Текст книги "Как продавать лекарства: секреты работы медицинского представителя"

Для оценки деятельности конкурентов рассмотрим несколько способов:

• наблюдение;

• опрос;

• сбор образцов.

Наблюдение является мощным инструментом получения информации. Самым очевидным примером является наблюдение за работой прямого конкурента. Все, что требуется, это находиться в аптеке во время визита медицинского представителя конкурирующей компании и выяснить, какие аргументы использует ваш оппонент, насколько у него налажены отношения с сотрудниками аптеки, какие промоактивности будут запущены и т. д.

Под наблюдением также понимается анализ представленности препаратов конкурентов в аптеке, расположения их PO-S-материалов, дат на упаковках и др.

Так, к примеру, в прикассовой зоне выставлены в несколько рядов образцы всех препаратов вашего прямого конкурента. Это может свидетельствовать о наличии договора фармкомпании с аптекой, о высокой лояльности аптеки к представителю данной компании, о проводящейся акции и множестве других причин. Обратите внимание на расположение POS-материалов, соответствуют ли они стандартам мерчендайзинга (опытен ваш конкурент или новичок), соответствуют ли материалы текущему продвижению или уже не актуальны в этом сезоне (что позволит аргументированно предложить замену POS конкурента на ваши – актуальные, новые, способные повысить продажи). Даты на ценниках также могут служить косвенным признаком успешности либо неуспешности продаж. Так, если вы заметили, что дата на ценнике долго не меняется, это может свидетельствовать о «плохой» продаваемости препаратов.

О деятельности конкурентов вам могут рассказать и сотрудники аптеки. В непринужденном разговоре первостольники, которые вам доверяют, могут сообщить о методах стимуляции продаж вашими конкурентами, о запущенных акциях, частоте визитов, наличии договорных обязательств с данной аптекой. Важно отметить, что это нельзя считать шпионажем, поскольку сами первостольники нередко говорят: «А вот ваш прямой конкурент после фармучебы нам тортики приносит…» Или: «Мы не можем поставить ваш препарат, так как у нас подписан договор с вашим конкурентом». Однако следует иметь в виду, что подобные действия не должны выходить за рамки закона.

Перед тем как корректировать поставленные цели, необходимо убедиться в подчас самом важном пункте на этапе анализа ситуации в аптеке. Этот пункт – оценка возможностей.

Что такое возможность? Возможность – это условие или обстоятельство, позволяющее сделать, осуществить что-либо.

Для эффективной работы необходимо выявить условия или обстоятельства, которые позволят повысить продажи в каждой конкретной аптеке.

Какие это могут быть условия?

• Пустующие витрины, непрофессиональная выкладка препаратов, отсутствие разбивки препаратов по категориям (от простуды, от аллергии и т. п.), устаревшие POS-материалы ваших конкурентов, которые наносят ущерб имиджу аптеки, отсутствие промоматериалов и т. д.

Станьте экспертом в области аптечного мерчендайзинга и вы сможете решить все вышеперечисленные проблемы. Одной из постоянных обязанностей сотрудников аптек является выкладка препаратов согласно правилам мерчендайзинга. Эти правила были сформулированы с целью увеличения продаж. Но у сотрудников аптек имеется и масса других обязанностей, не говоря уже о работе стоя и постоянной концентрации внимания на кассе. Провизоры с радостью поручат вам выкладку препаратов, если вы докажете, что не хуже них разбираетесь в вопросах мерчендайзинга. Стоит отметить, что свои препараты у такого представителя зачастую после выкладки явно выделяются на фоне других. Вот такой симбиоз!

• Одним из самых простых способов поиска возможностей является выявление потребностей сотрудников аптеки. Это мощный способ повышения доверия к себе и к своей компании. Так, к примеру, у заведующей аптекой может возникнуть необходимость в обучении неопытных сотрудников, в получении новых промоционных материалов, в проведении стимулирующих покупательскую активность акций и т. д. Все вышеперечисленное, как правило, доступно для медицинских представителей фармацевтических компаний. Выявить потребности сотрудников можно в регулярных диалогах с ними, а способствовать этому будет ваше желание общаться с ними при каждом визите.

• Новый детейлинг. Это понятие означает процесс методичной и всесторонней работы над объектом, в данном случае брендом, для придания ему превосходных потребительских характеристик. Одной из прекрасных возможностей повышения доверия к компании, а также увеличения продаж может быть активность во время запуска нового препарата. В крупных фармацевтических компаниях вывод на рынок нового препарата происходит достаточно редко. Но в этот момент, как правило, появляются возможности еще раз заявить о себе. С этой целью могут использоваться шоу-программы для потребителей, запуск новых акций, конференции с ведущими лидерами мнений. Приглашайте своих клиентов из аптек на подобного рода мероприятия, внесите в их жизнь новые эмоции и постарайтесь в неформальной обстановке завязать профессиональные отношения. А взамен вы получите доверие, которое поможет выполнять планы продаж.

• В аптеке появился новый фармацевт. У вас есть прекрасный шанс выстроить доверительные отношения с нуля. Большинство людей, приступая к работе в новой обстановке, заведомо доброжелательны к окружающим. Возможно, это связано с желанием понравиться всем и сразу. Обладая существенной информацией о положении дел в аптеке, для новичка вы будете экспертом. Помогите войти в курс дела, расскажите об истории вашей работы с данной аптекой. Даже если вы недавно сотрудничаете с ней, в глазах нового сотрудника вы будете выглядеть старожилом, особенно если другие сотрудники называют вас по имени.

• Конфликт первостольников с медицинскими представителями конкурирующих фармацевтических компаний.

В связи с наметившейся тенденцией слияний и поглощений на фармацевтическом рынке появилось множество сетевых аптек. И как следствие, фармацевтическим компаниям стало выгодно работать на договорной основе с офисами сетевых аптек. Так, договорившись и оплатив в начале года, к примеру, выкладку в прикассовой зоне препарата данной сети аптек, фармацевтической компании остается лишь контролировать соблюдение договорных условий силами своих медицинских представителей.

Однако многие представители фармацевтических компаний не хотят договариваться об исправлении выкладки, а директивно требуют немедленного исполнения договорных обязательств, что неминуемо ведет к нарушению эмоционального фона рабочего процесса и разрыву отношений.

Бывает, что у компании лучшая выкладка, самая широкая представленность в прикассовой зоне, выполняются все условия договора, а продажи протекают вяло. Это напоминает итальянскую забастовку, когда сотрудники действуют строго по инструкции, что вкупе с бюрократическими издержками в составлении инструкций, договоров и невозможностью учесть все нюансы приводит к снижению эффективности труда и убыткам.

Поэтому, даже имея «все карты на руках», не стоит портить отношения давлением и ультимативными требованиями. Однако можно пользоваться прекрасной возможностью, когда представители конкурирующих компаний не следуют этим рекомендациям.

• Бывший первостольник стал заведующим аптекой. Данный пример говорит о необходимости выстраивания отношений таким образом, чтобы они не препятствовали вашим продажам в случае кадровых перестановок. Поэтому избегайте конфликтов с любым сотрудником аптеки, даже если в данный момент это всего лишь фармацевт или наборщик. Есть масса примеров, когда презрительное отношение к низовым сотрудникам выходит боком.

Работая с новой руководительницей, стоит сохранить все лучшее, что было в профессиональных отношениях с ее предшественницей.

Предположим, вы поставили перед собой следующую цель визита: в аптеке (название, адрес) добиться увеличения закупок Овиртина с 30 до 40 упаковок в неделю за счет улучшения выкладки и обучения первостольников активным рекомендациям.

1. Однако после анализа обстановки в аптеке вы обнаружили, что с прошлого вашего визита осталось 30 упаковок Овиртина, т. е. столько же, сколько и было. Следовательно, «добиться увеличения закупок Овиртина с 30 до 40 упаковок» будет проблематично, так как заведующая, естественно, скажет: «Вот продадутся эти тридцать упаковок, которые лежат уже две недели мертвым грузом, тогда еще закупим, может быть… половину… когда-нибудь». Таким образом, цель и последующие действия требуют корректировки.

Одним из решений может быть: запуск акций для потребителей, стимулирующих сбыт; выяснение истинных причин непродаваемости Овиртина в данной аптеке (не рекомендуют первостольники, конкуренты запустили мощную акцию и т. д.). Таким образом, новая цель и последующие действия будут следующими: в аптеке (название, адрес) добиться продажи 30 упаковок Овиртина в течение следующих двух недель за счет запуска сбытовой акции (пример акции), а также выяснения иных причин низких продаж и их устранения.

2. Приведем еще один пример корректировки цели и последующих действий. Цель та же, что и в предыдущем примере. Однако вы заметили, что на месте ваших препаратов стоит выкладка в несколько наименований от вашего прямого конкурента. Увеличить выкладку своего препарата не получится, поскольку ее просто нет, для начала нужно ее восстановить. К тому же в данной аптеке работает новый провизор, который по своему усмотрению «навел порядок» на витринах. Теперь и другая часть цели «обучения первостольников активным рекомендациям» также под угрозой, поскольку вы даже не знакомы с новым сотрудником и не знаете его уровня осведомленности о проделанной ранее работе и ваших препаратах.

Одним из решений по корректировке целей в таком случае может быть следующее: в аптеке (название, адрес) добиться увеличения закупок Овиртина с 30 до 40 упаковок в неделю, выстроить профессиональные отношения с новым сотрудником, убедив восстановить выкладку Овиртина на прежнем уровне, и увеличить представленность на витрине, обучить первостольника специфике продвижения Овиртина.

Из вышеизложенных примеров становится ясно, что цели и последующие действия могут быть скорректированы в ходе визита с появлением новой информации. Этого не стоит бояться, это нормальный рабочий процесс. Хуже, когда представитель следует ранее заготовленной цели, которая стала неадекватна текущим условиям в аптеке.

Работа с первостольником

Не работодатель выдает зарплату, работодатель только распределяет деньги. Зарплату выдает клиент.

Генри Форд

Вы пришли в аптеку и начинаете разговор с первостольником:

– Татьяна Ивановна, здравствуйте, я Сергей Кущин, медицинский представитель компании «Новартис». Позвольте (предлагаю… можем ли мы с вами…) обсудить с вами эффективные методики, которые увеличат продажи препаратов в вашей аптеке.

Получив согласие, вручаете визитную карточку.

Далее вы должны назвать цель своего визита. Однако их будет две – истинная и декларируемая.

Истинная цель визита медицинского представителя – это выполнение плана продаж.

Декларируемая цель – та, которую он сообщает клиенту в начале визита.

Примерами истинных целей могут быть: договоренность о продаже препаратов в определенном количестве, выкладка согласно требованиям отдела маркетинга, проведение мини-фармучебы для первостольников и др.

Декларируемые цели в диалоге с первостольником могут формулироваться так:

– Сегодня я расскажу о новинке Овиртин бэби спрей. Она позволит вам привлечь новую группу пациентов, и вы сможете поддерживать высокий статус аптеки на рынке.

Или:

– Я проведу фармучебу по новым препаратам, что позволит вам узнать весь их ассортимент и избежать недовольства со стороны пациентов.

Вышеприведенный пример декларируемой цели содержит два типа выгоды для вашего клиента: узнать весь ассортимент новых препаратов и избежать недовольства со стороны пациентов. Это противоположные по смыслу описания одного и того же. Их можно сравнить с утверждениями: «Стакан наполовину пуст – стакан наполовину полон». Такая формулировка цели не случайна.

Дело в том, что существующие модели поведения людей грубо можно разделить на 2 психологических типа: стремящихся к… и уходящих от…

Представители первого типа делают акцент на возможности: «это позволит…», «хочу попробовать…» Это люди со знаком плюс, находящиеся большую часть времени в зоне позитивного настроя.

Представители второго типа делают акцент на уходе от проблем: «мне это не нужно…», «не хочу неприятностей…»

Когда медицинский представитель не знает, к какому психологическому типу принадлежит данный клиент, важно использовать подход, который охватывал бы обе категории.

При формулировке цели визита к первостольнику вам следует акцентировать выгоды, которые тот получит.

1. Облегчение выбора в категории препаратов.

– Татьяна Михайловна, могу я, как обычно, поправить выкладку препаратов для того, чтобы клиенты могли быстро выбрать препарат на полке и тем самым повысить вероятность покупки?

Как вы понимаете, волшебных фраз, которые бы позволили получить моментальный эффект, не бывает. Однако существуют проверенные опытом психологически выверенные обороты речи, которые повышают шансы на успех.

Одним из таких оборотов является формула «как обычно». Какой дополнительный смысл усваивает ваш собеседник в данном случае? Напоминание о том, что раньше вы уже поправляли выкладку и, по-видимому, клиенты быстро находили препарат на полке. Это своего рода опознавательный знак: свой – чужой. Если у вас уже есть опыт сотрудничества, значит, шансы на положительный ответ велики.

2. Увеличение числа благодарных покупателей. Данная формулировка цели универсальна для большинства медицинских представителей. Если вы проявили профессиональный подход к делу, будьте уверены, что ваши препараты будут рекомендоваться первостольниками «по высшему разряду», а выкладка будет произведена согласно правилам мерчендайзинга, что непременно приведет к увеличению числа благодарных клиентов.

3. Облегчение работы с трудными клиентами. Одним из направлений деятельности медицинских представителей в аптеках является работа над тем, чтобы первостольники имели исчерпывающие знания о препаратах и правильно рекомендовали их при продаже, тем самым избегая острых углов в работе с трудными клиентами.

4. Облегчение работы с возражениями. Данная постановка цели одна из самых эффективных: ведь возражения в сознании многих специалистов это всегда негатив. Многие успешные медицинские представители обучают первостольников технологиям работы с возражениями. У медицинских представителей большой опыт тренинговых сессий, где профессиональные тренеры обучают работе в трудных ситуациях, причем у медицинского представителя в среднем в день порядка 12 визитов к клиентам, а у первостольника – 200, 300, 400 клиентов в день. И не каждый из них приветлив. Число возражений клиентов у первостольника выше, чем у медицинского представителя. Опытные медицинские представители знают это и помогают своим клиентам, повышая эффективность совместной работы.

Этот разговор не является обязательным, но он может серьезно повысить ваши шансы добиться поставленных целей.

Подобные разговоры следует вести при каждом визите. Они позволят добиться расположения клиента и построить фундамент ваших долгосрочных отношений. Темами разговора могут быть:

• Рассказ о себе (рассказывайте о себе дозированно во время каждого визита, это повышает доверие):

– Татьяна Михайловна, для знакомства расскажу немного о себе. Я окончил медицинский институт и сейчас занимаюсь повышением эффективности вашей работы. Должен отметить, что у вас прекрасная профессиональная выкладка препаратов!

• Информация о компании:

– Татьяна Ивановна, компания «Новартис» заботится об уровне профессиональных знаний своих партнеров и с целью его повышения запустила интернет-портал, где вы можете найти последние данные о наших исследованиях, полезные контакты, получить информацию о мероприятиях с участием лидеров мнений…

• Разговор о первостольнике, его профессиональных и личных предпочтениях:

– Татьяна Михайловна, мне известно, что вы работаете уже много лет в этой аптеке. А как складывался ваш профессиональный путь?

• Разговор об обстановке в аптеке:

– Татьяна Михайловна, я побывал во множестве аптек, признаюсь, редко встретишь такую теплую атмосферу, как у вас… (Далее развить тему, обратив внимание на отдельные детали обстановки.)

• Комплимент собеседнице:

– Татьяна Михайловна, спасибо, что уделили мне время. Я работаю медицинским представителем относительно недавно и благодарен вам за отзывчивость, уверен, у вас доброе сердце.

Важно, чтобы короткий разговор плавно перетек к рабочей теме визита:

– Татьяна Ивановна, одним из направлений деятельности компании «Новартис», историю которой я вам изложил, является разработка препаратов для лечения ринитов. У меня есть для вас актуальная информация по этой теме.

– Татьяна Ивановна, сейчас сезон отпусков и многие клиенты заботятся о составлении аптечек. Предлагаю обсудить эту тему, тем более что у меня есть прекрасный алгоритм рекомендации препаратов для такой категории клиентов!

Таким образом, мы рассмотрели три составляющие эффективного открытия визита: представление клиенту, оглашение цели визита, небольшой разговор и переход к основной части визита. Переходим к реализации истинной цели визита, а это увеличение рекомендаций продвигаемых препаратов.

Как же добиться такого результата?

Рассмотрим методику работы по увеличению рекомендаций.

Описываемая методика позволяет ввязать в диалог даже необщительного первостольника и избежать монолога медицинского представителя.

Кажется, не осталось уже ни одной человеческой потребности, которую рынок не использовал бы в своих целях.

Маргарет Этвуд

Выявление потребностей у сотрудников аптеки осуществляется посредством двух инструментов:

• РМ (pure model);

• АКМ (Advice – советовать, рекомендовать; Kick – сталкиваться; Miss – избежать).

Первый используется для работы с клиентами, доверяющими вашим препаратам. Этот инструмент продвижения незамысловат. Вопросы простые, такой подход нравится многим клиентам, в работе с которыми он был протестирован и доказал свою эффективность. Первостольники называли работу медицинских представителей по данному методу чистой работой. Также было замечено, что даже новички быстро осваивали данную модель, а клиенты отмечали их работу эпитетом «безупречная». Отсюда и название данного метода РМ (риге model), где риrе – чистый, простой, безупречный.

Совершенно случайно этот метод созвучен с названием самого распространенного в РФ пистолета Макарова (ПМ), олицетворяющего надежность, простоту, действенность. Не случайно это оружие более полувека состоит на вооружении в правоохранительных органах, спецслужбах, вооруженных силах, а его модификации газового, пневматического видов широко распространены среди гражданского населения.

Те же эпитеты применимы и к РМ-модели, явно демонстрирующей эффективность и простоту в работе.

Второй инструмент предназначен для работы с безразличными клиентами и/или первостольниками, лояльными к конкурентам. Эту модель автор назвал в честь легендарного, надежного и мощного оружия – автомата Калашникова.

А работу медицинского представителя, особенно на этапе знакомства с профессией, можно сравнить с боевыми действиями, непрестанными маневрами, дабы добиться цели продаж.

Использование РМ. Эффективно при работе с лояльными, открытыми в общении клиентами, которые доверяют вашему препарату и рекомендуют его. Цель представителя в этом случае – убедить первостольника рекомендовать продвигаемый препарат в большем количестве и таким образом, как того желает компания-производитель.

Для подготовки медицинских представителей многие фармацевтические компании рассматривают на тренингах чаще всего негативные сценарии: как преодолевать возражения, бороться с конкурентами, как работать с равнодушными клиентами и т. п. А как быть, когда в самом начале визита сотрудник аптеки говорит медицинскому представителю, что хорошо знает продвигаемый препарат, назначает его своим пациентам и не стоит утруждаться, демонстрируя этот препарат ему. Часто в таких случаях представитель прекращает свой визит: ведь работа якобы уже сделана, продвигаемый препарат уже используется. Но как проверить достоверность того, что пока сообщено лишь на словах?

Не секрет, что у аптекарских служащих да и у врачей выработался защитный рефлекс к визитам непрофессиональных медицинских представителей. Врачу проще сказать: «Все знаю, все назначаю», чем слушать маловразумительную речь начинающего продавца. А новички, покупаясь на эту уловку, уходят, думая, что добились успеха. Так поступают многие неопытные медицинские представители. Поэтому при их подготовке нужно готовить как негативные, так и позитивные сценарии визита.

Действуя по методу РМ, необходимо выяснить три вопроса:

1. Отношение клиента к препаратам.

МП.: Как вы относитесь к Овиртину?

Если первостольник дает положительный ответ, можно переходить ко второму вопросу.

В тех случаях, когда медицинский представитель получает негативный ответ, а первостольник рекомендует препараты конкурирующей компании, следует перейти к методу АКМ.

2. Потребности/ценности клиента.

МП.: А какое главное достоинство Овиртина вы могли бы выделить?

Данный вопрос позволяет получить ценнейшую для профессионального медицинского представителя информацию о клиенте. Как правило, отвечая, первостольник раскрывает свои потребности и ценности, ту модель, которой он придерживается в своей каждодневной работе. Эта информация – ключ к данному первостольнику. Зная ее, можно прогнозировать ответы клиента в диалоге с медицинским представителем и в конце концов легко продать продвигаемый препарат.

Основные варианты ответа бывают такими:

– Мне нравится, что он не сушит слизистую.

– Безопасен, можно применять с грудного возраста.

– Эффективен: быстро снимает заложенность носа.

Итак, клиент дал положительные ответы на два вопроса. Осталось задать третий. Будем придерживаться Правила Сократа, которое эффективно на протяжении более 2400 лет. Оно гласит:

«Если вы хотите получить положительный ответ на важный для вас вопрос, задайте его третьим по порядку; при этом на первые два вопроса ваш собеседник должен был ответить положительно».

3. Моделирование нужного поведения клиента.

Как упоминалось выше, первостольник может рекомендовать Овиртин кому угодно и как угодно. Например, имея искаженное представление о мощном сосудосуживающем действии Овиртина, аптекарский служащий будет считать, что это средство показано только взрослым, и не станет рекомендовать детям, лицам с чувствительной слизистой, аллергикам и т. д. Как же повысить вероятность покупки в таком случае?

Предположим, что первостольник, по его словам, обычно рекомендует Овиртин взрослым пациентам, страдающим острым насморком. Если это не соответствует стратегии компании, необходимо скорректировать модель рекомендаций первостольника.

Пример.

МП.: А как вы считаете: можно ли рекомендовать Овиртин пациентам детского возраста с острыми ринитами?

П.: Видимо, да.

МП.: Действительно, Овиртин показан и этой категории пациентов.

Во время следующего визита медицинского представителя сотрудник аптеки подтвердил, что теперь рекомендует Овиртин и взрослым, и детям. В таком случае стоит похвалить, поблагодарить первостольника за достигнутый результат и расширить его рекомендации на другую группу пациентов.

Пример.

МП.: Спасибо, что вы теперь рекомендуете Овиртин всем пациентам детского возраста с острыми ринитами и пациентам, страдающим от раздражения в носу при острых ринитах.

Далее следует расширить группу рекомендаций на пациентов, которые не используют спреи во взрослых дозировках.

Использование АКМ. Используя данный инструмент, нужно задать три вопроса с целью эффективной борьбы с конкурентами и безразличием первостольников. Ответы позволят выяснить, как клиент действует в той или иной ситуации, и заставят задуматься о нежелательных последствиях поддержки конкурентов, а также о том, как этих последствий избежать.

Такая тактика применима, когда у конкурирующего препарата имеются слабые стороны в сравнении с продвигаемым вами продуктом. Причем слабые по отношению к узкоспециализированной группе пациентов, например с чувствительной слизистой носовой полости. Этого будет достаточно для того, чтобы убедить сотрудника аптеки в целесообразности назначения вашего препарата вместо конкурирующего.

1. Вопрос о рекомендациях:

– А что вы рекомендуете при заложенности носа и на чем основан ваш выбор?

Ответ на данный вопрос позволит выяснить:

• с каким конкурентом вы будете бороться, какие аргументы следует использовать, чтобы изменить убеждения сотрудника аптеки;

• каковы причины выбора препарата первостольником.

Отвечая, первостольник, как правило, называет конкурирующий препарат (Ксимелин, Називин и др.) При этом не стоит выказывать недовольство выбором вашего собеседника, одно из главных правил в данном случае: «Каков бы ни был выбор клиента, я его уважаю». Кроме того, получив ценнейшую информацию о том, с кем вам предстоит бороться, вы, можно сказать, сделали половину дела. Поэтому стоит поблагодарить собеседника за то, что он поведал вам тайну своего выбора. Уверяю вас, не каждый первостольник это сделает.

Теперь нужно определить, чем ваш препарат лучше и для какой группы пациентов. Поэтому важно заранее знать преимущества своего препарата над тем, который назвал первостольник. Если таких сведений у вас нет, следует собрать всю информацию по данному вопросу.

2. Зная преимущество над данным конкурентом, вы следующим вопросом показываете преимущества своего препарата:

– А сталкивались ли вы с тем, что сильный сосудосуживающий препарат Ксимелин вызывает чувство жжения и сухости слизистой полости носа?

Этот вопрос – удар по конкуренту. При этом ваше заявление о недостатках конкурента должно соответствовать действительности. Если ваш аргумент будет недостаточно убедительным, скорее всего, реакция клиента окажется негативной. Слабые места конкурента могут обнаружиться не только в терапевтических свойствах препарата, но и в таких параметрах, как цена, удобство применения, доступность, упаковка, форма выпуска, престижность бренда, и многих других.

К примеру, первостольник предпочитает назначать препарат вашего прямого конкурента. Закупочная цена препарата 100 рублей, а цена продажи – 120 рублей.

Тогда как закупочная цена вашего препарата 120 рублей, а цена продажи – 190 рублей. Весомым аргументом для первостольника и для заведующей аптекой будет существенная материальная выгода. К тому же ваш препарат швейцарского производства и широко рекламируется по телевидению, следовательно, выглядит более привлекательным для клиентов аптеки. Подобные примеры можно для наглядности изобразить на листе бумаги в виде графиков и цифр, что заметно увеличит шансы убедить первостольника принять вашу сторону.

Вернемся к заданному вопросу. Мы рассмотрели варианты действий, имея в виду утвердительный ответ собеседника. А как поступить, если он ответил отрицательно?

В таких случаях всегда можно выйти из положения, заметив:

– Хорошо, что не сталкивались, а вот ваши коллеги сплошь и рядом отмечают случаи появления сухости и жжения от применения сильных сосудосуживающих препаратов. Особенно у пациентов с чувствительной слизистой.

Такой ответ дает понять первостольнику, что не стоит упускать из виду имеющиеся факты. Слова же «а вот ваши коллеги…» дополнительно подтверждают, что такое случается в профессиональной среде аптекарских работников.

Если же ваши аргументы так и не убедили первостольника, стоит подыскать другие или использовать еще один вопрос:

– А какой довод мог бы вас убедить, что рекомендуемый вами препарат не в полной мере отвечает заявленным свойствам?

Или:

– Какие свойства аналогичных препаратов позволили бы вам рекомендовать их вместо тех, которые вы назначаете сейчас?

Подобные вопросы позволяют определить, какими критериями руководствуется сотрудник аптеки при рекомендации препаратов и какая информация будет наиболее убедительной для него, чтобы начать назначения других препаратов, в частности продвигаемых вами.

Итак, вам удалось посеять зерно сомнения в сознании первостольника. В таких случаях необходимо сразу предлагать решение появившейся проблемы. Иначе у вашего собеседника может остаться негативное впечатление от вашего визита.

3. Чтобы этого не происходило, всегда предлагайте решение. Одним из вариантов может служить пример третьего вопроса:

– А хотели бы вы избежать такой ситуации в будущем?

Как правило, клиент отвечает положительно. К тому же такого рода вопрос содержит в себе еще и предложение помощи клиенту. А как вы помните, основная выгода для него от вашего визита – это улучшение собственного профессионального положения.

Получив благоприятный ответ, следует переходить к этапу презентации продвигаемого бренда на основе потребностей и предпочтений вашего клиента.

Однако мы имели дело с ситуацией, когда у продвигаемого вами препарата нашлись реальные преимущества над конкурирующими брендами. А как поступать в тех случаях, когда такие преимущества отсутствуют? Мы не будем рассматривать варианты, связанные с нарушениями законов морали, государства, традиций компании, в которой вы работаете. Рассмотрим лишь один пример: положение, когда препарат устаревает, когда появляется множество конкурентов, которые превосходят его по многим критериям.

Так, антигистаминный препарат с международным названием Клемастин был выпущен около 40 лет назад и показал прекрасную эффективность в лечении аллергических реакций. Основное преимущество данного препарата заключалось в том, что он устранял даже самый сильный кожный зуд и покраснения на коже, но в ряде случаев давал седативный эффект и должен был применяться с осторожностью теми пациентами, чья работа требовала высокой концентрации внимания. Позднее появилось множество антигистаминных препаратов так называемого нового поколения (2-го, 3-го), которые устраняют большинство симптомов аллергических реакций, не влияя на концентрацию внимания. Что же было делать компаниям, которые продвигали Клемастин? Как сохранить свою долю на высококонкурентном рынке?

В таких случаях лучшей тактикой является присоединение к более мощному конкуренту.