Текст книги "Управляя кризисом. Как выращивать успешные компании"

СОБРАТЬ ДЕСЯТЬ РАБОТАЮЩИХ ГИРОСКОПОВ – ЭТО ТОЛЬКО НАЧАЛО.

Жозе мне объяснил: «Дмитрий, вот эти все люди, которые у тебя работают, они ничем помочь не могут уже. Необходимо производство, нужны другие специалисты». На Украине их просто нет. К тому же в стране уже витало нехорошее предчувствие 2014 года – народными массами постепенно овладевало состояние «нам все должны». Звучит странно, но чуйка всегда спасала меня в таких ситуациях. Я понял, что пришел срок переезжать. Но куда?

В активе у меня есть один звездный человек, который все поменял, но теперь нужно найти место, где могу поставить производство. Понятно, что гироскопы можно производить только с прицелом на мировой рынок. Если я начну в России, мне будет очень тяжело продавать это западным компаниям. Если начну в США, то попаду под целую серию законов, которые запрещают американским компаниям продавать подобную продукцию различным неблагонадежным, сточки зрения Дяди Сэма, странам. Становится понятно, что нужно найти нейтральное место, где инвестор избавлен от подобных проблем.

Этим местом стала Ирландия. Еще 35 лет назад она была фермерской страной, захолустьем Европы. Однако власти приняли решение об индустриализации и за короткое время превратили ее в европейский Тайвань: открыли границы, практически обнулили налоги и дали бесплатную землю инвесторам. Конечно, туда пошли транснациональные компании. Страна географически находится очень удобно для экспансии американских компаний в Европу. При этом они говорят по-английски, и половина американцев считают, что у них ирландские корни.

Когда пришли транснациональные корпорации и поставили там свои заводы, стала развиваться инфраструктура обслуживания данных предприятий в виде субподрядчиков, появилась производственная культура. На руку нам было и то, что в стране в огромном количестве выпускалась компьютерная и медицинская техника – на таких предприятиях высокий уровень стандартизации и контроля качества. Были, однако, и минусы: например, в стране нет фундаментального образования с точки зрения гироскопии, навигации и чего-либо, с этим связанного. Еще для нас было важно, что это нейтральная страна. Практически как Швейцария. С той лишь разницей, что армии практически нет (вся государственная авиация Ирландии – это два вертолета, которые регулярно используются в спасательных операциях в море). Даже у полицейских нет оружия, только баллончик с газом и наручники. Но главное – нет геополитических амбиций и связанных с этим издержек.

К тому же в 2011 году после дефолта там все лежало на боку, и мы могли выбрать практически любое здание за очень умеренную плату. Кстати, большая проблема была связана с тем, что некоторые строения от длительного простоя пришли в упадок, и поэтому нам нужно было найти предприятие, которое закрылось недавно, и здание еще не успело обветшать. С этим помог следующий ключевой член команды – Джон О'Лири.

ЧТОБЫ ЗАПУСТИТЬ ЗАВОД, МНЕ НУЖЕН БЫЛ ДИРЕКТОР ПО ПРОИЗВОДСТВУ.

Жозе – инженер и изобретатель, но производство требует своих знаний-технологий и методик производства. И мы нашли в Ирландии парня, который профессионально этим занимался: в разных местах мира он запускал заводы медицинского оборудования и компьютеров. Он работал на американского производителя, который как раз закрывал в этот момент свои офисы и переезжал в более дешевую страну. Джон предложил нам занять здание, где как раз сворачивал производство. Поэтому все произошло очень быстро.

Когда ты находишь человека, который действительно хорош в своем деле, обычно за ним стоит команда. У настоящего лидера всегда есть соратники. И Джон в кратчайшее время подтянул инженеров, закрывших полный цикл производства. Не говоря о том, что он сэкономил нам минимум полмиллиона долларов на рекрутерах, Джон сэкономил еще с десяток миллионов благодаря сокращенному времени запуска самого производства и отсутствию брака.

Ровно то же произошло и с нашей инженерной командой по навигации. Как только мы приземлились в Ирландии, Жозе пригласил своих соратников, которые, забегая вперед, сделали «Инналабс» лидером отрасли в сроки, ранее неслыханные в этой индустрии. Сейчас в компании Innalabs в Ирландии работают люди 13 национальностей: русские, украинцы, латыши, поляки, ирландцы, британцы, французы, испанцы, китайцы…

Что же такое производство? Производство – это алгоритм. Это повторяемая методология, которая позволяет создать качественный продукт. Каждая отдельная операция, отдельная деталь имеет свою спецификацию. Спецификацию на все: материал, метод обработки, метод контроля, упаковки и так далее. Каждая отдельная деталь имеет в своем атрибуте множество инструкций, однозначно и четко объясняющих, как она делается. Даже если эта деталь производится сторонним подрядчиком.

В теории все звучит красиво, логично и убедительно, но вот на практике… Даже с такими высокопрофессиональными людьми, организация производства заняла у нас два года. Временами мне хотелось всех перестрелять. Но в итоге они создали настоящий «космический корабль». Сегодня в Innalabs используется огромное количество автоматизированных станций, которые работают как конвейер. Это роботы, которых мы разработали и создали внутри компании. Они уникальные. Уровень брака на производстве у нас не превышает 1 %, в то время как у Sagem на проекте Quapason – 30 %. И это при том, что французы занимаются этим уже лет 20. В мире предприятий, которые делают точные приборы, с таким низким уровнем брака больше нет. У нас за множество лет была одна-единственная поломка у клиента. Ито – потом, после разборки, выяснилось, что клиент перепутал полюса питания и сжег плату. Мы туг же поставили систему защиты от дурака, чтобы этого больше никогда не происходило.

Вывод из всего вышесказанного, я думаю, очевиден – нанимая самых лучших, ты сам становишься лучшим. Это дороже, но профессионал, которому ты платишь в три раза больше, сделает в 10 раз больше середняка. Такой человек сэкономит вам кучу денег и времени на рекрутинге и вообще на HR. Но самое важное – шанс достичь вашей мечты резко увеличится! Поэтому сильные не нанимают посредственность – если вы хотите достичь звезд, вы должны нанимать звезд.

В ЭТОМ МЕСТЕ У ВАС НАВЕРНЯКА ВОЗНИК ЛОГИЧНЫЙ ВОПРОС: КАК МНЕ УДАЛОСЬ ПРИВЛЕЧЬ В СВОЮ КОМАНДУ ТАКИХ ВЫСОКОКЛАССНЫХ ПРОФЕССИОНАЛОВ, КАК ЖОЗЕ И ДЖОН?

Почему они вдруг поверили совершенно неизвестному парню из России, который решил с нуля создать высокотехнологичное производство, причем сделать это в стране, где до сих пор ничего подобного не делалось, да и во всем мире таких предприятий – считаные единицы? Причем поверили настолько, что Жозе, к примеру, ушел с весьма высокооплачиваемой работы, где он занимал не последнюю должность, фактически в стартап. Как вообще можно убедить таких людей пойти за тобой?

Ответ прост – вы должны понять этих людей. У каждого человека есть принципы и убеждения, мечты и амбиции. Есть у них слабости и страхи, проблемы и болевые точки. Все люди стремятся к счастью, но у каждого оно свое. Если вы поймете, в чем оно состоит для них, и покажете, что вместе с вами они смогут его достичь, вы получите лояльных соратников. Но вы должны искренне интересоваться ими и стремиться помочь им состояться.

При этом ситуации могут быть самые нестандартные. К примеру, как только я стал общаться с Жозе, выяснилось, что у него серьезные проблемы в семейной жизни. Отношения с женой были плохие, брак фактически находился в состоянии медленного, но мучительного распада, и бедняга очень переживал по этому поводу. Поэтому переезд в Киев был для него облегчением и возможностью как-то отвлечься от тяжелых мыслей.

Чтобы смена обстановки не стала культурным шоком, мне пришлось взять на себя вопросы, которыми обычно работодатель не занимается вообще, вплоть до каких-то бытовых задач вроде решения вопросов с квартирой и организацией культурно-развлекательной программы. Делать было нечего – мне нужен был гироскоп, и я не мог себе позволить, чтобы его голова была занята какими-то посторонними задачами. Поэтому я сказал ему: «Жозе, реши мою проблему с гироскопом, а все твои проблемы решу я».

В том числе благодаря моим усилиям его интеграция в украинскую действительность прошла без проблем. Он быстро освоился, обзавелся связями, стал знакомиться с девушками и через какое-то время женился на украинке. И живет счастливо с тех пор, уже и дети есть.

Была у него и другая проблема. Несмотря на то что ему нравилось работать в Sagem, парень давно перерос должность, которую он там занимал. С точки зрения своих компетенций и заслуг, он мог претендовать на повышение, но в компании, как и во всякой крупной корпорации с развитой иерархией, вопрос зависел не столько от реальных достоинств претендента, сколько от наличия вакансий, корпоративных процедур и негласных правил. Это обстоятельство, конечно, тоже являлось для него источником фрустрации.

И я сказал ему: «Жозе, теперь ты – главный инженер. Никаких больше начальников. Давай „сделаем" Sagem».

И мы ведь «сделали» – отобрали часть контрактов Thales, переманили других клиентов. Все, что для этого требовалось, – вселить в человека веру в себя, помочь раскрыться. Увидеть его струнки, понять, чего он хочет от жизни на самом деле. Банально, но факт – чаще всего это не деньги. И даже если ему самому кажется, что это деньги, на поверку часто оказывается, что с их помощью он хочет решить какую-то другую проблему.

С ключевыми людьми нужно работать в индивидуальном порядке. Вплоть до того, чтобы помогать им обустраивать личную жизнь. Ведь это основа твоего бизнеса. В небольших командах, где велика доля личного общения, это получается проще, но даже во многих крупных компаниях в отношении талантливых сотрудников работает та же самая парадигма. Без работы лидера со своей командой, без создания условий для этих людей никаких настоящих прорывов не получится.

У нашего СЕО Джона была другая проблема. Несмотря на то что он обладает колоссальным экспертным опытом в области организации производства и очень компетентный руководитель, но никогда не оканчивал университет и не имеет высшего образования. И по этому поводу он очень комплексовал. Однако для меня это не имело никакого значения – я видел, что он может на самом деле. Поэтому я доверил ему руководство всей компанией – за его знания, а не за диплом. Именно это произвело на него решающее впечатление, поэтому он работает с полной самоотдачей, даже не помышляя о том, чтобы куда-то уходить.

Так что повторю свою мысль еще раз: для того чтобы набрать звездную команду, вовсе не обязательно предлагать сотрудникам астрономические зарплаты. Важнейшая задача лидера – понимать людей и найти самые важные мотиваторы для каждого конкретного человека. И если вы их нашли – они ваши.

ИЗ ПРЕДЫДУЩЕГО РАССКАЗА У ВАС МОГЛО СЛОЖИТЬСЯ ВПЕЧАТЛЕНИЕ, ЧТО ПОДХОД К ФОРМИРОВАНИЮ КОМАНДЫ, КОТОРЫЙ Я ПРИМЕНИЛ В INNALABS, БЫЛ ОБУСЛОВЛЕН СПЕЦИФИКОЙ СЛОЖНОГО ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНОГО ПРОИЗВОДСТВА, В КОТОРОМ СПЕЦИАЛИСТЫ ВЫСОКОГО КЛАССА – НА ВЕС ЗОЛОТА И ПОТОМУ ТРЕБУЮТ ОСОБОГО ОБРАЩЕНИЯ.

Отчасти это справедливо, но сам подход – универсален и применим абсолютно в любом бизнесе. Мастерство безгранично, и свои «звезды» есть в любой предметной области. И точно так же факт их наличия в вашей команде зачастую может решить судьбу вашего бизнеса.

В качестве еще одного примера расскажу, как я искал таких людей для другого проекта, далекого от космических технологий, – компании «8 вершин».

Это достаточно простой, по сравнению с производством гироскопов, бизнес по производству питьевой воды. Российский рынок воды невелик, и между производителями существует жесткая конкуренция, поэтому я поставил стратегическую цель – выйти на зарубежные рынки. У меня уже был налажен первичный контакт с зарубежными дистрибьюторами, но требовался человек, который мог бы возглавить это направление.

Каким образом я его искал? Начал я с того, что изучил компании, которые занимаются водой. Например, IDS Borjomi, «Нарзан» и много-много игроков поменьше. Логично было предположить, что именно там и есть нужные мне люди, которые знают абсолютно все, что связано с производством, и всех, кто имеет отношение к продаже воды.

Почему мне было важно найти именно таких «звезд»? Потому что такой человек уже обладает нетворком и репутацией. Мне, чтобы вывести продукт на рынок, придется потратить время и немалые деньги для того, чтобы выявить ключевых покупателей, донести до них информацию о моем продукте и убедить его купить. Но ему для решения этой же задачи достаточно будет сделать всего несколько звонков.

Однако найти – это лишь начало истории. Самый сложный вопрос – как его нанять? Если он работает в крупной корпорации, то наверняка у него будет хорошая должность и солидный оклад. По какой такой причине он пойдет ко мне, новичку на рынке, который предлагает никому не известный продукт?

Но такие вопросы имеют смысл лишь тогда, когда они предметны, то есть, когда вы нашли подходящую кандидатуру и анализируете конкретную ситуацию. На стадии поиска задаваться ими бессмысленно. Поэтому я методично продолжал изучать ключевых игроков и познакомился со множеством людей. Пока наконец не нашел подходящего человека, который возглавлял продажи в одной из компаний высшего эшелона.

И в конечном счете нанял его. На руку мне сыграло то, что в его компании он уже фактически перерос свою должность, но продвинуться дальше не мог, несмотря на наличие колоссального опыта и знаний. Дело в том, что СЕО компании – это сам владелец, соответственно, его позицию занять было невозможно. Я же предложил ему и позицию руководителя, и опцион в компании. Переговоры шли долго, но в итоге мне удалось его убедить.

Теперь он управляет финансами, может на них повлиять и в итоге может заработать гораздо больше, чем если бы работал просто за зарплату.

1 ЛЮДИ РЕШАЮТ ВСЁ Никакая бизнес-идея не станет реальностью без команды. Люди – это настоящее конкурентное преимущество, которое очень сложно повторить. Поэтому хотя бы на ключевых направлениях должны работать самые лучшие люди. Когда ты нанимаешь лучших, то получаешь невероятные результаты. Это может быть дорого, но куда больше денег можно потратить на ошибки, которые совершат неправильные люди.

Эти люди обязательно есть на рынке. Не можешь найти самого топового – идешь ниже, нанимаешь их замов, как это было с «Нарзаном». Человек на вторых ролях обычно больше рвется в бой. Можно искать людей из смежных структур. Джон О'Лири никогда не занимался производством гироскопов, но он выпускал медицинскую технику, требования в которой, пожалуй, еще более жесткие.

2 НАЕМ КАЧЕСТВЕННОГО ЧЕЛОВЕКА – ЭТО КОЛОССАЛЬНАЯ ЭКОНОМИЯ ДЕНЕГ

Во-первых, это невероятное увеличение шансов на успех и сокращение количества ошибок.

Во-вторых, если это правильный человек, он сможет набрать под себя команду. Ты, заплатив ему, сэкономишь огромное количество времени и денег на рекрутинге. Если этим будет заниматься внутренний или внешний HR, то ты будешь все время платить за их ошибки. Не только за то, чтобы нанять этих людей, но и за то, чтобы их уволить, когда выяснится, что они не подходят. Избавиться от людей во многих юрисдикциях дороже, чем их нанять!

3 КАК НАНЯТЬ САМОГО ЛУЧШЕГО

Нужно найти компанию, которая делает то, что тебе нужно, лучше всех. Узнать, кто в этой компании занимается нужной тебе темой, и затем рекрутировать этого человека. Чтобы он согласился, нужно понять мотивацию человека, его боли. Просто предложить больше денег – не всегда работает и очень «неустойчиво» во времени. Куда интереснее привлечь человека решением амбициозных задач.

4 РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ

Любой лидер должен понимать свои личные ограничения. Я, к примеру, очень плохо справляюсь с рутинной работой. У меня не хватает терпения. Я хорошо чувствую стратегические задачи, составляю бизнес-планы, но, когда дело доходит до рутины, сдуваюсь. У меня спринтерские задачи. Я хорошо чувствую себя в ситуациях неопределенности, требующих постоянной креативности. Поэтому я запускаю проекты, а затем передаю команде, которая может работать по инструкции.

5 НЕ НУЖНО ПОДГОНЯТЬ ЛЮДЕЙ ПОД ДОЛЖНОСТЬ

Часто бывает, что есть хороший человек – знакомый или просто симпатичный вам по какой-то причине, и вы начинаете подгонять его под конкретную задачу. Придумываете для него должность и задачи. Это путь в никуда. Какой бы человек ни был клевый, если нет под него задачи, он вам не нужен. Это большая ошибка, которая демотивирует весь коллектив и разрушает бизнес

Глава 6
Команда мечты

КАКИМИ БЫ БОЛЬШИМИ ПРОФЕССИОНАЛАМИ НИ БЫЛИ ЛЮДИ В ВАШЕЙ КОМАНДЕ ВАЖНО НЕ ТОЛЬКО ИХ НАЙТИ, НО И ОБЪЕДИНИТЬ.

Особенно если вы нанимаете «звезд», которые критически важны для вашего бизнеса и к которым по определению необходим индивидуальный подход. Есть множество теорий организации эффективных команд – их так много, что только для перечисления основных тезисов самых популярных из них придется написать отдельную книгу.

Поэтому я расскажу вам свою, которую я когда-то подсмотрел у очень интересного человека – Алексея Меняйлова. Она не претендует на полноту и исчерпывающий характер, но проста, наглядна и позволяет донести суть. И, главное, проверена практикой. Мои аналогии строятся на «Книге джунглей» Редьярда Киплинга – мне в детстве очень нравилась эта сказка. Как и многие другие проверенные временем шедевры, она строится на очень достоверных с психологической точки зрения персонажах, представляющих собой архетипические, собирательные образы реально существующих людей. У каждого персонажа этой сказки есть свой набор уникальных черт, по которым вы легко узнаете их в себе или в людях, с которыми работаете.

Как вы, наверное, помните у Маугли было четыре товарища, четыре основных персонажа, которые составляли его команду поддержки: удав Каа, пантера Багира, медведь Балу и волк Акела. Так получилось, что все четыре персонажа удачно описывают четыре типа людей, которые нужны для того, чтобы ваша организация была успешной. Итак, каковы их особенности и чем именно они могут быть полезны?

КАА – ЭТО УДАВ, КОТОРЫЙ ВСЕ ВРЕМЯ ЧТО-НИБУДЬ ГОВОРИТ, ТОЧНЕЕ-ВЕЩАЕТ.

На каждый повод или даже без повода у него есть интересное воспоминание, неожиданный факт или глубокомысленное замечание. К сожалению, не всегда понятно, что конкретно он имеет в виду и как воспользоваться его информацией, но создается впечатление, что он очень мудрый и хочется прислушаться к его советам.

В команде Каа – это генератор идей. Незаменимая роль, особенно на старте проекта. Только Каа в ответ на простой вопрос (а иногда – и без такового) может выдать по-настоящему великую мысль. Проблема заключается в том, что мысли он выдает постоянно, но далеко не все из них – великие. В голове у него – колоссальный объем информации, которую он обрабатывает по одному ему ведомым правилам, с неопределенной вероятностью выдавая на выходе как гениальные идеи, так и полный бред. Главная трудность в общении с Каа – отличить одно от другого.

Распознать Каа достаточно просто. Это человек, который питается информацией. Он постоянно что-то читает, наблюдает, слушает, задает вопросы. У него прекрасная память и развитые аналитические способности – он не просто запоминает факты, но умеет и любит делать на их основе обобщения и выстраивать теории. Также он испытывает потребность делиться накопленными знаниями – поэтому Каа обычно очень любят что-нибудь рассказывать и готовы делать это по любому поводу. Невозможность это сделать, как и отсутствие доступа к новой информации, они переносят очень плохо.

Говоря формально – Каа потребляет конкретную информацию (факты), а в ответ выдает информацию абстрактную (идеи).

Идеи Каа зависят напрямую от той информации, которую он получает. Если поток фактов резко меняется – Каа может выдать идеи, которые кардинально отличаются от предыдущих. Поэтому важно помнить, что Каа не всегда имеет полную информацию, и это сильно влияет на его выводы.

Важно понимать, что, если кто-то начнет воспринимать эту абстрактную информацию от Каа как конкретную, жди беды. Если пытаться реализовывать каждую его идею, то вероятность выживания компании стремится к нулю. Каа умны, рассудительны, харизматичны и потому часто выбиваются в руководители, но, если в команде нет никого, кто умеет отфильтровывать его идеи и отправлять в реализацию только идеи-победители, в компании наступают хаос и коллапс.

Типичный Каа – Илон Маск. Его идеи настолько фантастичны, что, несмотря на неоднократное исполнение данных им обещаний, его постоянно подозревают то в сумасшествии, то в гениальности, то в мошенничестве. Но как раз потому, что его компаниям последовательно удается воплощать его абстракции в отличные продукты, можно сделать вывод, что в его команде есть как минимум один такой человек-фильтр. Назовем его.