Текст книги "«Муниципалитет 2.0». Как построить современную администрацию"

Глава 2
Мотивация, командообразование, проектное управление и эджайл

Когда я получил предложение возглавить район, то даже не представлял, насколько работа заместителя отличается от работы главы. Становится реально сложной задача подбора кадров. Если найти сотрудников среднего и младшего звена не составляло определенной сложности, то сейчас необходимо было нанимать менеджеров высшего уровня – заместителей главы, директоров учреждений, начальников управлений. Слово «командообразование» прочно засело у меня в голове, потому что от работы команды зависит 90 % успеха. Для того чтобы разобраться, куда нужно двигаться в работе с командой, давайте рассмотрим основные проблемы с позиций «что не так».

ЧТО НЕ ТАК:

1) немотивированная команда;

2) слабые сотрудники;

3) ошибки;

4) нет четких целей;

5) система оплаты труда не ориентирована на результат;

6) помогать коллегам не принято;

7) повышение квалификации не проводится;

8) плохие условия для работы;

9) неправильные совещания и средства коммуникаций;

10) много бесполезной работы и низкий КПД.

А теперь разберем каждую причину, и вы узнаете, как мы решаем эти вопросы.

Мотивируйте свою команду

Очень многое зависит от внутреннего настроя сотрудника. У него должна быть философия победителя. А для этого он должен постоянно видеть результаты своей работы, и они должны ему нравиться. Он должен чувствовать командный настрой коллег.

Мотивация

Если в XX веке еще работал метод кнута и пряника, то сейчас человек нуждается в чем-то особенном. Должна быть внутренняя мотивация, которая зажигает, позволяет утром вскакивать и нестись, словно на крыльях, на работу.

Об этом хорошо написано в книге Дэниела Пинка «ДРАЙВ: что на самом деле нас мотивирует?» Ее советую всем прочитать. Основная идея в том, что человеку нужны автономия, мастерство и целеустремленность. Автономия сродни доверию. Если мы будем регулировать каждый шаг сотрудника, это ни к чему хорошему не приведет. Инициативы не будет. Человек не будет брать на себя ответственность, да и спрос с такого сотрудника какой? Он скажет: «Начальник приказал». А начальнику, то есть вам, далеко не всегда виднее, что и как нужно сделать.

Поэтому залог правильной команды – автономность сотрудников. Они должны сами определять, что они делают, когда, с кем (в плане выбора команды) и как (то есть метода достижения результата). Вам главное поставить задачу и обозначить сроки, а дальше организовать контроль. Автономия сотрудника добавит ценности в его работу. Он сможет почувствовать себя хозяином своей жизни и станет более мотивированным.

Второй важный момент – мастерство. Сотрудник должен постоянно его совершенствовать. Со временем, когда результат работы будет соответствовать ожиданиям, сотрудник начнет испытывать удовольствие от работы. Особенно будут мотивировать сложные задачи, которые на первый взгляд труднодостижимы, но по ходу работы решаются. И чем сложнее задача, тем выше удовольствие от ее решения. Со временем сотрудник начнет попадать в так называемое состояние потока. Об этом доступно и интересно написано в книге Михая Чиксентмихайи «ПОТОК: психология оптимального переживания». Вы, словно серфер на волне, находитесь в состоянии, когда работа приносит невероятные позитивные переживания, и все получается в лучшем виде, причем без нервов, надрывов и героизма. Все получается, потому что вы мастер своего дела, один из лучших. Каждый может стать лучшим в своем деле, потому что дело каждого (не считая примитивной ручной работы) уникально и по-своему сложно. Особенно в муниципалитетах в режиме многозадачности и сжатых сроков выполнения задач. Также рекомендую почитать книгу Малкольма Гладуэлла «Гении и аутсайдеры». В ней рассказаны простые правила и секреты «гениальности». На самом деле причина не в супергенах, а, например, в усидчивости и количестве времени, потраченном на ваше дело.

Третий важный момент – целеустремленность. Людям нужно что-то, выходящее за рамки их индивидуальных стремлений. Лидер в организации должен поставить цель, сформулировать ее понятным языком и «зажечь» свой коллектив. Цель должна быть достижима, но не без трудностей. Должно быть ощущение сложности и заманчивости достижения. Морковка должна быть видна, но труднодостижима. Цель может быть общей для коллектива, а может быть индивидуальной.

Когда я увидел команду в первый раз, в ней были все признаки отсутствия мотивации, работа была в тягость, цели непонятны, автономии и доверия не было. Мы сразу стали решать проблему мотивации. Сейчас она повысилась в разы, и это заметно.

Слабые и сильные сотрудники

Бывает два типа сотрудников. У первых все получается, они успевают не только решить свои задачи, но и помочь коллегам. Очень важно здесь отметить – помочь коллегам. Ведь когда вы помогли кому-то, у вас есть моральное право попросить помощи в сложном вопросе. И когда такой момент наступает, вы обращаетесь за помощью. Такие сотрудники – хорошие коммуникаторы. Они отличники. Они постоянно на досках почета, им дарят благодарственные письма. Они тянутся к знаниям и обычно часто проходят курсы повышения квалификации, тянутся к получению ученой степени или второго высшего образования. Они новаторы и пытаются быть всегда в теме. С ними нет проблем. Из них часто вырастают хорошие руководители, потому что они знают, как сделать работу правильно, и могут передать свои знания другим. Такие сотрудники усиливают команду. Ищите таких людей, воспитывайте их в коллективе, берите студентов и растите из них руководителей. Это ваш главный актив в организации.

А есть другой тип. Они говорят, какая сложная у них работа и как много задач. Жалуются на то, что ничего не успевают. Часто переделывают свою же работу после ваших правок. Часто в упадническом настроении. Когда просят помощи другие, они отмахиваются, мол, свое сделать не успеваем. Но при этом и не ощущают морального права попросить помощи у других. А когда просят, то делают это недостаточно вежливо (почему-то хочется сказать эту фразу интонацией крестного отца из одноименного фильма). Такие сотрудники не имеют тяги к повышению квалификации и воспринимают работу как рутину. Ничего нового они также предложить не могут. Часто у таких людей и в семье не все в порядке. Они против всего нового в организации, так как боятся выходить из зоны комфорта. А комфортно ли руководителю организации, то есть вам, если все сотрудники находятся в своей «зоне комфорта»? Конечно же, нет. Успех организации этому обратно пропорционален.

Почему же в муниципалитетах только 20 % людей первой категории, и что сделать, чтобы этот процент был выше?

Самое главное правило – окружить себя сотрудниками сильнее вас в своем деле. Далеко не все руководители это понимают. Причин может быть масса. Это и первобытный страх конкуренции (первобытный, потому что давным-давно конкуренты могли забрать вашу пищу, вашу женщину, тем самым поставив выживание вашего рода под удар). Сейчас многие руководители, к сожалению, руководствуются первобытной (животной) логикой и не берут на работу тех, кто потенциально может быть их сильнее. Идет выдавливание из коллектива сильных сотрудников. Им создают невыносимые условия, вынуждая менять место работы. В итоге коллектив не растет, не развивается и постепенно деградирует, так как в нем прививаются неправильные ценности.

Те, кто не собрал вокруг себя сильных и мотивированных сотрудников, даже не представляют, какое это наслаждение, когда вам приносят гениальную идею, до которой вы бы сами не додумались. Или предлагают решение сложного вопроса, который вас тревожил долгое время. Когда вас окружают умные и профессиональные сотрудники, можете просто расслабиться и получать удовольствие, конечно же, иногда корректируя их работу.

Должен ли сотрудник быть одновременно опытным и энергичным? А что, если только одно из качеств присутствует? Я видел людей опытных, видел энергичных, реже видел опытных и энергичных. И часто сталкивался с ситуациями, когда опытный и профессионально подкованный человек не справляется с задачами в силу низкой результативности. Или человек энергичный часто делает ошибки по причине неопытности. Что же выбрать? Ответ простой. В таком случае всегда выбирайте энергию. Потому что опыт в нашей работе – штука часто бесполезная. Правила постоянно меняются, среда меняется, люди приходят и уходят. И опытный человек часто напоминает генерала, который вспоминает старые сражения и свой успех. Он понятия не имеет, как победить в следующей схватке, но уверен, что знает, как одержать верх, ведь у него есть опыт за плечами. Но он не осознает, что эта уверенность может привести команду к краху.

Молодой и энергичный не знает побед и поражений, поэтому идет вперед, как по минному полю, с опаской, постоянно консультируясь и сверяя часы. Такая тактика взаимного обмена информацией в условиях неопределенности часто помогает избежать ошибок. Мы думаем, что не отсутствие опыта приводит к ошибке, а излишняя самоуверенность, которая встречается чаще именно у опытных людей. Здесь отличную аналогию можно привести с мотоциклистами. По статистике, чаще всего аварии случаются не в первый год, а через 2–3 после начала езды на мотоцикле. Именно через 2–3 года мотоциклист думает, что все знает и умеет, перестает обращать внимание на знаки. Так и в нашей службе. Только это касается всех и каждого.

Ошибки

Всегда учат, что ошибки делать плохо. Представьте себе школу или институт. Нас учили никогда не ошибаться, иначе минус, хуже оценка, недовольное покачивание головой. Затем выходит такой человек на работу и боится ошибиться, иначе уволят.

А между тем, ошибки не только допустимы, но и важны. Именно благодаря ошибкам или, по крайней мере, готовности к ним, появляется прорыв и движение вперед. Клейкий стикер от ЗМ появился благодаря ошибке. На заводе случайно сделали плотный клей, который не впитывался в поверхность, а потом придумали приклеивать с его помощью квадратные стикеры. И сейчас они на мониторах, в книгах и на холодильниках во всем мире. Это целая индустрия и многомиллионный бизнес. Или Coca-Cola. В свое время сироп кока-колы (смесь из трех частей листьев коки и одной части орехов тропического дерева колы) продавался в аптеках как средство от расстройств нервной системы. Но в один день в него попробовали добавить газированной воды, и получилась самая продаваемая в мире газировка.

Вам нужны активные работники, которые склонны к авантюрам (в хорошем смысле этого слова) и не боятся экспериментировать. Важный момент – они должны учиться на своих ошибках. Каждая ошибка должна быть конвертирована в знания, и из нее должен быть вынесен ценный опыт. Иначе все сделано зря. Именно поэтому для любой организации очень важно снизить текучесть кадров. Каждый новый сотрудник будет ошибаться, а за все ошибки всегда платит работодатель. Но вы можете позволить себе эту плату, если сотрудник перспективен. Не все это понимают, многие работодатели готовы уничтожить своих работников из-за ошибки, часто проводят разбор полетов, ищут крайних и виноватых. Такое поведение снижает инициативу до нуля и убивает эффективность команды.

В связи с этим вспоминается такой анекдот: «Молодой парень-брокер приходит к своему начальнику и говорит: «Я сделал неверную ставку, и наша компания потеряла 10 миллионов долларов. Вы, наверно, теперь меня уволите?» На что получает ответ: «Что ты? Нет, конечно! Твое обучение стоило 10 миллионов!»

Цели

Очень сложно выстроить работу, когда нет понимания, что нужно сделать и в какие сроки. Цели нужны для нескольких параметров. Во-первых, для отслеживания динамики движения. Допустим, вы дали цели на год, разбили их на кварталы или помесячно и проверяете ход движения. И если видите отставание, вы можете принять необходимые меры для корректировки целей или решения проблемы отставания. Во-вторых, для того чтобы самим себе поставить ориентир. Представьте, что вы затеяли ремонт. Нашли подрядную организацию и сказали: «Работайте». Но не определили, что нужно делать и в какие сроки. Если вы не поставили цели, считайте, вы не обговорили существенные условия работы. Вы поступили непрофессионально. В-третьих, для самого сотрудника цели тоже очень нужны. Многие руководители думают, что их сотрудники способны сами поставить себе цели и задачи и сами себя контролировать, но это большое заблуждение. Если не поставили целей, считайте, их нет. Сотрудники начинают маяться и страдать оттого, что не понимают, что от них хочет руководитель. Они чувствуют себя винтиками в механизме, но ничего не решающими. Цели должны зажигать.

Если хотите ставить цели правильно, то делайте это по методике SMART. SMART – мнемоническая аббревиатура. Specific (Конкретная) – никаких абстракций и общих фраз. Чем понятней будет сформулирована цель, тем лучше. Measurable (Измеряемая) – определите, в каких единицах измерения будет выражаться цель (штуки, проценты, рубли и т. д.). Attainable (Достижимая) – вы и ваши сотрудники должны понимать, что цели можно достичь. Не из серии «принести аленький цветочек» (хотя в сказке и этой цели глава семейства достиг, вопрос в последствиях). Relevant (Уместная) – соотнесите, насколько достижение цели соответствует вашей стратегии и реализации общих задач. Time-bound (Ограниченная во времени) – определите крайний срок достижения цели (первый квартал, полугодие или уже через месяц). Проверяйте все ваши цели по данной методике и корректируйте в случае необходимости.

Цели каскадируются на показатели. Так называемые КПЗ (или KPI) – это ключевые показатели эффективности. У каждого (повторюсь, у каждого) сотрудника они должны быть. Вы ставите их своим заместителям, заместители своим прямым подчиненным и так далее.

Основной критерий – показатели должны комплексно отражать работу сотрудника. Нет четких требований, сколько должно быть показателей у каждого сотрудника. Но, мое мнение, их должно быть от 5 до 15. Меньшее количество показателей часто связано с рутинной, однообразной деятельностью простого порядка. Большее количество показателей может быть неудобным как сотруднику, так и тем, кто будет их отслеживать. Но в моей практике были сотрудники как с 3 показателями, так и с 30. Ко всему нужно подходить индивидуально. Главный принцип – сделать так, чтобы было понятно и удобно.

Система оплаты труда

Ни для кого не секрет, что система оплаты труда в администрациях малоэффективна, а размер оплаты труда сотрудников не соответствует уровню нагрузок и сформированному на рынке труда уровню оплаты за аналогичные работы. Именно поэтому администрация становится часто трамплином для карьерного роста тех, кто хочет зарабатывать деньги. Поэтому на вопрос: «Чем является государственная или муниципальная служба – средством получения дохода или призванием?» – я для себя ответил так: скорее, призванием. Кроме того, вы можете получить уникальный опыт, множество новых и полезных навыков, кучу связей, навыки коммуникации с людьми, умение работать в команде и решать сложные задачи в короткие сроки. Это, несомненно, так, и это, конечно, пригодится в жизни. Но сейчас нам важен вопрос оплаты труда.

Итак, в большинстве местных администраций абсолютно неэффективная система оплаты труда. Она состоит из очень мудреной формулы. Оклад (обычно на уровне и ниже минимального размера оплаты труда) + надбавка к должностному окладу в зависимости от должности + надбавка за напряженность (тоже процент в зависимости от должности) + классный чин + выслуга лет (процент от оклада) + ежегодная премия за выполнение особо важных заданий (2–4 оклада). Но, несмотря на кучу элементов в формуле, максимальный размер заработной платы сотрудника в месяц может составлять 19–20 тысяч рублей. Средняя заработная плата сотрудников, особенно в местных администрациях, немногим больше 25–30 тысяч. Но если ваши сотрудники получают 20 тысяч, зачем настолько сложная формула? Или вы планируете платить меньше 20 тысяч, если сотрудник перестанет нормально работать? Вряд ли. Или вы думаете, что это кого-то сподвигнет на серьезную работу? Тоже нет.

Все эти сложные формулы созданы только для того, чтобы запутать людей и создать ощущение продуманности теоретической части. И сразу видно, что писали их не менеджеры, а юристы или бухгалтеры.

Я допускаю, что сложным формулам есть место, но только если размер оплаты труда внушительный. В связи с тем, что даже с учетом максимальных процентов и выполнения всех условий, заработная плата остается ниже рыночной, в таких случаях практически во всех администрациях применяют максимальные надбавки. Просто, чтобы сотрудники не разбежались. В этом случае всякий мотивационный фактор перестает действовать. Зачем работать лучше, если все равно зарплата не изменится? Работать нужно так, чтобы тебя не уволили, считают некоторые. Как в том анекдоте: «Сотрудники делали вид, что они работают. Директор делал вид, что платит им зарплату».

Учитывая все вышеперечисленное, я первым делом ввел прогрессивную шкалу в зависимости от результатов работы. Для этого потребовалось внести изменения в положение об оплате труда. Для муниципальных служащих мы не могли поменять формулу, но мы могли прописать условия. Например, что считать особо важным заданием, или как определить: напряженно сотрудник работал в этом месяце или нет?

Было прописано, что премию назначают сотруднику, исходя из результатов труда. А результаты труда прописываются по методологии SMART и записываются в формате KPI. Главное, ежемесячно отслеживать результат и проводить беседы с сотрудниками. Вам нужно задать 3 вопроса: что помогло достичь подобных показателей (из тех, которые достигнуты)? Что мешает достичь показателей (из тех, которые не достигнуты)? Какая помощь нужна?

Теперь о правильных методах финансовой стимуляции.

Все должно способствовать повышению эффективности и результативности работы сотрудника.

У нас была разработана целая система финансовой мотивации.

Для муниципальных служащих мы не могли сильно изменить систему оплаты, так как она утверждена федеральными и региональными законами. Но увидели, что можем повлиять на надбавку за особые условия и напряженность и на начисление премии за выполнение особо важных заданий.

Надбавку за напряженность желательно привязывать к процессным показателям эффективности. То есть, не за проекты и целевые показатели за год, а за выполнение текущих заданий в рамках должностных инструкций.

Премию за выполнение особо важных заданий мы выплачиваем по итогам оценки показателей эффективности. Динамику оцениваем ежеквартально. Также вы можете поставить одну большую цель. Например, завоевать по итогам года первое место в рейтинге среди ваших муниципальных образований или получение иного важного приза.

С немуниципальными служащими гораздо проще. Многие создали муниципальные казенные или муниципальные бюджетные учреждения, в которых работают немуниципальные служащие, с одной целью: уйти от нормативов на содержание и сковывающих движения правил муниципальной службы, потому что сейчас это больше минус для многих, нежели плюс. В МКУ или МБУ можно самим установить нормальные рыночные оклады, сделать нормальную систему премирования (оклад + премия).

Мы именно так и сделали. Создали несколько МКУ и МБУ. Максимально перевели туда всех работников, кто по статусу мог быть немуниципальным служащим. Вы не можете сделать таким служащим ответственного за хранение секретных данных или работающего с такими данными. Первые лица администрации также не могут быть немуниципальными служащими. Но все остальные (специалисты различных категорий, юристы, бухгалтерия, помощники) могут и в условиях подобной несовершенной системы оплаты труда должны быть немуниципальными служащими. Так будет проще и вам, и им. Вы можете ставить нормальные задачи, прописать нормальные условия оплаты труда. Например, мы перевели в формат МБУ наше учреждение, которое занимается ЖКХ. Раньше это был департамент. В новом учреждении зарплаты можно утверждать в любом разумном диапазоне. Например, мы установили заработную плату директору 60 тысяч рублей (у муниципального служащего – директора департамента – раньше она была 40 тысяч рублей), его заместители стали получать 40–45 тысяч рублей, раньше они получали около 30 тысяч рублей, и на такие условия подходящего специалиста было найти очень трудно. Средняя заработная плата по региону тогда была на уровне 35 тысяч рублей, а сотрудники подобного уровня в некоммерческих организациях получали больше 50.

Кроме того, мы активно занимались проектной деятельностью. О том, как она устроена у нас, расскажу позже, но в части оплаты труда поговорим в этой главе. Проект – серьезная и важная задача. Это может быть строительство детского сада, новой дороги, внедрение новых технологий и многое другое. В каждом проекте есть менеджер (руководитель), куратор и члены команды. Мы прописали в наших нормативных актах возможность получать оплату за работу по реализации проектов дополнительно к основной работе. Для нас это возможность требовать соответствующего качества и устанавливать сроки реализации проекта, для сотрудника – возможность заработать.

Кроме проектной деятельности, мы ввели систему кайдзен-идей. В советские времена это называлось рацпредложениями. Упростили систему подачи предложений и оплачиваем как поданные предложения, так и реализованные. Так как теоретически подать может один, а реализовать – другой.

Подытожим все вышесказанное: работник нашей администрации получает заработанные деньги как за выполнение текущей работы (она оценивается ежемесячно), так и за выполнение ежеквартальных или ежегодных целевых показателей, и за проектную работу, и за кайдзен-идеи. Все это, несомненно, положительным образом влияет не только на мотивацию сотрудника, но и позволяет ему зарабатывать деньги. Некоторые сотрудники, к примеру, зарабатывали за год больше меня (я отказался от дополнительной оплаты труда). Но я считаю, что и главы должны иметь плавающий размер оплаты труда и иметь возможность получать премии по итогам работы.