Текст книги "Управляя кризисом. Как выращивать успешные компании"

ЧТО ОБЪЕДИНЯЕТ ЭТИ ПРИМЕРЫ?

Эти ошибки не только очень распространены, но и весьма коварны, поскольку проявляются не сразу и самостоятельно их заметить непросто, особенно начинающим. Именно для этого им бывает необходима помощь, чтобы вовремя выяснить, что идет не так.

Таких кейсов в моей практике много. И главное, что их объединяет, – для того чтобы увидеть выход из тупика, их владельцам нужно было посмотреть на свой бизнес со стороны. Первых успехов можно добиться, опираясь на интуицию, прошлый опыт или удачное стечение обстоятельств. Но потенциал этих факторов рано или поздно исчерпывается – когда компания вырастает до определенного размера, дальнейшее развитие требует уже качественных изменений, причем как в бизнес-модели, так и в самих предпринимателях и управленцах. Для этого нужны более фундаментальные знания и навыки. Нужен опыт и связи другого порядка. Ни того, ни другого обычно не хватает.

Средний бизнес в России обычно завязан на основателя, и большинство из предпринимателей оказываются не готовы к тому, что выросшая компания нуждается в новых методах управления, возможно – в новых людях, и точно – в новых подходах. Наступает тяжелая ломка.

С одной стороны, предприниматели, развиваясь вместе со своим бизнесом, приобретают компетенции и опыт. Но без целенаправленной работы по их осознанию и обобщению, с какого-то момента их дальнейшее развитие оказывается невозможным. С другой стороны, у любого существующего бизнеса есть конкурентное преимущество – если его нет, то и бизнеса быть не может. Это преимущество всегда существует в определенной точке времени и пространства, говоря по-простому – важно оказаться в правильном месте в правильное время. Осознать это преимущество – 50 % успеха. Научиться им пользоваться – вторые 50 %.

Теорема Гёделя о неполноте гласит, что невозможно описать систему, оставаясь в рамках этой системы. Вне зависимости от ума, знаний и опыта человек всегда будет оценивать себя субъективно, даже если ему кажется, что он объективен и оперирует исключительно фактами. Поэтому для осмысления собственных компетенций и опыта, равно как и для осознания конкурентных преимуществ своего бизнеса, ему нужна помощь внешнего эксперта. Важно понимать, что все ответы лежат внутри самого человека. Но для того чтобы добраться до истины, нужно задать ему правильные вопросы и получить честные ответы.

ОСНОВНОЙ АУДИТОРИЕЙ, С КОТОРОЙ Я РАБОТАЮ 1/1 КОТОРОЙ ЭТА КНИГА АДРЕСОВАНА В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ, ЯВЛЯЮТСЯ СОБСТВЕННИКИ БИЗНЕСА.

А также те представители топ-менеджмента, чье вознаграждение напрямую связано с финансовыми показателями их компаний. Иными словами, она – для бенефициаров, для тех, кого интересует предпринимательская сторона дела.

Наибольшую пользу из нее извлекут представители среднего бизнеса. Те, кто уже обладает опытом и знаниями, собрал команду, выстроил процессы и добился первых значимых успехов. Но, подобно героям рассказанных выше историй, столкнулся с замедлением роста. Или чувствует, что мог бы добиться большего, но словно упирается в невидимую стену, несмотря на огромное желание работать и прикладываемые усилия, результат оказывается ниже ожиданий. Именно им в первую очередь пригодится мой опыт трансформации и преодоления кризисов, с которыми неизбежно сталкивается компания, проходя через этапы своего жизненного цикла.

Впрочем, остальным бенефициарам она тоже может пригодиться. Конечно, у акционеров и СЕО крупного бизнеса способов решения стратегических задач и преодоления кризисных ситуаций гораздо больше-от усиления совета директоров опытными руководителями до найма дорогостоящих консалтинговых агентств. Но у меня нет задачи заменить их опыт и компетенции – данная книга может помочь им взглянуть на проблему в целом, самостоятельно осознать какие-то риски и найти возможности. И тем самым сделать взаимодействие с консультантами и советниками более продуктивным.

С другой стороны, стартаперам также может пригодиться изложенный мною на страницах этой книги опыт запуска новых компаний в разных отраслях и странах. Надеюсь, она поможет им избежать ошибок, которые в свое время сделал я, и пройти через испытания легче и быстрее.

Наконец, ее будет полезно прочесть всем, кто только задумывается над тем, чтобы начать свой бизнес.

ПОТОМУ ЧТО Я БУДУ ГОВОРИТЬ ТОЛЬКО ТО, ЧТО ПРОЖИЛ САМ.

А мой опыт разнообразен и интересен. Он достаточно нетипичен для предпринимателя из России. На моем счету – создание многих международных компаний и бесчисленное количество консультаций бизнесов, которые добились успеха.

Я создал компанию-единорога. Мой самый первый бизнес, компания Plesk, – это система для управления серверами, софтверная компания в чистом виде. Этот продукт, который я придумал, занимает 98 % своего рынка. Компания недавно было перепродана в четвертый раз – за $1,6 млрд. Конечно, с момента создания в ней многое поменялось и не раз – собственники, управленческая команда, но сама бизнес-идея, бизнес-модель оставалась ровно такой же, как я задумал 20 лет назад.

Другая компания, к опыту создания и развития которой я буду обращаться на страницах этой книги, – Innalabs. Она делает высокоточные приборы – гироскопы. Они используются в системах навигации, которые стоят в самолетах, военных и космических ракетах, на спутниках, находятся на буровых установках, в танках и подводных лодках. Мы сумели превратить инженерную идею, находящуюся в зачаточном состоянии, в международный бизнес, среди клиентов которого – Boeing, Airbus, NASA, ESA, SpaceX и бесчисленное количество производителей военной техники.

Я забрал из крупных корпораций самых крутых людей: собрал инженерную команду из представителей 10 стран – французов, англичан, русских, украинцев, поляков, испанцев, латышей, немцев… Обеспечил финансирование проекта, капиталоемкость которого намного превысила самые смелые прогнозы. И в итоге организовал сложнейшее производство высокоточных приборов в Ирландии – на нейтральной территории, чтобы обойти ограничения на экспорт продукции двойного назначения. В результате эта страна заняла седьмое место в списке производителей навигационного оборудования – там, где ее до этого не было вообще. Сегодня компания успешно продает свои изделия военным по всему миру, в том числе геополитическим противникам, – что тоже является не самой простой задачей. Если посмотреть внимательно на мировой рынок, то таких частных компаний практически не существует – все аналогичные производства создавались и финансировались государствами. Как это получилось у меня – я до сих пор до конца не понимаю. Видимо, дело в том, что я просто не знал, что частному бизнесу не положено заниматься такими вещами. Ignorance is a bliss, как говорят американцы – «незнание есть благословение». И этот факт сам по себе содержит глубокий урок, которым я хочу поделиться с вами.

Создание такого капиталоемкого бизнеса не могло не сопровождаться акционерными конфликтами и вниманием со стороны различных государств. Я проходил арбитражные суды в Лондоне, визиты в «подвалы Лубянки» и аналогичные места в ФБР.

В то же время мне довелось создать в России нишевого дистрибьютора радиоуправляемых моделей hobbycenter.ru. Я писал для них бизнес-план, финансировал и запускал проект. Уже почти 20 лет эта компания – номер один на рынке радиоуправляемых моделей. Конечно, между космическими спутниками и радиоуправляемыми моделями лежит пропасть, но это тоже интересный и ценный опыт.

Это лишь несколько типичных представителей разных бизнесов, которых в моей жизни было множество. С каждым из них я проходил все стадии становления и развития. Продумывал идеи и разрабатывал бизнес-планы, привлекал финансирование от частных инвесторов и от фондов – американских, европейских, российских. Собирал команды, создавал производства, выводил новые продукты на новые рынки, покупал и продавал доли в компаниях, в разных странах, в разных отраслях.

Я всегда был СЕО своих компаний, был управляющим партнером. И вот пришел к пониманию, что не хочу за пускать очередной бизнес для себя, не хочу управлять – все это перестало быть мне интересным. Меня устраивает роль инвестора и члена совета директоров компаний. Я занимаюсь созданием их стратегии и участвую в изменениях. Бизнес – это живой организм, постоянно требующий каких-то коррекций. По сути, я выбрал роль ментора для владельцев бизнеса и управленцев бизнесом.

Я не считаю, что мой опыт – самый полный, или что мой путь – самый правильный. Вряд ли такой вообще существует – мир бесконечен в своем разнообразии, и у каждого в нем своя неповторимая дорога. Я привожу его лишь затем, чтобы вы могли соотнести его со своим собственным, и, надеюсь, увидеть в нем что-то новое. Избавиться от сомнений, осознать что-то важное. Именно поэтому я буду рассказывать только о том, что лично испытал и сделал, и по мере сил буду воздерживаться от какой-либо назидательности.

Для чего мне это нужно? Мне интересно. Я обожаю учиться, и каждый раз, знакомясь с новым для себя бизнесом, незнакомым рынком, нетипичной ситуацией, я испытываю неподдельное удовольствие, когда ищу решения для возникающих задач. Я не просто приумножаю свои знания и опыт – на большой выборке я делаю это быстрее и эффективнее, чем если бы я занимался очередным своим проектом.

А еще есть такой важный фактор, как патриотизм. Я верю в Россию и наших людей. Мне важно, чтобы здесь, вокруг меня, рядом со мной появлялись сильные люди, сильные компании. Чтобы талантливая молодежь не разбегались по миру в поискахлучшей доли, а работала и добивалась успеха дома. Я верю, что будет день, когда к нам потянутся караваны не только иностранных разнорабочих, но и высококвалифицированных специалистов. Я прожил 18 лет за границей, даже имел американское гражданство, от которого в итоге отказался, но никогда не считал себя эмигрантом. Там я учился и работал, но не прекращал думать над тем, как мне делать то же самое, но дома. Мне кажется, что я наконец нашел этот способ.

Глава 2
Принципы

Я ЗАНИМАЮСЬ БИЗНЕСОМ НА ПРОТЯЖЕНИИ УЖЕ ТРЕТЬЕГО ДЕСЯТКА ЛЕТ. КОМПАНИИ, КОТОРЫЕ Я ЗАПУСКАЛ, РАБОТАЮТ НА ТРЕХ КОНТИНЕНТАХ И НА САМЫХ РАЗНЫХ РЫНКАХ-ОТ ПИТЬЕВОЙ ВОДЫ И РАДИОУПРАВЛЯЕМЫХ ИГРУШЕК ДО РОБОТОВ И КОСМИЧЕСКИХ РАКЕТ. И ЕСЛИ ВЫ МЕНЯ СПРОСИТЕ, КАКОЙ САМЫЙ ГЛАВНЫЙ УРОК ИЛИ ВЫВОДЯ ИЗВЛЕК ИЗ ЭТОГО ОПЫТА, ТО, ПОЖАЛУЙ, НАЗОВУ ОДИН. МОЖЕТ, ОН И НЕ САМЫЙ ГЛАВНЫЙ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ БИЗНЕСА И НЕ ПРЕТЕНДУЕТ НА УНИВЕРСАЛЬНУЮ ИСТИНУ. НО ОН ДОСТАТОЧНО ВАЖЕН ДЛЯ ТОП ЧТОБЫ ПОСВЯТИТЬ ЕМУ ЭТУ КНИГУ.

ЛЮБОЕ РАЗВИТИЕ, ЛЮБОЕ ПОСТУПАТЕЛЬНОЕ ДВИЖЕНИЕ ВПЕРЕД НЕИЗБЕЖНО ВЕДЕТ К НАКОПЛЕНИЮ ПРОТИВОРЕЧИЙ.

Выбор одного направления в подавляющем большинстве случаев означает отказ от другого. Вложив ресурсы – деньги, время, интеллект, волю, творческие силы в какое-нибудь дело или продукт, вы уже не сможете использовать их для чего-то другого. Во всяком случае, параллельно. Кроме того, результат ваших усилий может оказаться не совсем таким, каким вы ожидали. Это бизнес – тут нет гарантий успеха и окончательных побед, есть только вечная борьба. Поэтому сомнения в правильности принятых решений и последствия неизбежных ошибок всегда будут присутствовать в вашем сознании. И время от времени проявлять себя в виде мучительных кризисов переоценки себя, своих ценностей и призвания.

Вторая болезненная истина для предпринимателя – не все зависит от вас. С одной стороны, предприниматель тем и отличается, скажем, от наемного менеджера, что он сам творит свою судьбу. Только он несет ответственность за свой бизнес, лишь от него зависит, сумеет ли он воспользоваться благоприятными возможностями и справиться с неблагоприятными. Но с другой – никакой талант, сила воли, знания или опыт, словом, никакие личные качества и компетенции не в силах отменить объективную реальность. Ситуация на рынке может поменяться быстро и непредсказуемо – особенно в наше время. Современный мир становится все динамичнее – технологические, социальные, демографические, политические, культурные тренды сменяют друг друга со все возрастающей скоростью. Идеи, подходы, приемы, которые вчера выводили вас в лидеры, сегодня могут оказаться фатальными. Продукт, который приносил вашей компании основную прибыль, внезапно может оказаться никому не нужен. И альтернативы, как водится, нужно было продумывать еще вчера. Иными словами, время от времени вы будете испытывать кризис идей – как в виде необходимости отказаться от старого, так и необходимости рискнуть и попробовать что-то новое.

Третье – никакое серьезное дело не может быть сделано в одиночку. Успешный предприниматель – это в первую очередь успешный руководитель. Лидер, за которым идут. И не потому, что он платит хорошую зарплату сотрудникам или обещает высокие дивиденды партнерам. Это, конечно, важно и нужно, но это не главное, особенно на старте. Чтобы добиться успеха, вам нужны в первую очередь соратники – люди, которые разделяют ваше видение, ваши ценности и принципы. Словом, необходима прочная система близких социальных связей с людьми, которые будут готовы делиться с вами своими ресурсами вне контекста банальной сделки. И если ценность этих ресурсов можно измерить деньгами, то сами такие связи построить за деньги нельзя, точно так же, как нельзя купить любовь или дружбу. Увы, большинство людей не привыкли задумываться об этом, не говоря уже о том, чтобы сознательно строить вокруг себя окружение, которое способствовало бы их росту. Но даже те, кто активно работает над этой задачей, могут столкнуться с ситуацией, когда силы их нетворка не хватает для того, чтобы сделать следующий шаг. Иными словами – с кризисом окружения.

Кризис кадров – еще один неизбежный вызов для предпринимателя. Дело даже не в том, что чем более амбициозную задачу вы перед собой ставите, тем выше требования к людям, которые будут заниматься ее реализацией. Эта мысль кажется логичной или даже банальной, но в реальности все намного жестче и бескомпромисснее. Вы можете добиться успеха только в том случае, если вы будете набирать в свою команду лучших из лучших. Команда «середнячков» не покажет даже среднего результата. А выдающихся результатов добиваются только команды с выдающимися людьми. Поэтому задача находить, убеждать и, самое главное, удерживать лучших людей никогда не будет для вас как предпринимателя второстепенной. И, увы, время от времени в ее реализации будут случаться сбои и неудачи.

Финансовые кризисы я оставил напоследок, но лишь потому, что проблема нехватки денег – это первое и наиболее очевидное препятствие, с которым сталкивается предприниматель. Любой бизнес в конечном счете начинают ради денег. И он должен зарабатывать деньги, чтобы жить и развиваться. И соответственно, рано или поздно каждый сталкивается с тем, что, для того чтобы сделать следующий шаг или хотя бы удержаться на достигнутом уровне, нужно больше денег, чем он создает в моменте.

ПОДВЕДЕМ НЕБОЛЬШОЙ ИТОГ.

Итак, кризисы неизбежны – поскольку являются неотъемлемой частью процессов развития. Вам в любом случае придется столкнуться в том или ином виде с: кризисом лидера – переоценкой себя, своих целей, ценностей, способностей и компетенций;

кризисом рынков – внезапными и сильными изменениями рыночной конъюнктуры, экономической ситуации и прочих факторов непреодолимой силы;

кризисом идей – необходимостью отказываться от старых идей, поиска и принятия новых;

кризисом людей – проблемой недостаточной силы вашего нетворка или команды;

кризисом финансов – нехваткой ресурсов для развития.

Возникает законный вопрос: что с этим знанием делать?

В популярной литературе можно прочесть, что в китайском языке слово «кризис» записывается иероглифами «угроза» и «возможность». Так вот – это выдумки, во всяком случае, ни один знакомый китаец об этом никогда ничего не слышал. Но мысль бесспорно, красивая и, что более важно, верная по сути. Кризис действительно создает угрозу – если система не сумеет его преодолеть, она разрушится. С другой стороны, преодоление кризиса, то есть разрешение системного противоречия, позволит высвободить ресурс, который до сих пор был им заблокирован, и тем самым даст дополнительный импульс к ее развитию.

Этот эффект станет еще более выраженным, если мы говорим о кризисе, который происходит не внутри отдельной компании, но в отрасли или даже в экономике в целом. В этом случае те, кто его успешно преодолел, не только высвободят внутренние резервы, но и получат приток ресурсов извне – в результате распада тех, кто с кризисом не справился. Поэтому для экономики в целом они тоже полезны, хоть в моменте могут восприниматься очень болезненно.

Разумеется, все это верно лишь в том случае, если вы попали в число тех, кто справился. Соответственно, возникает вопрос: если избежать кризиса нельзя, можно ли как-то повысить свои шансы на его успешное преодоление?

Мой ответ: да, можно.

Но важно понимать – к кризису нельзя быть полностью подготовленным, иначе это не кризис, а плановая задача. Вся его суть – это внезапное и резкое обострение ситуации, которое ставит систему на грань жизни и смерти. Но с другой стороны, в мире много людей, чья профессия как раз заключается в том, чтобы противостоять развитию подобных сценариев, – спецназ, пожарные, реаниматологи, спасатели. Как это получается у них?

Ответ вы, конечно, знаете – путем постоянных тренировок. Если они не заняты делом, они заняты подготовкой к делу. Иначе не бывает.

Бизнес так не может, конечно. Не может быть никакого развития, если весь ваш ресурс уходит или на борьбу с угрозами, или на подготовку к этой борьбе. Но позаимствовать определенные подходы из арсенала оперативных служб все-таки возможно.

Во-первых, важно знать, что такие угрозы есть и, более того, они определенно реализуются в какой-то момент времени.

Во-вторых, знание процессов, которые приводят к накоплению противоречий и возникновению угроз, может помочь «разрядить» их заранее. А точнее, не дожидаясь, когда ситуация дойдет до стадии полномасштабного кризиса, сработать на опережение и создать «микрокризис». Такой подход поможет решить сразу две задачи. Как минимум вы снимите остроту противоречий и либо оттянете момент его наступления или сделаете его менее острым и болезненным. Кроме того, вы получите опыт, то есть, по сути, проведете тренировку. Так что, если (а точнее-когда) события вдруг начнут разворачиваться не проектным образом, вы уже будете знать, что делать.

Собственно, моя книга посвящена именно этому – какие кризисы вас ожидают и как их правильно «разряжать», чтобы не доводить дело до постановки экзистенциальных вопросов.

ЛЕГКО СКАЗАТЬ, КОНЕЧНО, – «РАЗРЯДИТЬ КРИЗИС ЗАРАНЕЕ».

Или, как это принято говорить в популярной литературе по саморазвитию, «выйти из зоны комфорта». Сделать – это намного труднее. И дело вовсе не в том, что большинство людей слишком ленивы или слишком любят комфорт. Такие не попадают в предприниматели в принципе.

Сложность заключается в совсем другом. Кризис – это не просто проблема или неудобство. Это переоценка, переосмысление каких-то фундаментальных основ. Тех самых, на которых стоите вы и ваше дело. И сделать это так же трудно, как вытащить самого себя из болота за волосы. Была бы какая-то опора – другое дело. Как некогда справедливо указывал Архимед, когда она есть, не только себя – можно весь земной шар поднять. Вопрос в том, где ее найти.

Итак, мы приходим к самому главному – в чем заключается точка опоры для предпринимателя, которая позволила бы ему проводить переоценку и переосмысление пройденного, давала видение будущего и силы рискнуть, шагнуть в новое, неизвестное?

Вряд ли тут существуют какие-то универсальные ответы. Думаю, каждый сам решает, на что ему опереться. Но мой опыт предпринимателя привел меня к определенному набору принципов и подходов, которые никогда не менялись, вне зависимости от того, где, когда и в каких обстоятельствах я оказывался. Как вы увидите из дальнейшего повествования, ситуации бывали самые разные, в том числе, и весьма драматичные. Мне приходилось сталкиваться и с бандитами и со спецслужбами, и с законами, регулирующими экспорт продукции двойного назначения, и с законами физики и химии, не говоря уже о самых разнообразных рисках – от банкротства до недружественного поглощения. Переоценивать и переосмысливать приходилось многое – и себя, и людей. Но какие-то вещи оставались всегда неизменными. Именно опора на них помогала мне преодолевать все вызовы и сюрпризы, которые преподносила судьба. Поэтому, не претендуя, конечно, на их исключительность или универсальность, я хотел бы поделиться ими с вами на страницах этой книги. Не исключено, что они принесут пользу и вам.

Итак, принципы.

То, ЧТО ВЫ делаете, ДОЛЖНО нести ЛЮДЯМ пользу. Это один из важнейших принципов. Жизнь людей должна становиться лучше, удобнее, интереснее, словом, вы должны давать им ценность.

Самая дорогая ценность – время, поскольку его невозможно вернуть или компенсировать. Поэтому, если ваш продукт или услуга позволяет им его экономить, – это отлично. Конечно, вы не в силах помешать им тратить эти драгоценные минуты жизни на какую-нибудь ерунду, но это уже их ответственность, не ваша. Главное – вы дали ценность. Например, я в свое время создал Plesk – платформу для веб-хостинга. На нее ежедневно смотрят миллионы миллионов глаз, а компания, владеющая ею сегодня, оценивается более чем в 1,6 млрд долларов – в первую очередь потому, что она позволяет сделать очень быстро то, на что раньше уходила уйма времени и сил. Может, это и не такой уж большой вклад в масштабе всего человечества, но тем не менее ощущение того, что я причастен к тому, что жизнь людей стала чуточку проще и легче и у них появилось больше времени на другие мечты и планы, очень воодушевляет.

Конечно, в этом есть и, скажем так, рациональный интерес. Я же не просто оказываю благодеяние – я продаю продукты и услуги, за которые мне платят деньги. Но принципиально важно, чтобы в данном случае происходил обмен ценности на ценность, в результате которой каждый оказывался бы в выигрыше.

Именно поэтому мне никогда не приходило в голову заниматься алкоголем или сигаретами. Да, на этом можно хорошо заработать, но потребитель по большому счету оказывается в минусе – он тратит не только деньги, но и рискует своим здоровьем, социальным статусом, отношениями. При этом я не хочу сказать, что те, кто занимается этим бизнесом, – плохие люди, или что я лучше них. У каждого своя функция и своя миссия. Не было бы спроса – не было бы и предложения.

С другой стороны, верно и обратное – если бы никто не продавал, не было бы и спроса. Но, как пишут в мудрых книгах, слаб человек и зело исполнен неведения. Слабости и пороки заключены в самой нашей природе, и, пока они существуют, всегда будут те, кто строит на этом бизнес. Но одно точно – это буду не я.

Это принцип. У каждого есть миссия на земле, и лучшее, что я могу сделать, – это помогать людям продвигаться к ней. Либо напрямую – через продукты и услуги, либо косвенно – облегчая и улучшая их жизнь, тем самым помогая им направить дополнительный ресурс на то, что для них важно.

Это бывает непросто. Например, один из самых моих серьезных внутренних кризисов случился, когда продукцию компании Innalabs стали покупать военные. Высокоточные гироскопы, которые я создал для целей навигации, стали применять в ракетах-то есть для убийства людей. Наверное, уже тогда мне надо было последовать зову сердца – собрать партнеров и сказать, что я ухожу из бизнеса. Но я этого не сделал – осознание этого пришло не сразу. Вначале я радовался тому, что дела в компании идут хорошо, растет число заказов, появляются новые партнеры, новые интересные задачи. Затем голос моего сердца заглушался соображениями долга и ответственности. Я убеждал себя, что не могу подвести остальных, бросить компанию, которой отдал столько лет, душевных и творческих сил. Удерживал и страх – куда я уйду, как, с чем? Но когда оно все-таки пришло, это было невыносимо. У меня развилась такая депрессия, что я буквально не мог работать. И если в этих случаях вы ничего не делаете – Создатель сам решит ваши проблемы. И я все равно оказался перед выбором – уйти или остаться. Но это уже были совсем другие ставки.

Пожалуй, на тот момент ситуацию спасло то, что в том числе и моими стараниями (и страданиями) компания стала заниматься космосом. Кроме того, нашу продукцию стал покупать Израиль для систем противоракетной обороны «Железный купол». С их помощью сбиваются ракеты, которые террористы запускают по жилым кварталам. То есть получилось так, что мои гироскопы стали использоваться и для спасения жизни.

Но урок я получил важный – в любой непонятной ситуации слушай свое сердце. Будь верен своим принципам, когда с тобой говорят небеса.

Что бы ВЫ НИ решили делать, ВЫ В ЭТОМ ДОЛЖНЫ быть лучшими. У вас обязательно должно быть конкурентное преимущество – только в этом случае у вас есть шанс на успех. Мы подробно рассмотрим этот вопрос в соответствующих главах, но пока я просто обозначу это как принцип – вы должны стремиться быть самым лучшим в своем деле.

При этом даже необязательно изобретать что-то свое, можно посмотреть на чужой продукт или бизнес и сделать свой такой же, только лучше. Масштабировать его, вывести на другой рынок, найти интересную нишу – неважно, главное – чтобы вы действительно это могли. Вообще, по моему опыту, первопроходцы редко оказываются действительно успешны. Чаще всего сливки снимают не они, а ранние последователи – пользуясь опытом предшественников, они не потратят столько ресурсов на повторение их ошибок. Если при этом получится не наделать своих, а еще лучше – добавить что-то свое, чего не было у них… Собственно, в этом-то все и дело – ищите свое преимущество, то, в чем вы однозначно лучше других, или что-то такое, что нелегко повторить. Оно обязательно найдется, задача лишь в том, чтобы его правильно идентифицировать и понять, как им воспользоваться.

У ТОГО, ЧТО ВЫ делаете, должен быть большой рынок. В маленьком аквариуме и рыбки вырастают маленькими – посмотрите на золотую рыбку в зоомагазине и рыбу кои в китайском пруду. Рынок должен быть достаточно велик, чтобы конкуренция не превращалась в отчаянную драку за возможность выжить. Чтобы вы чувствовали себя свободно, чтобы физический объем спроса не становился ограничителем вашего роста. Поверьте, на вашем пути будет и так немало вызовов, чтобы прибавлять к ним еще и эти сложности. Выбирайте рынок, который достаточно большой по сравнению с масштабом вашего бизнеса. Не создавайте условия, при которых вам за это еще придется бороться. Конкуренция эффективна лишь тогда, когда она дает вам стимул расти самому, а не стремление уничтожить других. Война – дело затратное, и в современных условиях в ней проигрывают все.

Оборотная сторона этого же принципа – никогда не обольщайтесь видимым отсутствием конкуренции. Если вам кажется что в каком-то сегменте ее нет, то чаще всего это происходит не потому, что никому пока не пришло в голову ее занять. Скорее всего, там просто нет достаточно интересного рынка. Если в окрестностях вашего дома нет кафе – это еще не повод его открывать. Возможно, здесь нет достаточно емкого спроса. С другой стороны, открыть еще один бар на улице, где они встречаются через каждые 20 метров, может быть правильной идеей – большое количество игроков может указывать на то, что здесь большая проходимость и, соответственно, спрос.

Самый идеальный вариант, конечно, – создать свой рынок. В качестве примера приведу компанию Aripix, которая производит промышленных роботов. Большинство роботов, которые используются в промышленности, предназначены для точных манипуляций с тяжелыми объектами и потому стоят очень дорого. Поэтому их ставят только на те виды операций, которые создают большую ценность с точки зрения конечного продукта. Все остальные «малоценные» операции делают люди на конвейерах. Как правило, низкоквалифицированные и низкооплачиваемые – отчего, собственно, заменять их автоматикой невыгодно. Но в какой-то момент Aripix сосредоточилась на задаче построить простого робота для выполнения как раз таких примитивных задач. Поскольку от него не требовалось ни такой точности, ни способности работать с такими нагрузками, робот получился неожиданно дешевым – настолько, что мог конкурировать с неквалифицированными работниками. Таким образом, на уже поделенном, казалось бы, рынке возник огромный сегмент, где у Aripix нет конкурентов.

Конечно, долго это не продлится. Там, где есть незакрытый спрос, неизбежно появятся и другие игроки. Но так уж устроен мир: чтобы куда-то плыть, ты должен двигать плавниками.

Ваш продукт ИЛИ сервис должен быть маржинальным. Это не означает, что у вас должна быть какая-то фантастическая норма прибыли. Маржинальное не значит дорогое. Вопрос туг в эквивалентности ценностей, которыми вы обмениваетесь с покупателем. Допустим, вы продаете хлеб. Человек хочет есть – то есть у него есть проблема, которую он решает, покупая у вас этот хлеб. В этот момент ценность денег, которые он отдал, для него меньше ценности хлеба, который он приобрел. Для вас же ситуация выглядит противоположным образом – ценность полученных денег выше затрат на производство товара. В итоге вы оба готовы обменяться и каждый субъективно получает больше, чем отдал.

Но у потребителя субъективная ценность может меняться в зависимости от обстоятельств. Находясь посреди раскаленной пустыни, он будет готов отдать за бутылку воды куда больше, чем сидя в ресторане. Однако для вас, как для владельца товара, есть и вполне объективный критерий его ценности – себестоимость производства. Соответственно – маржинальность – это разница между нею и суммой, которую за ваш товар готов заплатить покупатель.

Что позволяет делать маржинальность? Разумеется, кроме того, чтобы вывести всю прибыль и стать «богатеньким Буратино». Главное – маржинальность дает пространство для маневра, возможность экспериментировать. Она позволяет делать несколько попыток и исправить последствия ошибок. Которые, напомню, неизбежны. И это нормально, более того, только благодаря тому, что вы ошибаетесь, вы получаете опыт, становитесь умнее, сильнее и быстрее. Как говорил Ницше: «То, что меня не убивает, делает меня сильнее». Маржинальность – и есть фактор, который не дает вашим ошибкам убить ваш бизнес и тем самым сделать его сильнее.