Текст книги "Управляя кризисом. Как выращивать успешные компании"

На 2–3 % могут жить только компании, у которых есть устойчивая бизнес-модель на стабильном рынке. Например, Coca Cola, которая производит 120 миллионов бутылок в месяц. В их бизнесе нет неизвестных, поэтому они могут себе позволить не закладывать резервы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств. Они не инновационные – у них нет дорогого и рискованного R&D, нет ситуаций, где надо хеджироваться, соответственно, они могут оптимизировать затраты до предела. Но, с другой стороны, если такие обстоятельства все-таки возникнут, конец может быть быстрым и громким.

С другой стороны, есть Apple, у которого наличных на счетах больше, чем в бюджете Российской Федерации. Почему? Потому что себестоимость, скажем, Iphone 11, по данным Techinsights, составляет 490 долларов, в то время как в магазине он продается за 1400. Ее продукты очень маржинальны, что и позволяет им делать колоссальные инновации и не бояться ошибиться.

Любая Идея ничего не СТОИТ без команды, которая может привести эту идею в жизнь. Как я уже писал выше – для того, чтобы добиться успеха, вы должны брать на работу самых лучших из тех, кого вы можете себе позволить. Не жалейте на это денег. Специалист, который стоит в три раза дороже, сделает работу в 20 раз быстрее и лучше. Мало того, он сохранит вам огромное количество времени, ценность которого иногда вообще невозможно измерить деньгами. Сложность лишь в том, чтобы их найти.

Как это делаю я? Первое – смотри на дела, не смотри на слова. Это железный принцип. Вы можете оценить человека только по его делам. Ничто другое не работает – ни красивые резюме, ни убедительные рекомендации. Только факты – что делал, что получилось. Ты можешь оценить специалиста только по делам. Когда я начинал новое дело, я обязательно проводил исследование – кто и что делал в этой сфере до меня, кто именно это был, какие результаты были достигнуты. Как правило, удавалось выйти на конкретных людей – их я и пытался нанять на работу.

Здесь опять же важны не столько деньги – обычно этим людям и так неплохо платят. Но всегда есть что-то еще, какие-то незакрытые потребности, желания. Если у вас получится идентифицировать и закрыть их, помочь ему их удовлетворить, то человек ваш.

Вообще, это очень важно – понимать, что драйвит людей, что им нужно для роста, и давать им это. Так вы не просто нанимаете лучших – вы формируете из них эффективную команду.

В Америке есть компания под названием «1_3». Вся их бизнес-модель построена именно на этом. Эта аббревиатура расшифровывается как «Level 3» – Третий Уровень. Их стратегия – покупать третью по величине компанию на интересующем их рынке. Первая и вторая обычно стоят слишком дорого, но самое главное – обычно находятся в состоянии борьбы за первенство, куда, собственно, уходит немалая часть их ресурсов. Третий же игрок, как правило, имеет меньший объем продаж, но не особо уступает лидерам по части компетенций. Все, что им нужно, – ресурс для развития. И «L3», покупая их за весьма умеренную цену, дает им этот ресурс, благодаря которому компания резко взлетает и прибавляет в стоимости. Подчас настолько, что обходит лидера.

Иными словами, не нужно думать, что все лучшие уже скуплены лидерами. Вполне может быть, что по-настоящему лучшим просто не хватает ресурса, чтобы раскрыться в полной мере.

Нанять – это только половина дела. Куда сложнее – удержать таких людей в команде. Тем более что остальные игроки тоже будут всеми силами стараться переманить их к себе. Поэтому вы должны создавать условия, при которых им выгодно эффективно работать на вас. Не скупитесь на опционы, планы profit share и другие формы мотивации, позволяющие людям получить выгоду от достижения качественного результата.

Еще один важный принцип. Не нанимайте друзей на работу, не занимайте им ДеНЬГИ И Не продавайте ИМ СВОИ машины! К родственникам это тоже относится, между прочим. Правда, не всегда: для представителей традиционных культур, для которых характерна так называемая «расширенная семья» и важны социальные связи, типично делать бизнес именно с родственниками. Такой подход распространен в Китае, Корее, Индии, а на территории бывшего СССР – у народов Закавказья.

Но там, где подобной культуры не сложилось, этот подход приводит к пагубным последствиям. Почему «не нанимай»? Потому что это две разные роли. И если их не разделять, то это вопрос времени, когда они войдут в противоречие между собой. Друг – это равный. А работник – это не равный, он подчиненный. И этот перекос неизбежно опрокинет всю конструкцию.

Можно стать другом с партнером по бизнесу – потому что вы равны. Но еще важно понимать, что и бизнесы, и люди – это динамические системы. Они меняются, эволюционируют. Отношения исчерпывают себя. Вы можете перерасти вашу компанию или ваше окружение, или, наоборот, они перерастут вас. Словом, может получиться так, что если у вас с одним человеком сложились и личные и деловые отношения, из-за разницы в скорости их развития, они также войдут в противоречие.

То же самое касается денег – они по определению создают неравенство. Это их прямая функция – количественно измерить, у кого больше ресурсных возможностей. Поэтому если вы одалживаете их кому-то, возникает неравенство. А вместе с ним – и напряжение, которое рано или поздно проявит себя. Как правило, в наиболее неподходящий момент. Единственный способ этого избежать – выводить деньги из формата сделки, то есть отношений «qui pro quo». Проще говоря, если друг попросит у меня денег, я не займу. Я их ему либо отдам, если у меня есть такая возможность, либо не отдам, если ее нет.

Что же до того, что нельзя продавать машину друзьям – это говорит мой опыт человека, который работал продавцом подержанных машин в США-то есть там, где эта профессия фактически является синонимом слова «мошенник». Беда в том, что любая машина со временем неизбежно ломается. Но если для новой машины виноватым в этом будут считать обезличенного производителя или на худой конец абстрактных рабочих с конвейера, то в случае подержанной машины виновным в поломке неизбежно и бесповоротно будете персонально вы. Даже если она сломалась от того, что нынешний владелец утопил ее в пруду. Не надо множить поводы для негативных эмоций в свой адрес, тем более если они совершенно не заслужены.

Но, как обычно, в любом правиле есть исключения. Я не могу здесь не сказать о моем дорогом друге, Азизе Ахмаджонзода, который самоотверженно пережил десятилетия невзгод топ менеджера обремененного дружбой со своим начальником. Я думаю что только его врожденное чувство такта и восточная мудрость позволило выдержать этот марафон на высоко профессиональном уровне!

Еще один принцип, которого я, правда, не всегда придерживался, зву

чит следующим образом: делайте свой бизнес так, как будто это последний.

Представляйте, будто никакого другого вам уже сделать не дадут и что именно за счет него, вы будете зарабатывать на жизнь и кормить семью. Смотрите на него именно так или, если не можете, вовсе им не занимайтесь. Как говорил магистр Иода: «Делай или не делай. Но не пробуй».

Но вторая сторона этого же принципа: будьте готовы его продать в течение часа. Иными словами – не привязывайся к результату, не западай душой. Это всего лишь бизнес, но не вы и не ваша жизнь. Не должно быть такого бизнеса, который в принципе нельзя было продать, вопрос лишь в деньгах, которые за него предложат. Поэтому если к вам придут с подобным предложением – чем спокойнее вы возьмете в руку бумагу и карандаш или запустите Excel, тем лучше. На ваши решения должны влиять только рыночные факторы. Если этого нет – значит, под вами мина, которая однажды обязательно рванет. Неважно, что именно вас держит: лень, привычка, ностальгия, страх – рано или поздно это обернется против вас.

Да, психологически это очень трудно. Когда вы вкладывали столько сил, времени и денег, буквально не спали ночами, преодолевая собственные неуверенности и страхи, недоверие других, сопротивление конкурентов… трудно после всего этого просто «взять и отдать». Даже за большие деньги. Не последнюю роль, кстати, играет и страх – как подумаешь, что при запуске нового бизнеса снова придется проходить через все это… Но иначе нельзя. Более того – поверьте человеку, который уже запустил и продал немало бизнесов, – все не так уж и страшно. Настоящий предприниматель никогда не сидит на месте. Деньги для него – это не столько цель, сколько возможность попробовать еще что-то новое, но уже с большим багажом знаний, опыта и связей. Так что этот поход никогда не кончается. Любой бизнес – это жизненный этап, которому нужно отдать все силы, но в конечном счете – только этап. Боритесь за результат, но не привязывайтесь к нему.

И напоследок: не бойтесь признать ошибку. Это очень и очень важно. Если вы

совершили ошибку и поняли это, то чем быстрее вы начнете ее исправлять, тем лучше. Не бойтесь показаться смешным или слабым. Наоборот, способность признавать свои ошибки и исправлять их является одним из самых ярких и значимых проявлений силы.

Показателем качества – что человека, что бизнеса, что какой-либо системы вообще, – является не наличие ошибок и даже не их число, а то, как они на них реагируют. Мы всегда делаем ошибки, это неизбежно. Только так мы набираем опыт и приходим к пониманию, которое позволит нам сделать следующий шаг. И, возможно, наделать новых ошибок. Развитие в каком-то смысле – это и есть работа над ошибками. Поэтому пусть у вас всегда будет, что исправить, – это значит, что жизнь продолжается и вам есть куда двигаться.

Вот, пожалуй, основные грани, через которые я воспринимаю свой предпринимательский опыт. Теперь давайте поговорим наконец о тех кризисах, с которыми вы столкнетесь на пути к успеху вашего бизнеса, и вам решать, как и насколько полезным это окажется вам в будущем!

Часть 2
Кризис идей

Глава 3
Где брать идеи и как превращать их в бизнес?

В ОСНОВЕ ЛЮБОГО БИЗНЕСА ЛЕЖИТ ПРОДУКТ – ТО, ЧТО ЭТОТ БИЗНЕС ПРОДАЕТ.

Это не обязательно что-то материальное: устройство, приспособление или вещество. Продуктом вполне может быть и метод, услуга или сервис. Для нас в контексте этой главы важно лишь то, что продукт всегда является воплощением какой-либо идеи. Именно она лежит в основе любого бизнеса.

Новые идеи бывают двух видов – открытия и изобретения. Открытия – удел ученых. Когда-то, когда наука была уделом энтузиастов-одиночек, большинство открытий происходило совершенно случайно и неожиданно. В наше время научными исследованиями занимаются организации, включающие в себя тысячи человек и получающие десятки миллиардов долларов от частных компаний и государств. Доля открытий, которые можно сделать в одиночку, экспериментируя у себя в гараже, значительно сократилось, хоть и не до нуля. Тем не менее уверенно предсказать, когда и на каком именно направлении удастся добиться очередного прорыва, по-прежнему очень трудно.

Без открытий невозможны никакие прорывные инновации, но, как правило, их невозможно сразу использовать на практике – прежде чем превратиться в продукт, они должны пройти длинный путь. Сперва до лабораторной модели – демонстратора работоспособности идеи, затем – до прототипа продукта, обладающего хотя бы минимальной полезной функциональностью, после чего необходимо изготовить промышленный образец, чтобы убедиться в возможности его массового производства, и так далее. Даже первый шаг на этом пути может занять десятки лет – слишком долго для того, чтобы построить на этом бизнес. Именно поэтому научные исследования, которые приводят к открытиям, так часто финансируют из некоммерческих источников – государственных или частных грантов, например.

Их полная противоположность – изобретения. В отличие от открытий, они появляются в результате целенаправленных попыток найти решение какой-либо прикладной задачи. Все великие бизнесы, как правило, возникают на основе изобретений. Но не всякое изобретение может стать основой успеха бизнеса – все зависит оттого, что послужило отправной точкой для постановки задачи, в результате решения которой оно родилось.

Исходя из этого, существует два вида идей, которые могут стать основой для бизнеса – «идеи от продукта» и «идеи от рынка». И в зависимости оттого, к какому виду она относится, есть два пути развития компании. Рассмотрим их подробнее.

КАК СЛЕДУЕТ ИЗ НАЗВАНИЯ, КАК ПРАВИЛО, ОНИ ПРЕДСТАВЛЯЮТ СОБОЙ ЗАМЫСЕЛ КАКОГО-НИБУДЬ ПРОДУКТА.

Таких идей всегда очень много, поскольку они случайным образом возникают в умах инженеров и изобретателей, часто от любопытства, скуки или в результате поиска ответа на какую-нибудь интересную задачу – от конкретной до чисто умозрительной. Инженеру все равно, применима ли она в реальной жизни, можно ли на ней что-то заработать и тому подобные соображения. Ему интересен сам процесс поиска решения, его привлекает его красота и изящество. Поэтому он может долго корпеть над ним, улучшая и совершенствуя и в итоге влюбляясь в свое детище.

Иногда ему удается прельстить им кого-то, кто может профинансировать его воплощение в продукт. Если ему повезет, им окажется предприниматель – то есть тот, кто профессионально умеет превращать идеи в бизнес. Но чаще всего он находит инвестора, то есть того, у кого есть деньги, но далеко не всегда есть понимание рынка и его потребностей. В итоге они все-таки доводят идею до стадии продукта и лишь затем начинают думать, куда его пристроить. Увы, в 90 % случаев их ждет жестокое разочарование. И дело отнюдь не в том, что продукт недостаточно хорош – он может быть гениальным, но, если под него нет достаточно емкой потребности, бизнес на нем не построить никогда.

Лишь в одном случае из десяти такие компании выживают – либо потому, что им просто повезло и их продукт совпал с какой-то существующей потребностью, либо потому, что им удалось трансформироваться и переработать свой продукт под реальный запрос рынка Как правило, потратив на это кучу времени, нервов и денег.

Поэтому, несмотря на широкую распространенность идей «от продукта», строить на них бизнес – это тяжелый путь.

ВСЕ ВЕЛИКИЕ КОМПАНИИ, КОТОРЫЕ СМОГЛИ ПРОНЕСТИ СВОЙ БИЗНЕС СКВОЗЬ ГОДЫ, СТРОИЛИСЬ НЕ ОТ ПРОДУКТА, А ОТ РЫНКА, ОТ ПОТРЕБНОСТЕЙ ЛЮДЕЙ.

Даже такой удивительный пример, как iPhone, который якобы создал рынок для самого себя. Как раз наоборот, его триумф является блестящей иллюстрацией подхода, когда компания, вместо того чтобы следовать принятым в индустрии представлениям, как должен выглядеть продукт, начинает мыслить сточки зрения того, чего же в действительности хочет потребитель.

Почему так получается? Потребности людей со временем изменяются гораздо медленнее, чем способы их удовлетворения, поэтому бизнес, построенный на идее «от рынка», по определению будет более жизнеспособен, чем тот, что строится на идее «от продукта».

Продукты, возникшие из идей «от рынка» очень часто не содержат никаких прорывных технологий. Напротив, в подавляющем большинстве случаев все великие продукты возникали на стыке уже известных решений. Например, мобильный телефон – комбинация телефона и радио, известных человечеству еще с позапрошлого века. Сама идея переносного телефона также не нова – впервые ее озвучил американский журналист Роберт Слосс еще в 1910 году, а первые попытки создать такой телефон предпринимались уже в 1920-х. Появлению в 1973 году первого настоящего мобильного телефона – Motorola DynaTAC 8000Х предшествовали десятки разработок, многие из которых действительно работали. Но ни одна из них не стала коммерчески успешной. DynaTAC 8000Х, кстати, тоже провалилась – лишь спустя еще 10 лет на рынке возникла достаточно емкая потребность в телефоне, который можно носить с собой, и сделавшая мобильный телефон коммерчески успешным продуктом.

Наследник мобильника – смартфон, также является квинтэссенцией огромного количества уже известных технологий. Компьютер, Интернет, телевизор, тачскрин, плеер, фотоаппарат – внутри смартфона вы не найдете ни одного решения, которого не существовало бы до его появления. Это просто очень качественная концентрация существующих технологий.

Но это вовсе не означает, что придумать стоящую идею легко. История моей компании Innalabs – отличная иллюстрация того, как инженерная идея пробивалась на рынок и через сколько итераций прошла, чтобы превратиться в востребованный продукт.

КОМПАНИЯ INNALABS БЫЛА СОЗДАНА БЛАГОДАРЯ КОНКРЕТНОМУ ИЗОБРЕТЕНИЮ, ПОЯВИВШЕМУСЯ КАК РЕШЕНИЕ УМОЗРИТЕЛЬНОЙ ЗАДАЧИ.

Компания Innalabs была создана благодаря конкретному изобретению, появившемуся как решение умозрительной задачи. То есть имел место классический «тяжелый путь».

Чтобы объяснить суть разработки, которая легла в основу Innalabs, нужно провести небольшой ликбез. Есть такое вещество – ферромагнитная жидкость, представляющая собой взвесь микроскопических частиц в органическом растворителе или воде. Эти частицы обладают магнитными свойствами, из-за чего вещество ведет себя как жидкий магнит.

Ферромагнитная жидкость используется в огромном количестве приборов, в том числе, например, в динамиках. Суть нашего изобретения была в том, что в емкость, наполненную ферромагнитной жидкостью, помещался стеклянный шарик и по трем осям вокруг нее создавались магнитные поля при помощи внешних катушек. При перемещении емкости с ферромагнетиком в пространстве по любой из трех осей шарик тоже смещался за счет инерции, толкая диполи жидкого магнита и вызывая изменения в магнитном поле. Эти изменения можно было измерить с помощью все тех же катушек. Иными словами, у нас получилось устройство, при помощи которого можно было отслеживать перемещения в трехмерном пространстве. Первой идеей было использовать его в игровой индустрии – в игровых контроллерах для виртуальной реальности или 3D-nrp. Для этого я полетел в Токио, где представил эту разработку в Sony и Sega, затем в Сиэтле встретился с представителями Microsoft. У них был интерес к такому устройству, но им всем была нужна компактность и супернизкая цена.

Через два года эта идея трехмерного джойстика для игр была воплощена компанией Nintendo – они выпустили приставку Nintendo VII. Увы, не с нами – они использовали иной принцип. Как вы уже поняли, наша беда была в том, что наш прибор оказался очень дорогим и очень громоздким, он был нетехнологичным с точки зрения производства. Да, он решал реальную задачу, которая была на рынке, но из-за особенностей конструкции был совершенно неконкурентоспособен, так как существовали и другие пути ее решения – гораздо более эффективные, дешевые и технологичные. В итоге использование акселерометров на основе MEMS позволило получить тот же самый трехмерный джойстик, но намного более компактный и недорогой. Это отличный пример того, что продукты, придуманные в голове инженера, но без учета реальной потребности рынка, обычно не «взлетают».

Я правильно определил, что будущее игровой индустрии – за трехмерными контроллерами. Моя догадка опередила время – на тот момент на рынке еще не было ничего подобного. У меня даже был продукт, который принципиально решал задачу отслеживания перемещений в трехмерном пространстве. Но в том-то и проблема, что он решал ее лишь «в принципе», в то время как рынку всегда нужно конкретное решение конкретной задачи. В итоге нашлись другие умные люди с финансами и ресурсами, которые посмотрели на нее со стороны рынка и смогли решить ее проще и эффективнее.

НА ЭТОМ, СОБСТВЕННО, ДОЛЖНА БЫЛА ЗАКОНЧИТЬСЯ ИСТОРИЯ КОМПАНИИ INNALABS.

Но как это часто бывает, несмотря на то что исходная идея продукта оказалась провальной, она вывела нас на рынок, откуда к нам пришла уже совершенно новая идея. Самое важное в таких случаях (и одновременно самое сложное для многих технологических предпринимателей) – не бояться отказаться от старого. Пусть с игровыми приставками у нас ничего не вышло, но наш трехмерный контроллер каким-то удивительным образом обратил на себя внимание людей из оборонной промышленности США.

В Америке существует система финансирования DARPA: это форма частно-государственного партнерства, в рамках которого финансируются исследования и разработки, имеющие военное назначение. Работает она как акселератор стартапов: финансирует много проектов, а потом отсеивает самых слабых. Таким путем военные решают свои технические задачи, не создавая свои собственные институты, а используя инфраструктуру частного предпринимательства. Для этого выделяются колоссальные средства – в 2020 году бюджет организации составлял более 3,5 млрд долларов – на уровне крупнейших венчурных фондов мира. Компании, получившие эти средства, далеко не всегда доходят до финала (при этом никого не сажают за мошенничество), но зато они создают продукты, которые оказываются востребованы и в гражданском секторе. Таким образом, DARPA стимулирует не только и не столько военно-промышленный комплекс США, но и американскую экономику в целом.

Итак, на одной из выставок на нас обратил внимание представитель DARPA и описал нам суть задачи, которую им надо было решить. Военным, рассказал он, нужно тренировать солдат. Обычно это делается так – они прицепляют к автоматам лазеры, а люди надевают костюм с фотодатчиками. И если лазер попадает в датчик, то он срабатывает и солдат считается убитым. Напоминает аттракцион Lasertag, только с боевым оружием и на большом полигоне.

Но есть ряд проблем. Во-первых, оборудование громоздкое. Одна только батарея весит пять килограммов, а еще есть сам лазер, датчики. Все это таскать очень тяжело, даже без учета другой амуниции, которая обычно надета на солдата. Во-вторых, бойцы часто, случайно или намеренно, пачкают датчики грязью, и те перестают срабатывать. В-третьих, от лазера можно спрятаться за листвой, он не пробивает обычные кусты, что снижает качество имитации настоящего боя. И главное – пуля-то летит по параболе, а лазер стреляет только по прямой, что тоже снижает эффективность тренировки.

Что они придумали? На каждого солдата, на каждый танк, на каждую боевую единицу прицепить спутниковые датчики GPS, которые будут показывать их местоположение. А на каждый ствол – прибор, который будет считывать его ориентацию в пространстве и который по-английски называется Attitude Heading and Reference Systems (AHRS), а по-по-русски – гирогоризонт. И тогда лазер не нужен совсем – по направлению, в котором смотрит ствол, и по положению на поле солдат можно точно рассчитать траекторию полета пули и понять, куда она попадет. Соответственно, реалистичность симулятора значительно увеличивается.

Мы получили ТЗ, в котором определялись основные параметры: точность, вес, срок работы, цена. И первый финансовый транш в $50 тысяч для проведения feasibility study, то есть для того, чтобы разобраться – решаема ли данная задача при помощи нашей технологии в принципе. Если окажется, что она подходит, то последуют новые транши – на последующие исследования и разработки. И в финале – если мы создадим продукт, удовлетворяющий всем параметрам заказчика, то сумма контракта на его поставку составит около $100 млн. Замечу в скобках, что «мы» на тот момент – это стартап, в котором работали 5 человек. И, забегая вперед, в общей сложности за последующие пять лет, пока длилась эта история, мы получили от них около $10 млн.

Мы сделали все расчеты, и уже через две недели стало понятно, что на базе нашей технологии задача не решается никак. Продукт на ее основе не попадет в указанные параметры – ни по стабильности работы, ни по габаритам, ни по цене, и, самое главное, – его точности не хватит для расчета траектории пули.

Потеряв надежду решить поставленную задачу при помощи нашей разработки, но желая отработать полученные деньги, мы стали выяснять, существуют ли альтернативные способы. Еще через 2 недели пришли к выводу, что на рынке вообще отсутствуют датчики, которые соответствуют такому ТЗ. Разве что повесить на солдата полноценную навигационную систему, которая стоит как самолет, да и весит примерно столько же.

Исследуя вопрос дальше, я осознал, что рынку нужен компактный и высокоточный гироскоп, и если бы он только появился, то решил бы огромное количество военных и космических задач. Возникло четкое понимание огромного рынка, его потребностей и конкретного технического задания.

И в анналах Интернета я нахожу статью ученого, исследователя из Украины, который рассказывает об идее гироскопа, который сделан на твердотельной основе. Я созвонился с ним и поехал на Украину, где мы потом и открыли свой офис. Забегая вперед, скажу, что именно так и родился наш гироскоп, который сейчас летает на спутниках Google и помогает запускать ракеты SpaceX.

Так, потратив несколько лет, кучу сил, нервов и огромное количество денег (счастье еще, что не своих), мы пришли к пониманию того, как нужно было действовать с самого начала. Итак, еще раз – вместо того чтобы придумать продукт и затем пытаться найти ему применение, необходимо сперва изучить рынок, понять с максимальной степенью конкретизации его потребность и лишь потом разрабатывать продукт, который ее удовлетворит. Именно этот подход привел в итоге компанию Innalabs к успеху. А наша «трехмерная мышь» на основе ферромагнитной жидкости была положена на полку. Мистическим образом она сделала свое дело – позволила нам дойти до определенного уровня понимания мира, но сама была забыта навсегда.

Это очень важно – уметь вовремя отказаться от идеи, если она ошибочная.

На самом деле, придумать «новое» легко. Самое сложное в жизни предпринимателя – это признать ошибку и отказаться от «старого». Если ты это умеешь делать, у тебя всё будет хорошо.

Кстати, история с американскими военными у нас тоже не задалась. Хотя мы и нашли оптимальное решение, но наша разработка была лишь маленькой частью этого большого проекта. Помимо высокоточного гироскопа системе требовались GPS-датчики, системы передачи данных, технология обработки информации в полевых условиях. Интегратор, перед которым стояла огромная задача собрать всю эту серию технологий и объединить в единое решение, не справился. Эта программа так и не была реализована, и американские солдаты так и продолжают стрелять из лазеров по чумазым товарищам и прятаться в листве.

Но, несмотря на провал проекта, отдельно взятые технологии, которые в него входили и финансировались из его бюджета, работают сейчас прекрасно.