Текст книги "Скрипты продаж. Готовые сценарии «холодных» звонков и личных встреч"

Второе собрание лучше всего провести через два-три дня после первого. Нельзя делать большой перерыв.

3.1. Демонстрация успехов. Начните с собрание с демонстрации успехов и побед, с того, как изменились показатели сотрудников, работающих по скриптам. В идеале у вас должен быть пример того, как какой-нибудь новичок побил рекорды опытных менеджеров. Вам нужно показать сотрудникам, что новая технология действенна и что, пока они работают по старинке, их коллеги уже зарабатывают больше.

3.2. Обратная связь от менеджеров по продажам. Обязательно попросите сотрудников высказать пожелания, касающиеся доработки скриптов и изменения речевых модулей. Если продавцы начнут конструктивно критиковать что-то – ни в коем случае не одергивайте их. Понятно, что скрипты – это ваше детище и что вам они будут казаться практически верхом совершенства, однако следует всячески поощрять инициативу сотрудников. Запишите их предложения, а после собрания обдумайте непредвзято, а лучше – протестируйте. Если сотрудник высказывается неконструктивно, например «Это у нас работать не будет!», тут же переведите его в область поиска решений: «Хорошо, тогда завтра представьте два варианта речевых модулей, которые, с вашей точки зрения, будут работать в этой ситуации».

3.3. Проверка знания скриптов. Показывайте карточки той стороной, где написано только название приема, и просите того или иного сотрудника проговорить полностью речевой модуль. Можете использовать одну карточку несколько раз. В ходе данного упражнения те ваши сотрудники, которые не удосужились выучить речевые модули, будут легко запоминать их, слыша от коллег.

Другой вариант – это игра «Назови прием»: вы бросаете небольшой мячик или маленькую мягкую игрушку менеджеру и произносите название приема. Данный сотрудник должен проговорить соответствующий речевой модуль, бросить мячик (или игрушку) дальше и называть прием, который должен озвучить следующий сотрудник. Если менеджер не может вспомнить речевой модуль, то ему помогает сосед справа, а забывчивый должен за ним повторить.

3.4. Выработка рефлекторной реакции. Для подготовки следующего упражнения развесьте на стене карточки, чтобы была видна та сторона, где написано только название приема. Далее проведите ролевую игру, взяв на себя роль клиента, а менеджера попросив изображать самого себя. Создавая различные сложные ситуации, обращайте внимание второго игрока (например, с помощью лазерной указки) на соответствующие карточки, речевые модули с которых он должен будет проговаривать на память. Цель данного упражнения – показать, как тот или иной прием ложится в практику общения с клиентами.

Закончив демонстрационную часть, разделите менеджеров на пары и попросите их проделать то же самое. Можно заранее приготовить маленькие карточки с названиями приемов, которые игроки будут показывать друг другу.

Ваша задача сейчас – выработать условный рефлекс, чтобы в ответ на определенный стимул (например, на фразу клиента «Дорого», или «Я подумаю», или «Сколько стоит?..») менеджер автоматически выдавал правильную реакцию – то есть воспроизводил модуль, заложенный в скрипт, а не занимался самодеятельностью.

3.5. Чек-листы и система оплаты труда. В конце собрания раздайте чек-листы и сообщите, что качество звонков теперь будет оцениваться по ним.

Если вы решили связать систему оплаты труда с четким выполнением скриптов, то именно сейчас следует сообщить об этом менеджерам. В ряде компаний данный принцип реализован так: существует отдельная премия за отсутствие нарушений в работе, и в случае отступлений от скрипта именно из нее вычитаются определенные в качестве наказания суммы.

Это собрание целесообразно проводить через три-семь дней после предыдущего.

4.1. Обратная связь от менеджеров. Начните собрание с вопроса о том, что получалось, а где возникали сложности.

4.2. Обратная связь от вас. Расскажите об изменении конверсии «воронки продаж». Похвалите особо отличившихся. Ваша задача на данном этапе – подчеркнуть положительные изменения, продемонстрировать, что процесс пошел, причем массово.

4.3. Прослушивание записей звонков и анализ по чек-листу. Сначала воспроизведите два хороших звонка, записанных в течение последней пары дней, и попросите присутствующих поставить галочки в чек-листах. После оценки каждого звонка подводите итог. Затем проиграйте пару неудачных звонков, тоже из числа свежих, и попросите аналогичным образом заполнить чек-листы во время их прослушивания. После воспроизведения каждой такой записи спрашивайте о главных ошибках, допущенных во время разговора, – причем сначала дайте возможность ответить «провинившемуся» менеджеру.

4.4. Объявление конкурсов. Сообщите сотрудникам, что теперь у вас в компании будет проходить конкурс в двух номинациях:

1. «Лучший звонок»;

2. «Как я “слил” клиента» (или просто «Потерянный клиент»).

Можете использовать любые сочетания слов, но я настоятельно советую не называть вторую номинацию «Худший звонок». Призом за лучший звонок пусть будет что-нибудь небольшое, но приятное, например два билета в кино (не стоит давать деньги – они работают гораздо хуже). Предложите самим сотрудникам номинировать свои звонки на эту премию – достаточно просто отметить на бумажке время разговора и номер телефона, а затем опустить ее в специально предназначенную для этого урну или чашу. Необязательно депремировать за номинацию «Как я “слил” клиента» – достаточно будет морального воздействия, которое получит горе-продавец во время прослушивания своего звонка на общем собрании.

На этих мероприятиях вам нужно будет информировать менеджеров о показателях конверсии в целом по отделу продаж и по каждому сотруднику в частности, воспроизводить записи звонков, выигравших в номинациях конкурса, хвалить отличившихся и выговаривать неудачникам.

А что делать, если, несмотря на все вышеперечисленные меры, сопротивление продавцов так и не удается переломить, если они отказываются работать по скриптам? Чаще всего такая ситуация возникает в компаниях, отдел продаж которых состоит из «звезд», считающих себя незаменимыми (обоснованно или нет – это уже другой вопрос). В одной фирме, занимающейся оптовой продажей мебели, проблему решили так: арендовали отдельный офис, набрали новичков, обучили их работать по скриптам, дали потренироваться на незначительных клиентах, а потом сообщили «звездам», что в их услугах компания больше не нуждается, но если они готовы принять новые правила игры, то могут остаться. В результате 20 % старых сотрудников ушли сразу, еще 20 % уволились в течение следующих двух месяцев, а остальные продолжили работать – уже по скриптам.

В ряде компаний, руководство которых не желало действовать столь радикально, поступали проще: называли квалифицированных сотрудников, не желающих играть по новым правилам, старшими менеджерами, переводили их в специальный кабинет (в приватных разговорах между руководителями именуемый не иначе как «отстойник») и… забывали о них, точнее, переключали внимание на неопытных сотрудников, которым давали новые правила и нормы работы. «Звезды» же продолжали трудиться в привычном для них стиле до того момента, пока оставалась экономическая целесообразность содержать их.

В завершении этого раздела расскажу об одном очень показательном эксперименте. В клетку посадили пять обезьян, к потолку подвесили связку бананов, а под ними расположили лестницу. Стоило одной из обезьян потянуться за лакомством, как всех животных обливало ледяной водой. Спустя некоторое время обезьяны поняли принцип, и если какая-то принимала решение полакомиться, остальные хватали ее, не желая холодного душа. Затем исследователи заменили одну обезьяну другой, не знающей, в чем подвох. Новичок первым устремился за бананами, но остальные его отогнали. После этого в клетку вместо «опытной» обезьяны посадили еще одну, не знакомую с ситуацией. Когда она решила полакомиться, как вы думаете, каким образом повела себя та обезьяна, которая еще совсем недавно была новичком? Она вместе с остальными кинулась защищать бананы, хоть ее и не обливали водой. Таким образом удалось, постепенно заменяя одну обезьяну за другой, прийти к тому, что в клетке оказывалось пять животных, не позволяющих никому брать бананы и при этом не знающих, чем чреват такой поступок.

Почему я рассказываю об эксперименте в разделе, посвященном внедрению скриптов продаж? Ответ прост: если вам удастся единожды переломить ситуацию и сделать так, чтобы ваши менеджеры восприняли требования и новые правила работы, то дальше процесс станет сам себя поддерживать. Новичок, приходя к вам на работу, будет слышать, что его более опытные коллеги в той или иной ситуации взаимодействия с клиентом говорят определенные речевые модули, и он начнет перенимать их. В результате вам придется прилагать все меньше усилий для того, чтобы поддерживать систему. Главное – сделать первый шаг, а его мы с вами уже разобрали.

Привлечение внешних консультантов – более затратный подход, чем самостоятельная разработка, но он позволяет избежать многих ошибок, повышает качество скриптов и значительно сокращает время, требующееся для их подготовки и внедрения. Примерный перечень работ и сроки их выполнения в проектах, которые веду я в качестве консультанта и тренера, есть в табл. 7.

В ней показаны лишь общие моменты, касающиеся участия стороннего специалиста в разработке и внедрении скриптов. В зависимости от специфики продаж, количества скриптов, бюджета и финансовых возможностей организации такие работы могут значительно меняться по срокам и содержанию. Для получения бесплатной получасовой консультации по Skype или телефону и предложения по разработке и внедрению скриптов и стандартов для вашей компании отправьте запрос на электронный адрес [email protected].

Контроль соблюдения скриптов продаж. Нормативы для премирования и депремирования колл-менеджеров

В этом разделе мы разберем вопрос о том, какие показатели в работе персонала вам нужно контролировать и как связать их с системой оплаты труда

Я уже говорил, что сильно ошибается тот руководитель, что верит, будто достаточно разработать скрипты и дать их колл-менеджерам. Поверьте, ваши сотрудники по собственной воле не будут применять скрипты, а если и будут, то в крайне искаженном виде, поскольку там содержатся речевые модули давления. Применять их психологически дискомфортно – сотруднику проще повесить трубку в ответ на отказ клиента. К тому же зачастую эти речевые модули непривычны для колл-менеджера, раньше он так никогда не говорил. Так что простое человеческое желание схалтурить и отклониться от скрипта вполне можно понять, равно как и еще одно: работать поменьше – по минимуму заниматься звонками, больше копаясь в базе, и т. п.

Кстати, колл-менеджер вовсе не должен находить клиентов сам, ему нужно давать готовую базу имен и номеров – в противном случае все его время уйдет на поиск в Интернете, ведь это куда интереснее, чем звонить.

Бороться с такими человеческими желаниями очень просто: нужно ввести нормативы.

Практика показывает, что 250–300 компаний, периодически нуждающихся в товаре или услуге и закрепленных за одним колл-менеджером, – это оптимальное число. С моей точки зрения, в случае, когда клиент имеет потребность время от времени обращаться в компанию, его лучше закрепить за конкретным сотрудником – тогда первый привыкнет к голосу, а второй сможет подстроиться под манеру общения собеседника и станет вносить в базу более обстоятельные записи о результатах звонков и причинах отказов. В случае если за несколько месяцев работы колл-менеджеру не удалось «дожать» клиента до нужного решения, имеет смысл передать его другому сотруднику.

Прекращать звонки следует в двух случаях:

• если в ходе звонка был получен нужный результат (продажа, договоренность о встрече и т. д.);

• если клиент оказался нецелевым (то есть он в принципе не может воспользоваться вашими услугами или не нуждается в вашем товаре).

В остальном нужно придерживаться популярного в американской торговле принципа «buy or die»[6]6
  «Купи или умри» (англ.). – Прим. ред.


[Закрыть].

По сути, в работе колл-менеджеров вам предстоит контролировать два аспекта: количественную и качественную составляющую звонков, то есть их интенсивность и соответствие скриптам.

Для контроля интенсивности используются два показателя:

• количество результативных звонков;

• время работы на линии.

Под результативными подразумеваются звонки, в ходе которых колл-менеджеру удается установить контакт с целевой организацией. Варианты «Не дозвонился» и «По данному номеру – квартира» не учитываются. За норматив стоит взять 100–150 результативных звонков в день, совершенных одним человеком.

Комфортное для колл-менеджера суммарное время работы на линии – два часа. Этот показатель, на мой взгляд, более приоритетен, чем количество результативных звонков. Дело в том, что разговоры с использованием разных по наполнению скриптов могут иметь разную среднюю продолжительность. Так, например, звонок для актуализации базы или для ее первичной фильтрации может занимать всего минуту, а для назначения встречи – минимум три. Таким образом, контроль времени, проводимого на линии, позволяет выровнять нагрузку при работе по разным скриптам.

Соответственно, если колл-менеджер в какой-то день не выполняет норматив, то есть работает менее 120 минут, этот день ему не засчитывается и оплата за него не причитается.

Важно! Даже если вы оказались загружены заказами, не снижайте норматив – не позволяйте вашим менеджерам расслабляться!

Второй компонент, подлежащий контролю, – соответствие звонков скриптам. У большинства руководителей возникает вопрос: «Как контролировать качество работы по скриптам? Ведь у нас и так времени не хватает, а тут еще и это…»

Решение данной проблемы просто до гениальности: вы обучаете секретаря или любого другого сотрудника, у которого есть излишек свободного рабочего времени, анализировать разговоры по чек-листам (см. раздел «Разработка чек-листов»). Делается это так: вы воспроизводите запись разговора, а потом просите сотрудника расставить галочки в чек-листе. Если сотрудник, с вашей точки зрения, отмечает некоторые пункты неправильно, вам следует рассказать ему, что подразумевает тот или иной параметр скрипта. Через пять-семь прослушанных записей у вас будет готов специалист по контролю звонков.

Совет. Просите сотрудника красным выделять пункт, ставший, как ему кажется, переломной точкой, после которой разговор пошел не в том направлении. Хорошо, если этот человек будет по каждому разговору также делать краткое резюме буквально в две фразы: что получилось хорошо и в чем заключается главная ошибка.

Пусть тот же сотрудник займется номинантами в конкурсах «Лучший звонок» и «Как я “слил” клиента». Вам останется только ознакомиться с отобранными им записями. Делать это можно, не нанося ущерба рабочему времени, – заведите привычку вместо радио по дороге на работу слушать записи лучших и худших звонков, отобранных вашим помощником. Тогда у вас будет возможность, придя на работу, тут же похвалить человека за хороший звонок и воспроизвести его в качестве примера для остальных сотрудников, а заодно намекнуть неудачникам, что они в одном шаге от номинации «Как я “слил” клиента». Если вы проводите утренние собрания, то прямо на них и проигрывайте записи. Это даст отличный мотивационный эффект. Побочным результатом таких ваших действий станет складывающееся у менеджеров ощущение, будто они «под колпаком», а также понимание того, насколько серьезно вы взялись за повышение качества работы с клиентами и как для вас важно соблюдение скриптов – что это отнюдь не сиюминутная прихоть руководителя, что теперь так будет всегда. В случае если звонков много, вы смело можете взять работника на аутсорсинг – за несколько тысяч рублей в месяц он станет прослушивать пару сотен звонков ваших менеджеров каждый день. Если этого окажется недостаточно, вы всегда сможете привлечь к работе не одного, а несколько человек. Практика показывает, что с этой задачей прекрасно справляются пенсионерки, ранее работавшие учителями младших классов, – у них прекрасно развиты навыки проверки и контроля.

Более правильный, но и более расходный вариант – взять одного или нескольких человек в штат, то есть создать свой отдел контроля звонков. Наиболее эффективно такие структуры функционируют, когда их сотрудники не только слушают звонки, но еще и выступают тренерами – работают с продавцами над исправлением выявленных ошибок.

Вот несколько советов по расстановке приоритетов при анализе звонков. Нужно прослушивать по три-четыре длинных и по пять-семь коротких звонков, сделанных каждым проверяемым сотрудником. На это уйдет 10–15 минут. Если контролем звонков занимаетесь лично вы, для экономии времени слушайте их в машине вместо радио по дороге на работу и домой.

Не утруждайте себя и сотрудников, задействованных в контроле, прослушиванием исходящих звонков короче 30 секунд. В подавляющем большинстве случаев это звонки типа «Не взяли трубку», «Начальника нет на месте» и т. д., то есть «мусор». Нарушения скрипта ярче всего проявляются в самых длинных исходящих звонках.

Практика показывает, что существует взаимосвязь между продолжительностью телефонного разговора и причиной, по которой не был достигнут результат (табл. 8).

При анализе обработки входящих звонков, наоборот, следует уделить особое внимание тем из них, которые короче минуты. Именно такая длительность часто свидетельствует о том, что разговор пошел по следующему сценарию.

Покупатель. «Сколько стоит?»

Продавец. «Столько-то».

Покупатель. «Спасибо! Если что – перезвоню».

Еще один совет: выделите двух самых лучших и двух самых худших менеджеров и уделяйте им 80 % времени, отведенного на контроль. В случае с худшими вам нужно понять, имеет ли смысл вкладывать в них время и силы или проще их поменять. Записи разговоров лучших менеджеров вам стоит прослушивать, чтобы брать оттуда приемы и речевые модули для внедрения и демонстрации остальным их коллегам. Чтобы держать в тонусе «середнячков», вам хватит оставшихся 20 % времени и сил.

За каждый выявленный факт отклонения от скрипта следует назначить депремирование в размере 200–400 рублей.

Вообще система оплаты труда колл-менеджеров чаще всего строится следующим образом: у них есть оклад, премия за отсутствие нарушений в работе (за соблюдение скриптов и правил внутреннего трудового распорядка) и премия за достижение поставленных показателей. Соответственно, если колл-менеджер не соблюдает скрипт, его премия за отсутствие нарушений, которая чаще всего варьирует в пределах 4000–6000 рублей, уменьшается на сумму депремирования (200–400 рублей).

Я намеренно использую термин «депремирование», потому что штрафы запрещены Трудовым кодексом РФ. Ни в коем случае не используйте слово «штраф» в официальных документах, иначе у вас могут случиться сложности с трудовой инспекцией. Пишите «депремирование» – суть останется та же, а вопросов к вам уже не будет.

Кроме двух вышеупомянутых «кнутов», целесообразно добавить и «пряник» для колл-менеджера – премию за достижение поставленных показателей, которую я упоминал выше. Например, можно премировать сотрудников за результативность звонков – платить 50–150 рублей за клиента, с которым достигнута договоренность о следующем шаге (встрече, контакте с менеджером по продажам, получении заявки и т. д.). Использование этого показателя для поощрения создаст у колл-менеджера дополнительную мотивацию не только соблюдать скрипт, но и достигать результата – творчески подходить к поведению в ситуациях, не прописанных в скриптах, а также вносить предложения по оптимизации последних.

Другой вариант – платить не за каждую назначенную встречу, а за выполнение плана, например 5000 рублей за 50 назначенных в течение месяца встреч.

Разработка чек-листов

Важнейший элемент, без которого немыслим контроль соблюдения любого скрипта, – чек-лист. Сейчас мы разберем моменты, которые следует учитывать при разработке таковых и их адаптации под ваши скрипты.

Чек-лист (check list – контрольный список) – это перечень, содержащий ряд необходимых для какой-либо работы проверочных пунктов. Отмечая их, можно узнать о корректности действий, совершаемых сотрудниками (в нашем случае – коммуникации с клиентами).

Основные правила составления и использования чек-листов таковы.

Один пункт – одна операция. Весь процесс коммуникации нужно разбить на маленькие, легко измеримые шаги.

Текст пунктов чек-листа следует формулировать утвердительно. «Не хамит клиенту» – неправильно; «Вежлив» – гораздо лучше.

Оптимальное количество пунктов – не более 20. Не стремитесь оценить всё, сконцентрируйтесь на самом важном, на том, что действительно определяет достижение цели контакта.

Используйте двоичную («плюс» – описанное поведение наблюдалось, «минус» – не наблюдалось) или троичную систему оценки («2» – требование выполнено полностью, «1» – выполнено частично, «0» – не выполнено). Я сторонник «плюсов» и «минусов», в конце концов, все нюансы можно описать в колонке «Комментарии».

Выделите самые важные пункты. В большинстве разрабатываемых мной чек-листов я выделяю таковые подчеркиванием. Если сотрудник в ходе контакта с клиентом выполняет их, а по остальным получает «минусы», все равно результат надо расценивать как удовлетворительный. Если же, наоборот, колл-менеджер получает «минусы» по самым важным пунктам и «плюсы» по второстепенным, значит, контакт прошел плохо. Допустим, согласно чек-листу, сотрудник в ходе «холодного» звонка задавал открытые вопросы для выявления и уточнения потребностей потенциального клиента и его квалификации (важный пункт) и предлагал личный контакт с помощью техники «Аргумент в пользу встречи плюс вопрос о времени» (еще один важный пункт), но при этом не обращался к собеседнику по имени (пункт, не являющийся важным) и в финале разговора невежливо повесил трубку (что тоже не особенно важно) – такой звонок следует оценить как удовлетворительный, но нуждающийся в доработке. А вот если отметки в чек-листе стоят наоборот – звонок неудовлетворительный, подразумевающий депремирование.

Ознакомьте сотрудников с чек-листами – это окажет дополнительный мотивирующий эффект и еще раз напомнит им, каких действий и результатов вы от них хотите добиться. Мой любимый прием выглядит так. Я включаю запись, а по окончании даю пустой чек-лист тому продавцу, чей звонок мы только что прослушали, с просьбой заполнить. В результате сразу получаю возможность составить впечатление, как этот человек оценивает собственную работу, какие свои ошибки он видит, а какие не замечает и т. д., и уже на основании заполненного им бланка веду мотивационную беседу.

Проводите контроль с использованием чек-листов минимум раз в неделю – они должны быть реально работающим инструментом, а не макулатурой, хранящейся в шкафу.

Накапливайте чек-листы по каждому сотруднику – благодаря этому вы увидите динамику: меняется ли что-то в поведении человека после вашей с ним работы или все как об стенку горох. Мой подход прост: если сотрудник после трех «разборов полетов» продолжает допускать одну и ту же серьезную ошибку, ведущую к потере или неполучению клиента, – я ставлю диагноз «не поддается обучению» и прощаюсь с ним. Заведите себе скоросшиватель для чек-листов по каждому сотруднику или накапливайте информацию в таблице Excel.

Не депремируйте сотрудников за мелкие недочеты в чек-листах – проводите по ним мотивационные беседы и обучайте.

Не забывайте менять чек-листы после внесения изменений в скрипты продаж.

Полностью вписывайте в чек-лист речевые модули, если требуете дословного их проговаривания; если же достаточно соблюдать принцип того или иного приема – вписывайте только его название. Например, можно внести в чек-лист «Изоляция возражения» вместо дословной цитаты «То есть нам нужно обсудить только цены, а все остальные условия сотрудничества вас устраивают?».

После того как вы закончите создавать скрипты продаж, выделите в них самые важные пункты и внесите их в чек-листы. В качестве основы можете взять мои наработки, которые я привожу ниже (табл. 9–13).

Личную встречу менеджера с клиентом, в отличие от телефонного звонка, который всегда можно оценить по записи разговора, проконтролировать гораздо сложнее. Ниже перечислены некоторые возможные варианты того, как можно это сделать.

1. Руководитель может отправиться на встречу вместе с подчиненным, но при этом ни в коем случае не должен участвовать в разговоре. Его задача – просто смотреть и слушать.

2. Иногда наблюдателя отправляют на встречу вместе с менеджером под видом стажера.

3. В одной компании менеджеры были обязаны тайно включать диктофон, лежащий в верхнем кармане пиджака, а потом сдавать записи.

Задание. Разработайте на основе приведенных примеров собственный чек-лист в соответствии с требованиями ваших скриптов.

Лично прослушайте записи десяти звонков и заполните по ним чек-листы.