда не останавливается, а постоянно совершенствует своё мастерство в новых областях.

Второй путь – слабости – самый лёгкий, однако качество жизни у таких лидеров всегда низкое. Есть несколько разновидностей таких лжеменеджеров.

1. Предводитель шестёрок

Такого лжелидера уважают за то, что он может свернуть в бараний рог слабаков: унизить, оскорбить их у всех на виду. Такой руководитель все достижения команды приписывает себе – даже те, к которым не имеет никакого отношения. Ему нужны только приспешники и помощники – шестёрки без личного мнения. Сами же шестёрки, кстати, ищут таких лжелидеров, восхищаются их умением систематически унижать своё окружение. Что называется, люди находят друг друга.

2. Предводитель слабаков

Лжелидер данного типа никого не унижает в своём коллективе, но и старается ни с кем не конфликтовать. Он окружает себя подчинёнными, которые слушают его пространные речи и рассуждения. Все они послушные и «пушистые» и так же, как и он, слабы характером. Поэтому действия подобной группы, как правило, тоже не отличаются эффективностью, а результаты низки. Сильная личность в такой группе не задерживается, поскольку не уважает решений лжелидера.

3. Сеятель смуты и раздора

Он держится у власти за счёт того, что стравливает членов команды, сталкивает их лбами, плетёт интриги и разногласия. Всё это не позволяет создавать сильную оппозицию против сеятеля смуты. А лжелидер таким образом может длительное время держаться на плаву.

– Здравствуйте, вы Девин? – с ехидной улыбкой на лице, мягким, ласковым голосом начал он разговор со мной. – Меня зовут Карлос. Я региональный менеджер.

– Меня вы уже знаете, я медицинский представитель.

Я сразу понял, что с такого рода менеджером мне не сойтись. Последующий диалог был бессмысленным. Скрестив руки, ноги, сжав челюсти и насупившись, я решил испытать Карлоса на прочность с помощью стресс-интервью. Да-да! Для него это было стресс-интервью, а для меня очередной опыт.

– Э-э, расскажите о себе…

– Я окончил медицинский университет с отличием, имею четырёхлетний опыт работы медицинским представителем. Неоднократно занимал первые места по приросту продаж продвигаемых препаратов. Наработал базу шестнадцати лидеров мнений федерального уровня.

– Э-э, скажите, вы работали с офтальмологами, да?

– Да.

– Как вам работа с ними?

– То, что мне нужно.

– Давайте я расскажу о нашей вакансии…

По дрожащим рукам и нелепым вопросам Карлоса было понятно, что он сбит с толку. Видимо, он привык наслаждаться кандидатами, которые заискивают перед ним. Но это был не мой вариант!

Я спустился на нижний уровень бизнес-центра. На экране моего телефона отобразился неизвестный номер.

– Девин, здравствуйте, это Стефания, компания «Савуже».

– Да, добрый вечер!

– Скажите, пожалуйста, настроены ли вы на работу в компании DS?

Глава 2
Как дистанционно управлять подчинёнными

– Ник, привет, это Девин!

– Привет, Девин, рад тебя слышать!

– Я тебя тоже. Уточни, пожалуйста, где расположен въезд в этот отель?

– О, тебе предстоит нелёгкий путь!

Мы одновременно зашлись гулким смехом! Ник, как и я, был начинающим управленцем. Мы вышли из медицинских представителей топовых фармацевтических компаний. На предыдущей работе нас дважды в год вывозили за границу на конференции. После живой музыки за завтраком, королевских дворцов и рафинированного сервиса европейских отелей сложно было быстро перестроиться на двухзвёздочную гостиницу. Надо сказать, что, обнаружив в этом заведении промасленные ковровые дорожки и чудовищно низкие потолки, я бы дал ему максимум полторы звезды. А если добавить сюда тот факт, что в первый день цикловой конференции технический специалист проспал и не установил проекторы в конференц-зал, то этот отель вполне тянул на беззвёздочный. Как говорится, «такое нужно испытать один раз в жизни, чтобы никогда больше не испытывать»!

Как вы понимаете, я не раздумывая принял предложение Стефании.

Проект, над которым нам предстояло работать, для DS был пробным шагом во взаимодействии с врачами. При этом команда медицинских представителей насчитывала несколько десятков человек – столь масштабная работа проводилась компанией впервые.

Исторически то подразделение DS, где я работал, не осуществляло напрямую визиты к врачам, поэтому для запуска работы нашей команды была выбрана французская компания по предоставлению аутсорсинговых услуг[3]3
    Аутсорсинг – передача организацией, на основании договора, определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области.


[Закрыть]. То есть мы работаем на компанию DS, но физически трудоустроены в организации под названием «Савуже».

Как вы понимаете, входить в воду нужно осторожно. Именно так и поступили менеджеры DS: инвестировали плавно, не спеша. Если бы я принимал решения по данному проекту, то сделал бы точно так же! Подобным образом работают все компании с хорошим финансовым здоровьем.

– Как добрался, Девин? – бодро встретил меня Ник.

– Всё отлично! Я бы хотел познакомиться со своей командой, ты видел кого-нибудь из медицинских представителей?

– Нет, мы с тобой первые добрались!

– Отлично, тогда давай осмотрим аудиторию!

На старте проекта было запланировано более трёх десятков ставок медицинских представителей и три – супервайзера. Да-да, это была ставка супервайзера, и я с удовольствием согласился на данную позицию. Предполагалось, что я буду выполнять обязанности менеджера – а именно осуществлять планирование, организацию, мотивацию и контроль моих подчинённых! Мне было не важно, как называлась моя должность, главное – я причастен к работе великой компании, и у меня есть шанс реализовать себя в качестве управленца!

– Здравствуйте, меня зовут Девин, я супервайзер и буду помогать вам в работе с врачами! Рад приветствовать вас на нашем цикловом совещании.

– Меня зовут Мэри.

– Тина.

– Бак.

– Алекс.

– Вэл.

Именно с этими людьми мне предстояло погружение в профессию менеджера. Вэл добавили в мою команду прямо накануне циклового совещания.

В мою зону ответственности входила территория столицы. На совещании вереницей шли доклады бренд-менеджеров, я только и успевал фиксировать шквал информации. В общем, день был очень насыщенным, и на личное знакомство с каждым подчинённым не хватило времени.

По дороге к метро я увидел, что догоняю двух медицинских представителей из моей команды.

– Коллеги, как впечатления от сегодняшнего дня?

– Хорошо, – ответила немногословная Тина.

Она редко говорила предложениями больше чем из пяти слов. Не могу сказать, что меня это слишком смутило, но я решил при первой возможности проверить её презентационные навыки.

Как вы понимаете, на старте проекта я не принимал участия в отборе кандидатов. И мне не терпелось узнать поближе тех, с кем предстояло работать.

– Девин, можно вопрос? – робко спросила Вэл.

– Да, конечно!

– Мы работали сегодня бок о бок на тренинге весь день. Как вы думаете, у меня получится войти в кабинет врача и провести визит?

По профессии Вэл была медицинской сестрой, работала более трёх лет в кабинете стоматолога. Как я узнал позднее, ей захотелось круто изменить карьеру и проверить себя на стрессоустойчивость. Подружки Вэл много рассказывали ей о работе в фармацевтических компаниях, и она решила устроиться работать медицинским представителем. Она-то и насторожила меня больше всех: неустойчивая мотивация и неуверенность в себе в самом начале работы – плохой признак.

Я знал не понаслышке, что такое двенадцать визитов за рабочий день к незнакомым тебе людям – профессионалам в области медицины. Любой представитель фармацевтической компании и так чувствует себя на полступени ниже врача, а как Вэл сможет взаимодействовать с доктором при её робости и застенчивости?! Именно тот разговор по дороге к метро дал мне понять, что, возможно, с Вэл нам предстоит попрощаться в ближайшее время.

Трёхдневный тренинг пролетел как один миг. И уже в понедельник я совершил свой первый рабочий звонок подчинённому.

Для начала я определил минимальное количество телефонных переговоров с медицинскими представителями. По предыдущему опыту мне было известно: если не держать с подчинёнными тесную связь, они могут попросту начать делать то, что вредно для вашего бизнеса. Вполне возможны прогулы, визиты к непрофильным специалистам, промотирование неприоритетных продуктов, невыполнение срочных заданий и т. д. Чтобы иметь объективное представление о работе полевых сотрудников[4]4
    Термин «поле» относится к сфере активных продаж. «Полем» называют всё то, что выходит за пределы офиса и является площадкой борьбы за объёмы продаж и прибыль.


[Закрыть], я решил связываться по телефону с каждым минимум один раз в день. Но от этой мысли мне стало немного не по себе. О чём я буду говорить с ними? Что нового изо дня в день могут услышать от меня шестнадцать медицинских представителей? Именно столько планировалось ставок на моей территории. В результате нехитрых подсчётов получилось более трёхсот звонков в месяц, при этом каждый день тема для разговоров должна быть новой. Руководитель, ежедневно навязывающий скучные однообразные беседы, может только демотивировать своих сотрудников. Эта задача поначалу ввела меня в состояние ступора, но выход нашёлся довольно быстро. Я тщательно продумал список разнообразных тем и вопросов, которые буду обсуждать с моей командой, и зафиксировал их в своём еженедельнике.

В моей записной книжке со временем накопилось приличное количество базовых тем для разговора. Они особенно пригодились в начале работы, когда я ещё близко не был знаком с каждым подчинённым. Но по мере того, как я узнавал привычки, увлечения ребят и другую личную информацию, всё становилось намного проще.

Темы разговоров с сотрудниками я условно разделил на три части (в зависимости от источника информации):

1. Даю информацию подчинённому: в ходе беседы делюсь с ним какими-либо сведениями, оказываю ему поддержку в сложных ситуациях и т. п. «Я хотел бы прояснить для тебя этот момент…» «Думаю, тебе нужна дополнительная информация по этому вопросу». И т. д.

2. Получаю информацию от подчинённого. «Расскажи мне о своих планах». «Что удалось сделать за сегодняшний день?»

3. Обсуждаю с подчинённым информацию, полученную из любых других источников.

При этом я часто использовал базовую тему в качестве затравки для более значимого разговора – о том, как подчинённый выполняет свою работу. Другими словами, это была наживка для ловли большего объёма информации.

Примеры телефонных разговоров с подчинёнными

1. Тема «Невыполнение визитов в необходимом количестве, их кратности и т. д.»

Линда пришла в мою команду спустя месяц после старта проекта, и у неё сразу возникли сложности с визитами.

– Алло, Линда, слышно меня?

– Да, Девин, привет!

– Линда, слышно меня?

– Да-да… – немного удивлённо произнесла моя подчинённая.

– Так слышишь или не слышишь?

– Да слышу, хорошо слышу…

– Доброе утро, Линда, на самом деле я прекрасно слышал тебя с самого начала.

– Да? А зачем же ты спрашивал три раза подряд: слышу или не слышу?

– Для наглядности. То есть чтобы показать тебе, как люди слышат друг друга, но не слушают. Мы много раз делали акцент на том, как важно соблюдать кратность визитов. Однако в сегодняшних отчётах я обнаружил отклонение от нормы посещений узких специалистов. Давай выясним причину.

– Ой, Девин, да… – Линда замолчала на несколько секунд. – Ты знаешь, никак не могу правильно спланировать свой график, чтобы посещать всех вовремя.

– Отлично, если ты видишь причину недочётов – это больше половины дела…

Мы встретились с Линдой, и я наглядно продемонстрировал ей способы планирования визитов в ежедневнике с помощью нашей CRM-системы. А Линда надолго запомнила тот телефонный разговор и даже пересказывала его другим медицинским представителям.

2. Тема «Важная новость»

– Бак, доброе утро! Как начало рабочего дня?

– Всё хорошо, Девин…

Часто представители были не особенно многословны, описывая то, что они делают или будут делать. Мне же, как руководителю, напротив, такая информация была очень важна.

– Бак, тебе удобно сейчас говорить?

– Да, конечно.

– Отлично, у меня для тебя есть новость: на этой неделе был конгресс офтальмологов по лечению глаукомы в отеле «Кроун Плаза». Оттуда нашей команде прислали тезисы всех выступающих. Эта информация может быть полезна для твоих клиентов. Что думаешь по этому поводу?

– Да, отличная новость!

– Кстати, как реагируют твои клиенты на новые презентации?..

Далее я задавал ещё несколько наводящих вопросов, чтобы выяснить, как обстоят дела на территории Бака. Откровенно говоря, мне нужно было проверить, всё ли в порядке с подчинённым: работает ли он, совершает ли визиты должным образом? Проще говоря, я должен был следить за тем, чтобы все пластинки крутились и издавали мелодичный звук для притязательного слуха клиентов!

3. Тема «Отчётность»

– Линда, добрый день!

– Привет, Девин!

– Есть несколько минут?

– Да, конечно!

– Звоню тебе, чтобы узнать про твои авансовые отчёты. В прошлом месяце у нашей команды была задержка. Скажи, на какой стадии оформления находятся твои отчёты?

– Девин, я помню, сегодня же после визитов завезу файлы в офис.

– Отлично, Линда. Приятно осознавать, что ты настолько ответственна!

– Спасибо, стараюсь!

– Расскажешь о твоём сегодняшнем рабочем дне?..

4. Тема «Уточнение статуса выполнения задания»

– Вэл, бодрое утро!

– Привет, Девин!

– Как поживает наша северная часть столицы?

– Отлично, работаем!

– Вэл, я звоню узнать, удалось ли тебе договориться о проведении групповых презентаций.

– Ой, Девин, извини, я совсем забыла про это. Сегодня же зайду к администратору и договорюсь.

– Скажи, нужны ли тебе дополнительные разъяснения по этому вопросу?

– Нет, мне всё предельно понятно.

– О’кей, давай созвонимся к концу дня и обсудим результаты. Кстати, какие у тебя планы на сегодня, помимо визита к администратору?..

Со временем я выработал в себе привычку: если представитель при выполнении какой-либо задачи действовал неэффективно (забыл, не сделал, отложил на потом), я обязательно задавал ему дополнительно один-два вопроса по смежным областям. Это позволяло вовремя оценить работоспособность команды.

По своему опыту я знал, что в жизни каждого из нас бывают периоды подъёма и спада активности. Мы усердно трудимся над какой-либо задачей, а затем расслабляемся. Я был обязан следить за тем, чтобы периоды расслабления не вредили бизнесу. На мой взгляд, некоторые сотрудники не знают меры и в периоды физиологического спада начинают работать спустя рукава. Конечно, это полностью выводит из равновесия взаимодействие с клиентами. Представитель может не подготовить текст презентации или не изучить материалы исследований, нарушить частоту визитов, а в некоторых случаях вообще отказаться от посещения клиентов, полагая, что перерыв в работе на пару дней не повлияет на общий результат их деятельности.

Задавая дополнительные вопросы, я сразу понимал уровень подготовленности подчинённого и наличие у него мотивации к плодотворной работе.

5. Тема «Расскажи мне о своих достижениях и планах»

– Бак, приветствую тебя!

– Доброе утро, Девин!

– Ну и погодка сегодня, ты уже успел промокнуть?

Я начал разговор с шутливой интонацией в голосе. Для меня всегда важно быть уверенным, что после беседы со мной подчинённый будет испытывать чувство бодрости, наполнится энергией и решимостью для новых достижений.

– Нет, пока ещё не успел! Я, как назло, взял сегодня зонтик! – Я почувствовал, что Бак улыбается.

А мне вдвойне было теплей от того, что я хоть немного, но поднял ему настроение в то промозглое утро! Такие короткие разговоры позволяют понять настрой подчинённого. В течение дня нас посещает множество разных чувств: радость сменяется грустью, напряжённость – умиротворением и так далее. Мне необходимо было настроиться на нужную тональность в общении с подчинённым. Ведь если я буду весел и задорен, а настроение Бака будет на нуле, конструктивного разговора у нас не выйдет.

– Отлично, Бак, продолжай в том же духе! А я звоню узнать, как твои вчерашние успехи в работе с клиентами. К тому же нужно обсудить новое исследование профессора Ретт…

6. Тема «Связь с предыдущими совместными визитами к клиенту»

– Доброго дня, Алекс!

– Девин, привет!

– Ты сейчас можешь говорить?

– Да, конечно.

– Нам с тобой необходимо обсудить пункты, которые мы наметили на наших прошлых визитах. Я, кстати, специально для этого разговора приготовил цитату: «Если нет цели, не делаешь ничего, и не делаешь ничего великого, если цель ничтожна». Это сказал Денни Дидро, французский философ. Так вот, мы с тобой обсуждали постановку цели перед визитом к клиентам. Как у тебя с этим обстоят дела?

– Хорошо, – односложно ответил Алекс.

Когда подчинённый был настолько немногословен, у меня всякий раз возникало чувство, что в данном направлении он мало что сделал.

– А что уже удалось попробовать?

– Ну, цель ставлю по критериям SMART[5]5
    SMART (англ.) – в данном контексте аббревиатура, которая означает, что цель должна быть: S – Specific (конкретной), M – Miserable (измеримой), A – Ambition (амбициозной), R – Realistic (реалистичной), Т – Time limited (ограниченной по времени).


[Закрыть].

Скудность комментариев Алекса подтвердила мои опасения. Следуя своему правилу, я стал задавать дополнительные вопросы.

– Давай с тобой проговорим составляющие понятия «SMART».

Алекс медленно, запинаясь, начал расшифровывать аббревиатуру, долго обдумывая каждое слово. Я старался подбадривать его, но вскоре понял, что Алекс холодно относится к постановке цели. Тогда мне пришлось проверить его уровень мотивации по этому вопросу.

– Алекс, как ты думаешь, зачем нам нужно ставить цель перед визитом?

– Ну, для того, чтобы…

Молчание Алекса говорило о том, что он не понимал, насколько важна постановка цели.

– Давай я тебе помогу. Мы ставим цель, чтобы было легче достигнуть ключевых показателей своей деятельности. А также, например, наметить план действий на визите к каждому конкретному клиенту. Ну вот, например, к кому ты отправишься в следующий раз?

– К офтальмологу.

– Расскажи, что ты знаешь об этом клиенте.

Алекс стал перечислять данные врача. Я услышал цифры, отражающие потенциал, лояльность, потребности доктора. Столь подробная информация порадовала меня. Я понял, что Алекс хорошо знает клиента, и решил, что в этом телефонном разговоре мы не будем обсуждать ничего, кроме постановки цели. Алекс продемонстрировал достойный уровень подготовки.

– Что ты хотел бы получить от предстоящего визита?

– Чтобы врач назначал именно наш препарат, а не продукт конкурента.

– Какую долю от выписки конкурента ты планируешь занять нашим препаратом?

– Всю долю в лечении глаукомы.

– Амбициозно, не так ли?

– Да, всё по Дидро, Девин: если цель ничтожна, не делаешь ничего великого… Там ведь так было?

– Отлично, Алекс! В течение какого времени ты хочешь добиться поставленных целей?

– Думаю, что в течение следующего месяца!

– И что ты будешь делать для этого?

– На основе нашей статьи сравнения…

Далее Алекс стал подробно излагать план действий, направленных против конкурента. Мне приятно было наблюдать, как он умело оперирует аргументами, демонстрируя прекрасную подготовку по клинической статье. Это вселило в меня уверенность, что сотрудник работает – и делает это хорошо.

– Алекс, ну а теперь давай подытожим всё, что мы обсудили! Сможешь резюмировать?

– Давай попробую. Сначала мы проговорили, чего конкретно хотим достичь относительно назначения нашего препарата: в каком количестве и за какой срок. Затем определили, как будем добиваться этого.

– Здорово, Алекс! Первый блок и есть SMART, именно такая постановка цели помогает с выработкой сценария визита!

В дальнейшем разговоре чувствовалось, что Алекс воспрянул духом, ему стало понятно, что мы делаем и как. А я был доволен, что в разговоре с подчинённым не только помог ему, но и выяснил работоспособность и текущее состояние дел на его территории.

Все перечисленные темы диалогов с подчинёнными являются частными примерами. Я для себя решил: чтобы рассказать кому-либо из моих коллег о таких способах проверки работоспособности команды, нужно разработать более универсальные инструменты. В последующем я выделил для себя два основных способа мониторинга активности подчинённых.

Первый способ я обозначил как прямой. Это все случаи, когда ты однозначно даёшь понять сотруднику, что звонишь с целью проверки подготовленности. Благодаря такому подходу у меня было несколько случаев, когда я обнаруживал отсутствие готовности представителей и мог быстро подтянуть их знания.

– Тина, я звоню насчёт исследования Райт по нашему продукту «Овертин».

– Да, я слушаю тебя!

– Я заметил, что многие представители не могут вникнуть в суть данного исследования. Скажи, пожалуйста, как ты понимаешь цели, дизайн и основные выводы…

После серии открытых вопросов становится понятна степень готовности сотрудника. Я особенно люблю использовать этот подход в работе с новичками.

А второй способ я заимствовал из книги «Как продавать лекарства. Секреты работы медицинского представителя». Так называемый мягкий подход оказался универсальным средством в получении труднодобываемой информации.

В чистом виде эта методика предназначена для выявления потребности и заключения договорённостей. При этом задаваемые вопросы не приводят к напряжению и раздражению клиента. Я выписал себе в ежедневник один из примеров работы по данной методике и часто использовал её в обучении представителей.

Вот как она выглядит в оригинале:

1. Обозначаем тему визита к клиенту.

2. Выясняем отношение (хорошее/плохое) клиента к продукту.

3. Если слышим позитивный отзыв, задаём уточняющий вопрос: каковы преимущества данного продукта?

4. Выясняем группу назначения препарата.

5. Расширяем назначение на другие группы пациентов.

Рассмотрим каждый из пяти шагов подробно.

1. Медицинский представитель (далее М.П.): Доктор, продолжая тему ОРВИ, не могу не обсудить с вами проблему ринитов.

2. М.П.: Как вы относитесь к препарату «Овертин»?

Клиент (далее К.): Хорошо отношусь, рекомендую его своим пациентам.

3. М.П.: А в чём вы видите преимущества этого препарата?

К.: «Овертин» эффективно борется с заложенностью носа.

4. М.П.: А кому вы его назначаете?

К.: Я назначаю «Овертин» в основном пациентам с сильной заложенностью носа.

5. М.П.: Спасибо, что вы предпочитаете высокоэффективное лечение! Доктор, многие специалисты отмечают, что в последнее время в два раза увеличилось количество обращений пациентов, страдающих ринитами, с жалобами на сухость и раздражение. Эти симптомы возникают при использовании сильных сосудосуживающих препаратов, которые заметно снижают качество жизни. Предлагаю представить следующую ситуацию: у вас на приёме пациентка средних лет, работает в офисе, трепетно относится к выбору лекарственных средств. У неё наблюдается сильная заложенность носа и недомогание. Из анамнеза стало известно, что при применении сосудосуживающих препаратов она часто жаловалась на чувство сухости и раздражения в носовой полости. Доктор, были ли у вас пациенты из подобных групп? Как вы считаете, «Овертин» может быть использован пациентами с жалобами на сухость и раздражение при ринитах?

В случае положительного ответа переходим к презентации.

Работая медицинским представителем, я часто использовал мягкий подход при общении с клиентами. Когда же я стал менеджером, то успешно адаптировал его к работе с подчинёнными. Без лишней напряжённости и дискомфорта он позволяет выяснить подготовку медицинского представителя, уровень его владения материалом.

– Бак, с начала месяца мы работаем по новому исследованию нашего препарата. Оно подтверждает его эффективность в лечении простудных заболеваний.

– Да, Девин, помню…

– Как ты относишься к этому исследованию?

– Нормально, работаю по нему…

– А какие положительные моменты можешь отметить?

– Там подробно описаны результаты тестирования и подчёркнуты преимущества нашего препарата перед конкурентом.

– Опиши, пожалуйста, как ты его демонстрируешь врачам?

– Я обычно сообщаю им о выводах, сделанных на основании исследования, и оставляю листовку.

– Бак, этого недостаточно для хорошей продажи.

– Девин, что необходимо улучшить, по-твоему?

– Для хорошей продажи необходимо вначале произнести название исследования. К примеру: «Доктор, предлагаю вашему вниманию исследование на тему «Эффективность деконгестантов в форме назального спрея в лечении ОРВИ».

Далее ты сообщаешь, кем был подготовлен материал: «Работа проведена профессорами Кастелано Ф., Маутоне Г. в Государственном институте биохимии в Швейцарии в 2002 году».

Затем ты в краткой форме должен описать, о чём идёт речь, вывод из исследования: «В эксперименте принимали участие 156 пациентов с острыми ринитами старше восемнадцати лет. Всем пациентам был назначен “Овертин”-спрей 0,1 %. Было доказано, что ксилометазолин в составе “Овертина” действует уже через пять минут, устраняя отёк и облегчая носовое дыхание».

Здесь самое время продемонстрировать материал исследования и указать место, где описаны выводы, для усиления эффекта. Например: «Доктор, данная диаграмма наглядно демонстрирует зависимость снижения заложенности носа от времени, прошедшего с момента применения “Овертина” 0,1 %. По вертикальной оси отмечено количество пациентов со снижением назальной резистентности, по горизонтали – время, за которое уменьшалась заложенность носа, в минутах. Как вы видите (повторяем вывод), ксилометазолин в составе “Овертина” действует уже через пять минут, устраняя отёк и облегчая носовое дыхание».

Ну что, Бак, сможешь всё это повторить?

– Боюсь, что не сейчас, мне нужно подготовиться…

– Без проблем, давай созвонимся сегодня к концу дня и пройдёмся ещё раз по всему материалу.

– Да, конечно.

– Бак, мне нравится твой оптимистичный настрой! Всегда рад с тобой работать. До связи.

Я звонил своим представителям регулярно, в одно и то же время, минимум один раз в день. Кто-то из них был рад звонку, живо и в подробностях рассказывал о событиях и впечатлениях. Были даже те, кто сам изъявлял желание поговорить со мной в течение дня, спрашивал совета. Некоторые же вели себя достаточно пассивно. Так или иначе, я всегда задавал ряд дополнительных вопросов, которые помогали мне объективно оценить готовность моих подчинённых к работе.

Мой список тем для звонков медицинским представителям всё время пополнялся. Мы не стояли на месте – каждый новый день подбрасывал очередную порцию информации: от бренд-менеджеров, клиентов, конкурентов, бухгалтерии, отдела по поддержке базы данных и т. д. Да и сами представители сообщали много нового о впечатлениях и событиях дня. Так, если поступала полезная информация от одного представителя, я использовал её как small talk[6]6
    Small talk (англ.) – дословно «маленькая беседа». В данном контексте small talk используется в качестве «затравки» для разговора на более значимые темы.


[Закрыть] для разговора с другим подчинённым. Это позволяло нам работать в одном информационном поле, чувствовать друг друга даже на расстоянии и двигаться к поставленным целям как единый организм!