Текст книги "Управляя кризисом. Как выращивать успешные компании"

У ВАС МОЖЕТ БЫТЬ МИЛЛИОН ИДЕЙ 1/1 ДАЖЕ ПРОДВИНУТЫХ ИНЖЕНЕРНЫХ ИЗОБРЕТЕНИЙ, НО ОНИ НЕ СТОЯТ НИЧЕГО, ЕСЛИ ВЫ НЕ ЗНАЕТЕ, КАК ПРЕВРАТИТЬ ИХ В КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО.

Бизнес-модель выстраивается на основе конкретного конкурентного преимущества, а не идеи. Об этом не принято говорить, но преимущество может быть абсолютно простым и даже тупым.

Например, в России писать высокотехнологичный софт очень выгодно. Почему так получается? Во-первых, у нас есть мощная система образования в области точных наук. Наша математическая школа до сих пор является одной из самых лучших в мире. Это стало общеизвестным правилом в отрасли: если вам нужен простой код, то вы идете к индусам, но за интеллектуальным обращаться следует к русским. Skype почти полностью работает на российских алгоритмах, практически все транзакции MasterCard и Visa основаны на российском софте. Компания Plesk тоже появилась благодаря новосибирским программистам. Во-вторых, наши программисты при этом относительно недорого стоят. В-третьих, вы очень слабо зависите от государственного регулирования. Наконец, нет проблем с какой-либо офлайн логистикой – вы можете продавать свой продукт по всему миру, не создавая для этого дорогостоящей инфраструктуры. Так что создание компании по разработке софта в России является очень разумным решением.

Почему в России можно создавать качественный софт, а в Ирландии, к примеру, нет? Прежде всего, потому, что там очень мало высококвалифицированных программистов, а те что есть – стоят очень дорого. Вы не сможете ни с кем конкурировать, ни по цене, ни по качеству. Но главная причина – отсутствие фундаментальной образовательной базы в области информатики, без которой невозможно создать что-то действительно прорывное.

Ноу Ирландии есть другие преимущества, которые позволили компании Innalabs стать международным поставщиком гироскопов – результат, которого невозможно было бы добиться, если бы я открыл эту компанию в России. Дело в том, что Ирландия производит много сложной медицинской техники – соответственно, в стране есть целые команды, специализирующиеся на медицинских технологиях. Процесс контроля качества в этой индустрии является краеугольным, что тоже оказалось для нас большим плюсом, так как в точном приборостроении дела обстоят точно так же. В итоге клиентам наш уровень качества казался каким-то чудом. Нам неоднократно приходилось слышать: «Как? Как вы это сделали? Мы бились над задачей десять лет, потратили в сорок раз больше денег, но таких результатов не достигли». Ответ прост – наши люди раньше работали с медицинской техникой, и для них строжайшие требования к качеству и соответствующая производственная культура были нормой. Им и в голову не приходило, что в приборостроении можно как-то по-другому. Оказалось, что благодаря этим компетенциям мы сумели делать гироскопы лучше, чем кто-либо другой.

Кроме того, Ирландия является нейтральной страной и для компании, производящей продукцию двойного назначения, это также является большим плюсом. Для европейских и американских компаний геополитические обстоятельства серьезно сокращают доступный рынок – мы же никогда не имели никаких проблем с государственными ограничениями на выбор стран, куда можно экспортировать нашу продукцию.

В другом месте у нас это просто не получилось бы. Именно Ирландия позволила сразу нескольким звездам собраться в созвездие. К ирландским производственникам я добавил французских инженеров, причем взял их с позиций «второго эшелона», но в Innalabs они получили возможность стать первыми и в карьерном смысле и в творческом. К этому я добавил русские деньги – для наших инвесторов это была возможность вложиться в международную компанию в одной из наиболее стабильных стран Европы, работать с клиентами из списка «Форбс» и не иметь каких-либо проблем из-за своего российского происхождения. В итоге из этой «гремучей смеси» у нас получился действительно прорывной продукт. Конечно, здесь присутствовал довольно заметный элемент авантюризма, но результаты говорят сами за себя – мы смогли освоить технологию в 3–4 раза быстрее, чем обычно требовалось другим компаниям, и примерно в 4 раза дешевле.

КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО МОЖЕТ ПОЯВИТЬСЯ С СОВСЕМ НЕОЖИДАННОЙ СТОРОНЫ.

Например, я служил во внутренних войсках, где, конечно, научился говорить на блатном жаргоне. И в 1990-е годы в России это очень пригодилось. Периодически возникали ситуации, которые могли бы плохо закончиться, если бы не моя способность использовать в общении с некоторыми категориями собеседников определенный понятийный аппарат. Но благодаря способности находить общий язык даже с такими контрагентами, все заканчивалось благополучно. Можно ли сказать, что умение говорить «по понятиям» является конкурентным преимуществом? В том моменте – однозначно да, эта компетенция имела значение.

В качестве другого жизненного примера можно привести hobbycenter. гы. Это небольшая, локальная компания, но в то же время является номером один в нашей стране по продаже радиоуправляемых моделей. Она принадлежит моему брату и отцу. Я стоял у истоков и помогал им со стратегией.

Конкурентных преимуществ у нас было два. Первое: страна у нас большая, а магазинов с товарами для хобби мало. Двадцать лет назад мы одними из первых поняли, что нужно научиться продавать наш товар по Интернету. То есть нужно было сделать качественный веб-сайт. Отец и брат какое-то время своей жизни провели в Америке, они сами были программистами и очень хорошо понимали, что нужно делать.

А второе: я сел в самолет и полетел договариваться с четырьмя крупнейшими в мире производителями радиоуправляемых моделей. Три из них располагались в Японии: Kyosho, Futaba, O.S.Engines. Я приехал туда и убедил их дать нам эксклюзивные права на продажи в России. Благодаря этим правам мы начали завозить эти модели в Россию, но самое главное – стали завозить легально и дешевле, чем раньше.

Последующие переговоры с другими поставщиками об эксклюзивных правах, как правило, тоже оказывались удачны, поскольку с нами уже работали ключевые участники рынка. К тому же у нас уже была финансовая сила и доказательства того, что мы – номер один на рынке.

Но изначально моим конкурентным преимуществом были знание английского языка и самоуверенность. Почему японцы пошли мне навстречу? Потому что раньше они не общались с предпринимателями из России, которые убедительно и уверенно представляли свои возможности. Их модели завозились к нам «вчерную». А я приехал лично и пообщался с ними на понятном им языке. И они меня услышали. Если бы мы общались через переводчика, то, может быть, результат был бы другим.

Конечно, повлияло и то, что я к тому времени прожил в Америке 13 лет, и для меня этот процесс был довольно привычным, то есть я не боялся разговаривать с серьезными людьми. А у многих предпринимателей в России, а именно из этой отрасли, не хватало уверенности и знаний, чтобы сделать то же самое.

Систематизировать имеющиеся у вас конкурентные преимущества порой очень сложно. Одно и то же свойство вашего бизнеса может являться как плюсом, так и минусом в зависимости от места и времени. Способность видеть плюсы в окружающих вас минусах и есть одна из ключевых компетенций, приводящих к успеху.

БИЗНЕС, КАК ПРАВИЛО, РЕШАЕТ КАКУЮ-ЛИБО ПРОБЛЕМУ. НЕТ ПРОБЛЕМЫ – НЕТ БИЗНЕСА.

Суть в том, чтобы ваше решение его проблемы стоило меньше, чем те деньги, в которые он оценивает эту проблему.

Самое интересное, что эти проблемы в нашей жизни встречаются сплошь и рядом. Мы просто к ним привыкли и порой не замечаем. И как только кто-то их «неожиданно» решает, мы с удивлением задаем себе вопрос: «А как же я без этого жил вообще?»

Например, нам всем нужно ходить в магазин, покупать продукты. Как здорово было бы, если бы холодильник сам заказывал привычный набор товаров и вам никогда не надо было бы ходить в магазин. Представьте, вы открываете дверцу, а там есть всё, что вам нужно. Еще пару лет назад такой подход мог показаться утопией, но вот наступила пандемия, пошли в рост сервисы экспресс-доставки, и идея кажется уже не столь фантастической. То есть источником идей является сама жизнь.

Как правило, люди не осознают какую-то привычную ситуацию как проблемную. Десятилетиями люди пользовались обычными телефонами, и ни у кого не было ощущения, что что-то не так. Но стоило появиться мобильным телефонам, и классические аппараты просто пропали из наших домов и офисов. Все чувствовали себя прекрасно с кнопками на мобильных телефонах, но как только появились тачскрины – кнопки за несколько лет превратились в раритет. А что будет завтра? Какую «проблему» из тех, что вы не замечаете, уже увидел новый «Стив Джобс»?

Но есть каста предпринимателей и инженеров, которая все эти проблемы видит и все время ищет решения. Нас совсем немного, безусловно, это особый склад ума, но мы есть.

Когда я иду по улице, то постоянно вижу, где и как можно сделать бизнес. У меня просто голова разрывается: на что бы я ни посмотрел, я везде вижу какие-то нестыковки. И понимаю, как их исправить и начать зарабатывать. Это состояние ума и души. Оно было у меня с детства, но не хватало базовых понятий, фильтров. Сейчас я очень легко прогоняю любую идею или любой запрос через эти фильтры, и тут же появляется решение: либо отказаться либо начать что-то делать. Надеюсь, эта книга поможет сформировать эти фильтры и вам.

Проблемы всегда существуют на разных уровнях: на бытовом, государственном, геополитическом. Видеть их мешает зашоренность, а реализовать – страх ошибки. Главное – всегда задавать себе вопросы, ставить под сомнение привычные нормы. Если ты пытаешься понять мир, то идеи приходят всегда. Как правило, ты понимаешь, что эта проблема есть не только у тебя, но и у других людей. И если ты находишь путь решения, то люди с удовольствием тебе заплатят. А если это настоящая проблема, не придуманная, то бизнес получится долго-играющим.

1 ЗАПРОС РЫНКА

Жизнеспособными являются идеи, которые отражают потребность рынка. И только наличие потребности и является критерием ее ценности для бизнеса. Если она отвечает потребностям, то она ценна. А если она не отвечает, даже если она очень интересная и оригинальная, она ценности не имеет. Не всегда рынок формулирует свой запрос в явном виде, часто идее предстоит пройти длительную трансформацию, чтобы нащупать потребности, как это было с Innalabs. Нужно искать применение своей идее, а самое важное – найти в себе силы отказываться от нее, если она оказалась никому не нужна.

2 КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Востребованных идей возникает много, а одну и ту же потребность можно удовлетворять разными путями. И мерилом успешности зачастую является наличие конкурентного преимущества. Идеальная идея имеет в себе заложенное конкурентное преимущество, которое позволяет реализовать проект наилучшим образом. Оно может быть связано с личностью основателя, его финансовыми и когнитивными способностями. Местом и временем, когда и где идея реализуется. Уникальными ресурсами, которые есть у команды основателей. Если идею легко повторить, а особых конкурентных преимуществ у нее нет, то создать бизнес надолго получится вряд ли.

3 БОЛЬШОЙ РЫНОК

Вы можете обнаружить уникальную нишу и решить потребности узкой группы людей. Бизнес-идея может быть востребована единицами энтузиастов. Если рынок изначально узкий, большой бизнес на нем не создашь, то зачем размениваться по мелочам?

Глава 4
Как написать бизнес-план на $100 млн?

В МОЕЙ ЖИЗНИ МНЕ ПРИХОДИЛОСЬ ВЕСТИ БИЗНЕС В САМЫХ РАЗНЫХ СТРАНАХ: В США, ЕВРОПЕ, НА БЛИЖНЕМ ВОСТОКЕ.

В моей команде работали и работают люди более двадцати пяти национальностей. Благодаря этому опыту я понял несколько важных вещей.

Во-первых, когда имеешь дело с людьми, терпеливость и методичность в коммуникациях крайне важны. Существует теория, что люди воспринимают на слух не более 12,5 % сказанного. И то при условии, что говорящий и слушающий используют родной язык, находятся на сопоставимом уровне интеллектуального развития в похожей области образования.

Во-вторых, руководитель обязательно должен уметь четко и последовательно выражать свои мысли. В международных командах задача дополнительно усложняется тем, что не все владеют рабочим языком (как правило – английским) в равной мере. Но даже если он был бы родным для всего коллектива, это не отменяет индивидуальных особенностей человека: его культурной среды, образования, прошлого опыта и тому подобных факторов.

Вообще, языковые и особенно культурные барьеры являются серьезной проблемой – будьте готовы к тому, что одни и те же слова могут быть поняты другими людьми совершенно по-разному. Причем разница в оттенках смысла между сказанным и услышанным может быть поначалу не очевидна, поэтому вы и не поймете, что что-то не так, пока не будет поздно. Единственное средство – стараться всегда говорить очень конкретно и предметно. И обязательно получать обратную связь, не лениться и не стесняться проверять, так ли вас поняли. Когда я давал какие-то указания сотрудникам, я обязательно просил их повторить сказанное – и неоднократно слышал от них нечто полностью противоположное тому, что имел в виду. Так что, поверьте, в этом вопросе лучше быть занудой.

Наконец, третье, вытекающее из первыхдвух-у вас и у команды должно быть единое понимание всех ключевых терминов и понятий, которые вы используете в работе. Не оставляйте ничего, не поддавайтесь на «да это и так все знают». Поверьте – не все. Люди могут существенно расходиться в понимании даже самых простых, обыденных и общеупотребимых вещей.

Одним из самых ярких примеров этого феномена является такое понятие, как бизнес-план. Каждый бизнесмен знает, что это такое, но, если вы попросите десять предпринимателей объяснить, что это такое, вы вряд ли услышите два одинаковых определения.

Поэтому, прежде чем двигаться дальше, давайте поговорим о том, что под этим термином понимаю я.

В большинстве случаев, когда речь заходит о бизнес-плане, под этим термином понимают некую специальную бумажку, которую нужно показать инвесторам для того, чтобы они дали деньги. План может быть подробным или поверхностным, самописным или заказанным дорогостоящим консультантам – это неважно. Главное – что это примерно такая же формальность, как кандидатская диссертация: вроде как предполагается, что в ней должна быть какая-то научная новизна, но на самом деле она никого не интересует, важно лишь, чтобы соискатель продемонстрировал знакомство с предметом и умение пользоваться научным методом. Будет ли бизнес-план соответствовать реальности – несущественно, в конце концов, как говорил генерал Хельмут Мольтке, начальник германского Генерального штаба во времена Первой мировой войны, «ни один план не выдерживает встречи с противником». Правда, не лишним будет напомнить, что Германия ту войну проиграла.

Мое понимание термина «бизнес-план» иное. В первую очередь, план – это набор четких инструкций, «методичка», которая описывает все компоненты вашего бизнеса и то, как они должны взаимодействовать между собой. Это как руководство полетной эксплуатации самолета: чем более подробно в нем расписаны все его особенности и характеристики, режимы полета и управляющие ими процедуры, тем больше шансов, что благополучно взлетите и долетите куда надо. В идеале в плане должно быть учтено все: команда, продукт, рынок, конкурентное преимущество, маркетинг, потребитель и др. Во-вторых, это именно план, то есть последовательных действий, которые нужно предпринять, чтобы все сработало как надо. В-третьих, как уже можно было догадаться, настоящий бизнес-план пишут не для инвесторов, а для самих себя.

Правильный и честный бизнес-план у стартапа – это редкость, но, когда он есть, начинается магия. Если, конечно, есть еще дисциплинированная команда, и она достаточно профессиональна, чтобы выполнять инструкцию.

К СОЖАЛЕНИЮ, КОГДА Я НАЧИНАЛ СВОИ ПЕРВЫЕ БИЗНЕСЫ У МЕНЯ НЕ БЫЛО ТАКОЙ РОСКОШИ, КАК ДЕТАЛЬНЫЙ БИЗНЕС-ПЛАН.

Более того, я изначально и понятия не имел, как и что буду делать, – у меня не было советчиков и товарищей, которые помогли бы мне все продумать на берегу. То, что у меня при этом что-то получилось, отнюдь не говорит о том, что планы не важны. Как раз наоборот, сейчас, глядя на эти истории со стороны, я осознаю, как мне, на самом деле, повезло, и что я мог бы сэкономить невероятное количество времени, нервов и денег, если бы действовал более основательно и составил бизнес-план.

В качестве примера проекта, для которого с самого начала все делалось правильно, могу привести компанию Aripix Robotics, где я выступал в роли инвестора и советника. Это российская компания, которая выпускает роботов для автоматизации процессов, которые обычно выполняют самые низкооплачиваемые и неквалифицированные работники. Именно исключительно подробный и качественный бизнес-план помог компании быстро стартовать и стать лидером в своей необычной нише.

Этим проектом руководит потрясающий инженер и подающий огромные надежды управленец – Андрей Спиридонов, который раньше занимался тем, что изготавливал на заказ различные автоматизированные производственные комплексы. В его портфолио были машины для производства шоколада, кофе и даже свечной завод – полностью автоматизированный. Так что, помимо хорошего образования – МВТУ имени Баумана, у него был отличный опыт практической инженерии. Единственным его недостатком было отсутствие знаний и опыта в том, как управлять бизнесом полного цикла, а не командой в пару человек.

Почему именно робототехника? Потому, что это очень хорошо коррелирует не только с мировыми трендами, но и с российскими. Людей у нас мало, а рутинной работы очень много. При этом электроника сейчас достигла такого уровня, что роботам можно дать очень приличный интеллект за относительно небольшие деньги. Скорость обработки данных выросла, а цена процессоров снизилась – делать роботов стало выгодно.

При этом в России рынок практически пустой. На начало прошлого года в Южной Корее было 380 роботов на 10 тысяч человек, в среднем по миру около 70 роботов, а в России – 3. Стали разбираться, почему так?

Роботизация обычно увеличивает производительность труда. Роботы не курят, не выпивают, не болеют, работают круглосуточно. Когда мы стали разбираться подробно с этим рынком, то выяснили, что роботы – это в целом замечательная идея, но робот роботу рознь. В мире больше всего роботов сделано под базовую индустрию – автомобилестроение. И они должны делать то, что люди не могут или им это очень тяжело. Поэтому появились огромные дорогие роботы, которые могут взять двигатель и засунуть его в автомобиль. Соответственно, роботы стали прерогативой очень крупных предприятий. Целые заводы возводились вокруг таких роботов.

Это большой рынок, но с нуля на него никак не зайти. Маленький бизнес не может взять и договориться с автоконцернами и начать им поставлять роботов за миллионы долларов. Было понятно, что стартапу туда идти бессмысленно.

Но с тех пор, как автогиганты стали активно использовать роботов, прошло много времени. Поменялось практически все, и появились новые ниши. Посмотрите, кто у нас работает на самой тяжелой, но при этом низкооплачиваемой работе? Конечно, трудовые мигранты, люди из Средней Азии. Значит, у нас не хватает собственных рук. Огромная страна, невероятное количество ресурсов, но людей не хватает, мы вынуждены привлекать их из-за рубежа.

И возникла идея: что, если поставить робота не в том месте, где люди не справляются, а наоборот, взять самую простую работу и заменить самого низкооплачиваемого работника? Почему низкооплачиваемого? Да потому, что он самый проблемный. Любой владелец бизнеса вам расскажет: чем меньше платишь сотрудникам, тем больше с ними проблем. То напьются, то сломают что-то. И самое опасное, когда эти люди стоят на операциях, которые очень простые, но при этом критически важные.

Вот вам типичная история от одного из предприятий, с которым мы работаем: на заводе стоит очень дорогой станок с ЧПУ. Станок все делает сам, единственное, для чего ему нужен человек – раз в полчаса загружать в него новую болванку. Открыл, вставил, закрыл – не сложнее, чем поставить банку пива в холодильник. Просто до слез. И что делает этот человек? В ночную смену, когда никого нет рядом, берет горсть шариков от подшипников и засыпает их в станок, намертво его заклинивая. Зачем?! Начальник обидел? Конкуренты подкупили? Нет, говорит, просто спать сильно хотелось, а наладчик до утра не придет.

Заменить дешевого работника – это реальный запрос от рынка. Но не менее важно то, сколько это будет стоить. Цена владения этим роботом должна быть ниже, чем в случае с наймом человека. Могут ли люди в России позволить себе инвестировать в робота, который будет окупаться 10 лет? Конечно нет. Даже два года не могут себе позволить. Максимум, на который ты можешь рассчитывать, – это один год. Поэтому была поставлена задача продавать роботов за цену, равную расходам на низкооплачиваемого работника в год. Мы посчитали, что это около 2,5 млн рублей, учитывая, что робот работает в три смены и за него не нужно платить социальные налоги.

То есть на этапе бизнес-плана был не только определен рынок, но и цена, за которую должен продаваться этот робот. Это означало, что мы можем разговаривать с клиентами на оперативном уровне – выходить на начальников цехов, подразделений. Они могли принять решение о покупке такого робота самостоятельно, потому что у них уже был бюджет на это – не было необходимости идти к руководству или к акционерам и просить у них инвестиционный бюджет.

Это обстоятельство резко меняло процесс продаж и рынок. Цена робота уже определяла его себестоимость. Исходя из этого, принимались решения по конструкции, по технологиям, которые использовались, то есть писалось техническое задание под рыночные реалии.