Текст книги "Управляя кризисом. Как выращивать успешные компании"

В ТЕХНИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ НА РОБОТА МЫ ВПИСАЛИ НЕКОТОРЫЕ ОЧЕНЬ ВАЖНЫЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ, КОТОРЫЕ Я КОГДА-ТО УСВОИЛ НА СОБСТВЕННОМ ОПЫТЕ.

Например, что в роботе не должна использоваться ни одна уникальная технология – то есть такая, источником которой является один-единственный поставщик. Слишком рискованно – поставщик может поднять цены или вовсе отказаться от сотрудничества, разориться, перепродать бизнес конкуренту, да мало ли что может произойти. И происходит, увы. Например, во время моего владения долей компании Eiratech Robotics Ltd. там как раз была такая история. Они делали роботов, которые перемещались в пространстве по особым меткам. Но при движении от метки к метке машина шла вслепую, и, чтобы она не сбилась с курса, надо было, чтобы ее колеса вращались со строго одинаковой скоростью. Нужен был контроллер, который управлял бы двигателями с высокой точностью. Ребята решили срезать угол – нашли двигатели с уже установленными контроллерами, которые обеспечивали нужные характеристики. Я предложил не спешить, изготовить свои контроллеры, но меня не послушали. И что вы думаете? Они все сделали, продемонстрировали клиентам, получили контракт на 10 млн долларов и… не смогли его выполнить. Потому что немецкий поставщик этих двигателей загружен заказами и прислать их в требуемом количестве сможет только через 1,5 года.

Поэтому в Aripix Robotics перед нами стояла задача, чтобы в этом роботе не использовались никакие уникальные детали. Только стандартные, которые уже можно купить в Китае, в Америке, в Корее и так далее.

Электронику мы решили делать сами, но она тоже не уникальна, так как существуют десятки производителей, которые сделают платы на заказ. То есть робот был сделан таким образом, чтобы запчасти были взаимозаменяемыми, чтобы поставщики конкурировали друг с другом и себестоимость постоянно падала. Забегая вперед, скажу, что себестоимость робота получилась существенно меньше тех 2,5 миллионов, за которые он продается.

Итого – бизнес-план был написан так, что мы изначально четко понимали, кто будет такие роботы покупать и за сколько. Мы описали образ нашего покупателя, знали, что это за предприятия и какие параметры им нужны. И команда Андрея Спиридонова справилась за 12 месяцев: от идеи до установки первого робота. Скажу честно, я не ожидал такой скорости. Они не сделали ни одного неправильного шага. У них не было вопросов, какую деталь покупать, как робот должен выглядеть, что он должен поднимать. Потому что мы описали все в деталях на старте, а они просто делали все в полном соответствии с планом.

При первом же визите на завод к клиенту представители Aripix сказали: «Вот наш робот, заменяет трех работников, окупается за двенадцать месяцев». Успех был полный – завод был готов купить роботов еще до того, как компания закончила все испытания. Арипикс честно донес: «Ребята, роботы новые, обязательно в них будут технические проблемы, это всегда так. Нам нужно наработать моточасы. Будут поломки». Нам ответили: «Мы готовы к поломкам, если вы обещаете, что будете чинить». Естественно, мы согласились – это был отличный вариант, так как появлялась возможность проверить технику в реальных условиях.

Сейчас у робота-манипулятора Aripix Robotics целый ряд клиентов и областей применения. Одним из хороших примеров является девелоперская компания ПИК, которая строит панельные дома. На эти панели приклеивается облицовочная плитка, чтобы их не красить. Плитка имеет определенный цвет, при этом она должна быть ровной и не иметь дефектов в виде трещин и сколов.

Раньше плитку выкладывали люди. Это очень простая, монотонная работа. Но если люди ошибались, то плиту нужно было либо чинить, либо выбрасывать. Это очень, очень дорогое удовольствие. Роботы берут каждую плитку и выкладывают по алгоритму. Они смотрят на ее цвет, геометрию, трещины и раскладывают в определенной последовательности. Робот лучше определяет цвет. Есть тона, которые люди не видят, особенно мужчины. Казалось бы, простая операция, но это очень тяжелая работа для человека, с высокой ценой ошибки.

Другим примером является компания «Москабель». При производстве кабеля для его экранирования используется свинец, и робот следит за его уровнем в расходном резервуаре. Для его поддержания на рабочем уровне, в среднем раз в 30 секунд в него надо подавать 30-килограммовую чушку. Если человек, который за это отвечает, замешкается или, скажем, отойдет в туалет и вовремя не подаст эту самую чушку, то металла не хватит – и кабель в этом месте окажется бракованным. Починить его нельзя, только обрезать и продать половину. А разница цены за полный или половинчатый кабель отличается в разы, что может исчисляться миллионами. Ощущаете цену ошибки в этой, казалось бы, банальной операции? Aripix поставил роботов, которые вовремя бросают чушки днями и ночами. Невероятно простая задача с невероятно высокой ценой ошибки решена на все 100 %.

Варианты применения роботов очень обширны практически на любом производстве. Везде, где заканчивается конвейер, нужно что-то сложить в коробку, затем на паллету. Обычно там находятся люди, но робот может ту же работу сделать быстрее и качественнее. Таких задач практически на любом производстве огромное количество.

В сфере промышленных роботов Aripix Robotics делает то, чего не делает никто. Ни одна из больших компаний, типа японской Fanuc, не делает замены самых дешевых сотрудников. Они работают в другой парадигме – универсальные машины сложных манипуляций, и потому их цена и функционал не позволяют работать в этом сегменте.

Почему вдруг какая-то маленькая компания из России Aripix неожиданно смогла наткнуться на такую нишу? Почему большие игроки не могут сделать дешевле? Логичный вопрос, который имеет очень интересный ответ: они не могут сделать роботов дешевле, потому что изначально сделали ставку на дорогую технологию.

Если вы видели современные автомобильные производства, то, возможно, обратили внимание на то, что там в роботах-манипуляторах используются «радиальные суставы»: в них стоит специальный двигатель, и он работает через особую планетарную коробку передач. Эти суставы должны выдерживать большие нагрузки и при этом быть очень точными, поэтому и двигатели и коробки очень сложны и дороги в производстве. Поэтому у лидеров отрасли цена робота будет практически одинакова вне зависимости оттого, большой он или маленький. Они не могут его уменьшить и сделать дешевле.

Вопрос: почему они не используют другие технологии? А они не могут, потому что под эти планетарные редукторы и двигатели ими были построены целые заводы. И заводы должны работать, их нельзя остановить и переоснастить. То есть лидеры индустрии являются заложниками однажды принятых решений и построенной на их основе инфраструктуры, в то время как новичок, свободный от этих ограничений, может посмотреть на проблему по-новому и их обойти.

Будет ли такая ситуация навсегда? Конечно нет. Обязательно что-нибудь будет меняться. Вот Aripix попробовала и получила такое потрясающее преимущество. Но, конечно, появятся конкуренты, вопрос только, как и когда? Это отдельная задача, и это следующие итерации, за которыми нужно постоянно смотреть. Мы не можем предугадать, как поведет себя рынок, конкуренты, но можем постоянно это анализировать и менять тактику работы.

Пример Aripix – это иллюстрация того, в какой логике должен составляться правильный бизнес-план. Прежде всего, он был написан «от рынка», от конкретной потребности конкретных пользователей. Разбирался каждый сегмент, каждый нюанс, какие есть потребности и возможности, за что люди готовы платить? Как только вы понимаете, зачем ваш товар нужен людям – вы понимаете, что делать на всех уровнях.

Почему у нас получилось? У нас были опыт, деньги, и мы уже совершали ошибки. С опытом приходит понимание, что будет происходить, знание некоторых закономерностей освобождает от необходимости знать некоторые факты. Ко мне часто приходят люди, которые хотят, чтобы я посмотрел их бизнес-план и сказал, что ждет их бизнес. К сожалению, очень часто мне нечем их обнадежить. Приведу некоторые наиболее частые ошибки, с которыми мне приходится сталкиваться.

КАК ВЫ УЖЕ ПОНЯЛ И, ПЕРВАЯ РОКОВАЯ ОШИБКА – ЭТО НЕСЕРЬЕЗНОЕ ОТНОШЕНИЕ К БИЗНЕС-ПЛАНУ.

Он нужен не инвесторам, а самому предпринимателю. Поэтому писать его нужно с максимальной степенью детализации, настолько подробно, насколько это возможно. Чтобы даже достаточно далекий от темы человек мог построить по нему бизнес, просто следуя инструкциям.

Вторая ошибка – самообман в ответах на ключевые вопросы. Не нужно подгонять план под свои иллюзии и пугать гипотезы с фактами.

Иногда честный ответ говорит о том, что бизнес вообще не состоится. Основатель не квалифицирован, у него нет конкурентного преимущества. Быть честным с самим собой очень сложно. Когда ты потратил на какой-то проект свое время, часть своей жизни, остановиться трудно. Мы не все доросли до этого. Мы увлекаемся. Нам кажется, что мы всё сможем, и я сам был таким.

Мы врем в первую очередь самим себе. На многие сложные вопросы мы придумываем легкие ответы. И самое печальное, что мы реально начинаем думать, что так и есть. То есть мы вроде как честны, никого не обманываем, но находимся в плену собственной иллюзии, и в итоге с остервенением доказываем что-то другим людям. Порой у нас это получается, инвесторы дают деньги и разочаровываются.

Третье – бизнес-план не константа, он никогда не бывает идеальным и работает только определенное время. Большая ошибка – не корректировать план, уверовав в свои прошлые победы.

Сколько живет бизнес-план? Это зависит от циклов бизнеса, которые зависят от циклов продаж и создания продуктов. Если вы выпускаете софт, который нужно обновлять раз в полгода, то нужно внимательно смотреть на рынок, конкурентов, которые движутся с такой же скоростью. Если это гироскопы, где цикл производства новой технологии примерно 10 лет, то требуется немножко другая модель поведения. Бизнес-план будет актуален годами.

Нужно предвидеть, что делают твои конкуренты, смотреть, что они патентуют. Ты можешь сохранить конкурентное преимущество, только если будешь всегда чуть-чуть впереди конкурентов, чтобы они тебя все время догоняли.

Конкуренты всегда будут пытаться делать то же самое. Ключевой вопрос: насколько твое конкурентное преимущество изначально сильнее и мощнее? Когда люди начинают копировать твою бизнес-модель, преимущество может уменьшаться именно за счет того, что кто-то делает то же самое. Тебе всегда нужно находить следующий уровень.

Чем больше у предпринимателя понимание потребностей рынка, тем более качественный и долгосрочный бизнес-план он может создать.

1 БИЗНЕС-ПЛАН – ЭТО ЧЕСТНЫЕ ОТВЕТЫ НА КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ

Что из себя представляет рынок и кто потребитель?

Какой продукт необходим рынку?

Какую команду нужно собрать, чтобы создать этот продукт?

Какие финансовые ресурсы необходимы?

Как мы будем производить продукт и выводить его на рынок?

Какой будет бизнес-модель поведения на рынке?

В чем конкурентное преимущество компании?

2 ВСЕ ВОПРОСЫ ВЗАИМОСВЯЗАНЫ, И ОТВЕТЫ НА НИХ ЧАСТО ВЫТЕКАЮТ ОДИН ИЗ ДРУГОГО

Вопросы надо задавать от рынка, а не от продукта. Когда вы описываете рынок, вы понимаете своего потребителя. Когда описываете потребителя, вы понимаете, какой ему необходим продукт. Когда понимаете продукт, осознаете, какие необходимы команда и финансовые ресурсы. Короче говоря, когда вы идете от источника, ответы на все остальные вопросы появляются более-менее закономерным образом. Если же вопрос изначально поставлен неправильно, то та же логика приведет вас к совершенно неверным выводам.

3 ВОПРОСЫ ПОБУЖДАЮТ К ДЕЙСТВИЮ

Когда раскладываешь все по полочкам, становится понятно, каких знаний не хватает. То есть по мере разработки бизнес-плана требуется все больше конкретизации. Ты не просто задаешь вопросы, ты должен понимать, какие конкретно шаги помогут тебе на него ответить. Бизнес-план – это инструкции по реализации придуманной идеи. Бизнес-план отвечает на вопрос, как ее воплотить в жизнь. Вопросы должны быть сформулированы так, чтобы ответы транслировались в какие-то конкретные действия. Ответы на вопросы должны быть максимально конкретны: идти туда, делать то-то.

4 НИКАКОЙ ОТВЕТ НЕ ЯВЛЯЕТСЯ АБСОЛЮТНОЙ ИСТИНОЙ И НЕ ОСТАЕТСЯ ПРАВИЛЬНЫМ НАВСЕГДА

Всегда надо закладывать в план вариативность на случай, если мы где-то ошиблись. Рынки и люди все время меняются, и, даже если мы все правильно рассчитали или угадали в начале пути, со временем наши представления о них могут отклониться от истины. Нужно найти в себе силы это признать и пересмотреть весь план целиком. Чем больше мы ошиблись изначально, тем сильнее будет коррекция при реализации. Признаться самому себе, что был не прав – тяжело. Но лучше сделать это в самом начале пути. Честность – это антижадность. Когда ты «выключаешь» страх, отвечая на некомфортные вопросы, ты резко поднимаешься над ситуацией и можешь найти необычные решения

Часть 3
Кризис кадров

Глава 5
Как нанять и удержать лучших людей

СТАРЫЙ СОВЕТСКИЙ ЛОЗУНГ «КАДРЫ РЕШАЮТ ВСЕ» ТОЧНО ОТРАЖАЕТ СУТЬ ПРОИСХОДЯЩЕГО В БИЗНЕСЕ. БЕЗ ЛЮДЕЙ ЛЮБОЙ БИЗНЕС-ПЛАН – ЭТО ПРОСТО БУМАЖКА. ОЧЕНЬ ЧАСТО КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО СТРОИТСЯ НА КОМАНДЕ, А ДЛЯ СОЗДАНИЯ КОМАНДЫ ВСЕ СРЕДСТВА ХОРОШИ. В КАЧЕСТВЕ ИЛЛЮСТРАЦИИ ЭТОГО ТЕЗИСА РАССКАЖУ, КАКИЕ ЛЮДИ СТОЯЛИ У ИСТОКОВ INNALABS, ГДЕ Я ИХ НАШЕЛ И КАК УДЕРЖАЛ.

ГЛОБАЛИЗАЦИЯ ПРЕВРАТИЛА МИР В ТЕРРИТОРИЮ С ГЛУБОКОЙ СПЕЦИАЛИЗАЦИЕЙ.

Германия, к примеру, хороша в крупноузловой механике (автомобили, турбины, поезда), Италия – страна дизайнеров, и не только одежды: большинство автомобилей производимых в мире, нарисованы итальянцами. Французы хороши в парфюмерии и еде, китайцы – в производстве. Когда вы создаете инновационный бизнес, вам нужны люди с глубоким уровнем компетенции. Перед вами стоит нетривиальная задача – собрать лучших специалистов, привлечь их в свой проект и умудриться создать сплоченный коллектив из представителей разных народов и культур. И первый вопрос, который возникает в этой связи, – где же искать тех, из кого вы будете собирать свою звездную команду?

Компания Innalabs началась в Новосибирске с идеи трехмерной мышки на основе ферромагнитной жидкости. Как я уже рассказывал ранее, силы рынка сами скорректировали траекторию нашего развития, – благо, к тому времени я был достаточно умудрен опытом, чтобы увидеть эти знаки. Находясь в активном поиске решения вставшей перед нами задачи, я нашел в Киеве инженеров, которые работали по американскому гранту на компанию Northrop Grumman и создавали новую модель твердотельного вибрационного гироскопа. Сотрудничество у них не задалось, Northrop ушел, а у украинцев остались идея и прототип, требующий огромных дополнительных финансовых вливаний. Мы купили технологию и дали денег на создание промышленного образца.

Через год гироскоп был собран, но вот проблема – из пяти образцов работал только один. Почему – непонятно. Прошел еще год, ситуация не поменялась. Инженеры объясняли, что все нормально, так устроен процесс разработки. Стал разбираться и заметил, что каждые полгода получаю от них один и тот же бюджет, скопированный с того, что получал раньше. И туг до меня наконец дошло, что происходит, – эти люди просто ходят по кругу. Они как ученые понимают базовые, физические принципы работы прибора и способны концептуально подтвердить работоспособность построенного на них изделия при помощи лабораторного образца. Но в технологических вопросах у них нет компетенций. Они знают, как разрабатывать и проверять теории, но не умеют развивать и отрабатывать технологию. А без этого дальше не продвинуться – вот они и топчутся на месте.

Я сел в самолет и объехал полмира. Поговорил со всеми главными инженерами, владельцами предприятий, которые выпускали гироскопы. С американцами, русскими, французами, немцами. И все мне сказали одно и то же: «Дмитрий, тебе нужно начать производство. В лаборатории ты точное приборостроение запустить не можешь».

Когда я приехал в Киев и предложил запускать производство, мне стало окончательно понятно, что разработчики вообще не понимают, о чем идет речь. Это ученые, а не технологи. Они могут превратить физический принцип в лабораторный образец, но это потолок того, что они могут сделать руками. После напряженных поисков я убедился, что на Украине вообще отсутствуют нужные мне люди. Возможно, они есть в России. Правда, все они работают на оборонных предприятиях, и у них зашкаливающий гриф секретности. Но об этом я узнал, как говорят американцы: The Hard Way…

ПРОБЛЕМА НАШЕГО ПРИБОРА БЫЛА В ТОМ, ЧТО ПАРАМЕТРЫ ЕГО РАБОТЫ ОЧЕНЬ СИЛЬНО ЗАВИСЕЛИ ОТ ТЕМПЕРАТУРЫ.

Причем настолько, что как термометр он оказался чуть ли не более точным, чем гироскоп. Стали разбираться – нашли книгу по термомоделированию гироскопов. Книга была написана советским/российским инженером, который очень подробно изложил модели термических процессов, влияющих на работу гироскопов.

Я вызвонил его в Москве и предложил встретиться. Привез его книжку, чертежи своего гироскопа и предложил помочь нам. На что получил ответ, что сначала он должен попросить разрешение на работу со мной у руководства своего института. Я слышал, что в российских институтах так устроено, и не придал этому никакого значения, ну надо так надо.

Через две недели, как раз когда я был в Америке, мне позвонили с незнакомого номера. Строгий голос в трубке представился майором ФСБ и сообщил мне, что я должен завтра явиться на Лубянку для дачи каких-то объяснений. Пришлось объяснить майору, что нахожусь на территории Соединенных Штатов и прибыть к нему смогу в лучшем случае через месяц, когда вновь буду в Москве.

Через месяц я таки явился по указанному адресу, к немалому удивлению его обитателей. После входа и сдачи паспорта ощущение было не самое приятное: толстые двери, железные решетки, хмурые лица – все как положено. Так что зайти-то ты можешь, а вот сможешь ли выйти – еще вопрос.

Со мной разговаривали два офицера в гражданском. Смысл вопросов был прост: каким образом я вышел на того самого инженера, который, как выяснилось, имеет столь высокий уровень секретности, что само его существование – суть страшная государственная тайна? Пришлось показать им книжку, которую я, к слову, купил в обычном магазине, и объяснить, что никаких грифов на ней не стоит, что про его засекреченность я ничего не знал, ни о чем конкретном я его не спрашивал, а он – ничего такого и не рассказывал. На этом дело, собственно, и закончилось. А заодно – и мой интерес к российским специалистам. Стало совершенно очевидно, что здесь у меня конкурентного преимущества не будет никакого. Однозначно. Даже если и смогу что-то делать, то точно не смогу заполучить специалистов высокого класса. А это мой принцип – находить звезд.

К тому времени я хорошо понимал, что мне нужно найти компанию, которая умеет качественно делать гироскопы подобного типа. Единственным вариантом была французская Sagem (часть группы Safran). Она делала гироскоп Quapason, который поставлялся производителю навигационного оборудования Thales, а эта компания, в свою очередь, производит навигационные системы для всех ключевых авиастроителей.

Я договорился с руководством Sagem о встрече. У меня вообще никогда не было проблемы заходить в парадную дверь к самым серьезным людям. Объяснил, что у меня есть отличный гироскоп, который в тысячу раз точнее того, что делают они. Я предполагаю, что по технологии производства они похожи. У меня есть все патенты, есть прототип, но я не умею его производить, боюсь, что потрачу много лет на это. Давайте сделаем совместное предприятие?

Конечно, они были «не против». Настолько не против, что у меня практически с первой секунды возникло нехорошее подозрение – больно гладко все пошло, нет ли подвоха? И точно – время шло, а дело, несмотря на заверения в неизменном почтении, не двигалось. И туг я узнаю, что они подали патент на похожую технологию практически на следующий день после того, как я к ним пришел и рассказал про свою затею. Два и два сложить – похоже, ребятки хотят технологию взять, а меня – аккуратно слить.

В Sagem был ведущий инженер Жозе Биетиа, который как раз руководил проектом Quapason и запускал его в производство. Я привез его в Киев, чтобы он посмотрел на нашу разработку. Его вердикт был таков: «Дмитрий, ты не понимаешь, что у вас есть. Это настоящее произведение искусства. Абсолютно симметричная конструкция гироскопа позволяет получать невероятные показатели точности и не требует сложной балансировки. В Quapason немного другая технология, там используется два несимметричных камертона. За счет конструкции точность вашего прибора в тысячу раз выше, а себестоимость примерно такая же».

Тем временем переговоры о создании СП зависли – стало ясно, что французы уже все увидели и теперь потихоньку будут от меня избавляться. Наступила моя очередь делать ход конем. Я тоже увидел все, что требовалось, и понял, что мне нужен Жозе, а не Sagem. Это в его голове хранились все знания об ошибках, которые были допущены французами в процессе производства. А это – невероятно дорогие ошибки.

Простой пример. Чтобы гироскоп вибрировал с нужной частотой, ему задаются импульсы с помощью пьезокерамики, которая нарезается пластинами. Мы их резали с помощью алмазной пилы. Но Жозе, когда увидел это дело, сразу сказал:

– Нет, парни, так дело не пойдет. Только лазером! Иначе пойдут трещины. – С чего вдруг? – говорим. – Мы под микроскопом смотрели – никаких трещин. Все идеально. – Все верно, от алмазной пилы никаких трещин не будет – поначалу. А вот через шесть месяцев они появляются и гироскоп выходит из строя. Мы пять лет не могли понять, в чем дело. Поставляем изделия клиентам, но ровно через полгода к нам прилетают претензии. Поэтому только лазер! Вы можете себе представить, сколько стоит одна эта фраза? Вот что значит работать со «звездами» – он одной фразой сэкономил нам 5 лет и $10 млн. И таких историй внутри производственных процессов было много. Он просто говорил: «Надо делать так, так и так». И через три месяца мы сделали десять гироскопов, и все работали. Черт его знает, как и почему, но работали. Его знания оказались абсолютно уникальны и бесценны. После не очень долгих обсуждений условий Жозе стал главным инженером компании «Инналабс» и остается им уже на протяжении десяти лет.