Текст книги "«Муниципалитет 2.0». Как построить современную администрацию"

Зачем помогать коллегам?

В любой организации, где есть множество департаментов и структурных подразделений, возможны три варианта отношений между коллегами из разных подразделений.

Первый – нейтральный. Работа идет параллельно с другими подразделениями и отношение сотрудника в одном подразделении к сотруднику в другом нейтрально. Нет противостояния, но и нет чувства команды. Сотрудник руководствуется внутренним или внешним регламентами, для того чтобы решить задачу в установленный срок. Есть должностные обязанности – и ничего личного. При нейтральном отношении нет противостояния и соперничества между подразделениями, но и нет чувства команды и единения. Новая задача принимается без энтузиазма. Сотрудники не понимают, зачем они это делают, и часто чувствуют себя винтиками в системе. Например, случилась авария в ЖКХ вечером, после окончания рабочего дня. Нужно оперативно отработать и привлечь для этого сотрудников информационного центра. А те говорят, что у них рабочий день закончился, и предлагают перенести решение вопроса на следующий день. В это время соцсети кипят и негативят. Вроде все в рамках трудового соглашения, и не поспоришь, но вопрос-то не решается. В этом случае наша математика следующая: 1+1=2, как учили в школе. Ничего сверхъестественного.

Второй – негативный. «Почему эту задачу дали нам, а не тем, из финансов?» – или: «Юристы должны разработать этот регламент и принести нам, мы – не юристы», – или: «Мы не справочная служба, есть информационный центр. Пусть они с жителями работают. Нам незачем звонить». При таком сценарии у сотрудников отношение к новым задачам часто негативное. Цель – снизить нагрузку на свою работу, переложив по возможности ее на другие структурные подразделения. Нередко мы можем услышать перепалку в коридорах или по телефону о том, кто должен выполнять эту задачу. И нам повезло, если руководитель в протоколе зафиксировал исполнителя и сроки, тогда не о чем спорить. Но часто бывает так: есть задача, и нужно сразу качественно и быстро ее выполнить. И здесь мы сталкиваемся с «Игрой престолов». Заместители главы в такой администрации устраивают интриги и пытаются нагрузить коллег из других подразделений побольше. Внутри сотрудники это чувствуют и начинается соперничество, и даже возникают скрытые конфликты. Это происходит оттого, что не все разделяют миссию, стратегию и цели администрации, не все чувствуют себя частью команды. Результат в данном случае: 1+1= – 10. Итоги такой работы могут быть разными: от плохого настроения до снижения доверия, репутационных рисков, потери возможностей, снижения качества жизни жителей.

Третий – командный подход. Сотрудники видят себя не ничего не решающими винтиками, а частью команды. Они не только перестанут стесняться обращаться за помощью к сотрудникам из соседних (или даже дальних) подразделений, но и сами эту помощь с радостью будут оказывать. Это общительные, позитивно настроенные, компанейские люди, работающие в том числе ради удовольствия. Они верят в своего руководителя и в цели, которые поставлены. Они поддерживают стратегию и тактику, которую выбрало руководство. Они разделяют ценности организации. Если ценность – повышение качества обслуживания, они не станут хамить в трубку. Если ценность – повышение результативности и эффективности, они приложат все усилия для решения задачи. Новая задача для таких сотрудников – это не новая проблема, а новый вызов. Вызов, в первую очередь, себе. У таких людей горящие глаза и горячее сердце. Это сильная команда, в которую входят все, и в которой будет неуютно сотрудникам из первых двух категорий.

Республика Татарстан, горел Казань, обмен опытом, 2020 год

Результат в данном случае: 1+1=100. Представьте себе, когда IT после работы с департаментом финансов вносит предложение по внедрению системы, которая позволит сократить издержки и автоматизировать работу. Или IT и ЖКХ придумывают установить умные датчики по всему городу. Или юристы и земельный отдел предлагают усовершенствовать регламент предоставления земельных участков, ускоряющий процедуру в два раза, при этом делая ее прозрачной. И многое, многое другое, до чего ни вы, никто отдельно догадаться не в силах. Только команда, открытое общение, желание сделать мир вокруг лучше смогут рождать такие и подобные им идеи. Создавайте команду внутри своей организации, чем бы вы ни занимались и на каком бы уровне ни находились.

Повышайте квалификацию правильно

Сотрудники – это самое главное звено в любой организации. Руководителю при работе с сотрудниками учреждения надо знать три правила.

Первое – частые и постоянные внушения в части важности и значимости нашей работы. Второе – создание комфортных условий. На работе должно быть во всех смыслах приятно, и работа должна доставлять удовольствие. И третье, о чем мы поговорим в этой теме, – постоянное развитие сотрудников. Повышение квалификации в рамках их профессиональной деятельности, расширение кругозора через чтение правильных книг и поездки в другие города и страны, совместный просмотр правильных мотивационных видео и так далее. Вы можете продолжить этот список самостоятельно, но главное, уловите смысл – каждый день ваши сотрудники должны развиваться.

Когда я столкнулся с этой задачей, записал, что могу сделать для своих сотрудников и какой будет план их развития?

Давайте перечислим.

Чтение правильных книг. Какие книги правильные и как приучить сотрудников к чтению?

Повышение квалификации. Что является правильным повышением квалификации, а что нет?

Расширение кругозора. Какие мероприятия будут полезны для расширения кругозора сотрудников, а какие нет?

Рассмотрим каждый этап.

Правильные книги. Все успешные люди читают. Вы не найдете ни одного успешного политика или бизнесмена, кто не читал бы книг. Люди нечитающие не только не обладают знаниями и широким кругозором, но и не могут связать толком двух слов. Какие же книги полезны, и сколько книг в год нужно читать? Для нас с вами полезны все книги по саморазвитию (чтобы знать, как себя правильно развивать и быть при этом счастливым), управлению персоналом (в них вы найдете, как поднять мотивацию в команде), менеджменту (это общая тема, но почитайте о том, как работают международные компании), психологии (поскольку мы много работаем с людьми, нужно знать, как устроена человеческая психика), тайм-менеджменту (мы должны грамотно распоряжаться своим временем и все успевать), биографии и автобиографии выдающихся людей (многие из них могут стать вашими незримыми наставниками), истории и географии (особенно России).

Мои топ-26 книг, которые стоит прочитать для начала каждому:

1. «Кратко. Ясно. Просто» А. Сигейл, А. Этцкорн.

2. «Черный лебедь» Н. Талеб.

3. «Экономика впечатлений» Д. Б. Пайн.

4. «Бережливое производство. 6 сигм в сфере услуг».

5. «Эмоциональный интеллект».

6. «Менеджмент. Природа и структура организаций» Г. Минцберг.

7. «После меня – продолжение» А. Онгор.

8. «Развитие мозга. Как читать быстрее, запоминать лучше и добиваться больших целей» Р. Сайп.

9. «Критическая цепь» Э. Голдратт.

10. «Гении и аутсайдеры» М. Гладуэлл.

11. «Самурай без меча» К. Macao.

12. «Лидер без титула» Р. Шарма.

13. «Sapiens. Краткая история человечества» Ю. Н. Харари.

14. «Homo Deus. Краткая история будущего» Ю. Н. Харари.

15. «Поток» М. Чиксентмихайи.

16. «Кам а сутра для оратора» Р. Ганда пас.

17. «Помнить все. Практическое руководство по развитию памяти» А. Думчев.

18. «Креативная компания» Э. Кэтмелл.

19. «Прыгни выше головы» М. Голдсмит.

20. «Действуй как лидер, думай как лидер» Э. Ибарра.

21. «Четвертая промышленная революция» К. Швабб.

22. «SCRUM. Революционный метод управления проектами» Д. Сазерленд.

23. «Мысли эффективно» М. Федоренко.

24. «Сказать жизни «Да» В. Франкл.

25. «Драйв: что на самом деле нас мотивирует» Д. Пинк.

26. «Секреты фасилитации. SMART-руководство по работе с группами» М. Вилкинсон.

Вы справедливо спросите, почему именно 26? Я выбрал самые главные и полезные для вас книги. Конечно, их гораздо больше, но первыми рекомендую прочесть именно эти. А 26 специально, чтобы вы спокойно сделали это за год. Примерно по 1 книге в 2 недели. Хотя со временем вы поймете сами, что читать нужно минимум 52 книги в год для полноценного развития.

Итак, мы знаем, какие книги и сколько их читать в год. Каким образом подвигнуть наших сотрудников к этому? Учитывая стоимость каждой книги (в пределах 600-1000 рублей, берем в среднем 800 рублей), в год необходимо потратить около 30–40 тысяч рублей только на книги. Не каждый согласится добровольно вынуть такую сумму из семейного бюджета (хотя я лично считаю это самыми эффективными тратами).

Книга «Секреты фасилитации. SMART-руководство по работе с группами» М. Вилкинсон

Тем не менее, чтобы не бороться с сопротивлением, мы купили порядка 50 книг (для бюджета эти траты более чем обоснованы) и передали эти книги в нашу городскую библиотеку. По читательскому билету каждый сотрудник может взять себе понравившуюся. Кроме того, сами сотрудники часто покупают себе книги и потом делятся ими со своими коллегами. Ко мне в кабинет иногда заходят мои коллеги с просьбой поделиться чем-то из личной библиотеки, и я всегда с радостью это делаю. Дополнительно мы проводим литературные кружки, в которых делимся своими впечатлениями о той или иной книге, даем свои рекомендации. Это полезно, особенно тем, кто рекомендует. Вы же должны понять главный смысл книги и, раскрыв его, постараться заинтересовать коллег, а это часто непростая задача.

Каким образом еще мы можем расширить кругозор сотрудников? Мы практикуем поездки в разные города и регионы и встречи с сотрудниками администраций с целью обмена лучшими практиками.

Как это происходит?

Вы собираете лидеров команд (это руководители, которые отвечают за различные направления в работе: финансы, ЖКХ, благоустройство, образование, культуру, туризм и прочее). У нас таких около 30 человек. У вас количество может быть больше или меньше.

Дальше вместе выбираете маршрут поездки, что интересно было бы посмотреть и с кем встретиться. Например, интересно съездить вам и посмотреть, как работает школа, детский сад; познакомиться с управлением делами администрации, изучить лучшие практики по созданию комфортной городской среды.

Далее созваниваемся с представителями принимающей стороны, просим рассказать о своих лучших практиках. Едем обычно на 1–2 полных дня. Нам были удобнее всего и дешевле обходились поездки на туристическом автобусе. Очень часто принимающая сторона оплачивает проживание и питание. Но это совсем необязательно. Питание мы можем оплачивать и из своих личных денег, проживание обычно в гостинице (3 звезды) или в частном доме.

Куда мы ездили?

В первый раз поехали в Белгородскую область, которая постоянно в топе регионов по качеству работы региональных и местных администраций. Белгородская область одной из первых приняла философию бережливых технологий, и нам это было очень интересно. Как работают SCRUM-команды, как утверждаются и реализуются бережливые проекты, как оплачивается эта работа. Также мы поприсутствовали в формате ВКС на планерке губернатора. Я тогда проникся полнотой знаний и профессионализмом Евгения Степановича Савченко.

Узнали, как реализуются проекты благоустройства на примере нескольких объектов. Нам провели очень интересную экскурсию по новому построенному жилому комплексу с современной инфраструктурой, новым детским садом и школой, построенными по непривычному для многих дизайну – с множеством открытых пространств. Жили мы в частном доме, на берегу небольшого пруда, и вечером отлично провели время вместе с командой. Тогда мы немного лучше узнали друг друга.

Такие поездки решают множество задач: расширяют кругозор, позволяют некоторым снять розовые очки (кто думает, что достиг совершенства в своей профессии и немного зазнался – есть всегда более высокие вершины), сплачивают коллектив, немного отвлекают от серых будней и дают возможность обзавестись новыми контактами.

Следующую поездку мы планировали, находясь еще в Белгороде. Выбор пал на Рязанскую область. Потом мы были в Нижнем Новгороде, Чебоксарах, Казани, Иннополисе и Белоруссии. Это самые приятные воспоминания о работе и очень полезные поездки для всего нашего коллектива.

Рабочая поездка в Белоруссию, 2019 год

Хочется отдельно отметить, что в каждом городе нас ждали и встречали как самых дорогих гостей. Часто питание и проживание были за счет принимающей стороны. Чтобы договориться о встрече, звонили в приемные глав. Это были «холодные» звонки. Но никогда нам никто не отказывал. Спасибо всем наших коллегам из других городов за это! Вы тоже являетесь для нас самыми долгожданными гостями.

Теперь перейдем к другим методам обучения сотрудников. Поделюсь еще несколькими полезными советами.

В администрации мы выделили отдельную ставку сотрудника, который занимается проектной деятельностью и бережливыми технологиями. Три человека – этот сотрудник, я и мой заместитель по финансам – прошли обучение в области проектной деятельности по международным стандартам PRINCE2 и успешно сдали экзамены. Мне очень хотелось обучить этой науке каждого сотрудника администрации, но я понимал, что это выйдет достаточно дорого. Так, у нас родилась идея создать аналог корпоративного университета. Получив знания, мы обязаны были ими делиться с другими сотрудниками и своими силами организовали такое обучение. Сначала обучали методологии PRINCE2, потом другим предметам, например, бережливым технологиям и в целом философии LEAN-менеджмента. За достаточно короткий срок и не привлекая бюджетные средства, мы передали свои знания более чем 50 коллегам из разных структурных подразделений. Навыки преподавания и подачи материала также оказались весьма полезными новоиспеченным педагогам.

Через некоторое время мы стали собирать коллег для обмена знаниями и лучшими практиками. Например, в один день мы собрались, чтобы поделиться впечатлениями от использования программы Trello. Многие узнали о ней впервые на таком собрании. Коллеги, которые уже использовали эту программу, показали на слайдах и рассказали о ее преимуществах. Сотрудники узнали, что с помощью Trello можно здорово облегчить свою работу, перевести ее в электронный вид, повысить свою продуктивность. На другом занятии коллеги делились тем, как они работают с документами Google. И многие после этого отказались от использования стандартных средств Microsoft Office как архаичных, по сравнению с удобствами Google Docs. Мы обязательно продолжим подобную практику в дальнейшем.

Не могу в этой статье не рассказать про стандартные и привычные формы повышения квалификации. Часто нам приходят предложения от различных вузов и других образовательных организаций. Но будьте осторожны. На моей практике большинство предложений не дает тех знаний, которые действительно нужны вашему сотруднику.

На что стоит обратить внимание? Первое – это организация. Хорошо, если это проверенный вуз регионального уровня, а лучше – московский. И плохо, если это никому неизвестная организация, пусть и с офисом в центре Москвы. Второе – цена. В данном случае, как ни странно, пользы часто больше именно от бесплатных семинаров. Условно бесплатных. Часто даже такие учреждения как РАНХиГС проводят бесплатные семинары, но по заказу федеральных министерств (то есть какая-то оплата есть, но из других бюджетов). Для многих вузов проведение обучающих семинаров является имиджевым мероприятием, и они проводят их для привлечения дополнительного внимания к своей организации. Такими предложениями нужно пользоваться. Третье – место проведения. Вас должны насторожить семинары, которые проводятся в купальный сезон в теплых краях (и которые стоят соответственно). Конечно, скорее всего, там будет не работа, а отдых за бюджетный счет. Для вас это обернется серьезным ущербом. Первое – потратите деньги и немаленькие. Второе – сотрудник вряд ли привезет что-либо полезное из поездки (хотя будет убеждать вас в обратном. Кто же откажется от незапланированного отпуска?). Третье – появится отрицательный имидж администрации, если фото с вашим сотрудником начнут обсуждать на форумах жители вашего города. Четвертое – остальные сотрудники будут смотреть искоса и искать такие же варианты в своей профессиональной теме. И скорее всего, найдут, и тоже где-нибудь поближе к морю. Поэтому держитесь подальше от ярких предложений обсудить важный вопрос федерального уровня где-нибудь в гостинице «Жемчужина» на берегу Черного моря. Лучше найдите информацию по интересующему вопросу в интернете и обсудите с коллегами. Полезнее будет!

Кстати, про интернет. Это очень важный и полезный, а главное, бесплатный ресурс для прокачки вашей команды. Отеле-живайте зум-встречи, конференции и онлайн-форумы. Вы можете один или, пригласив коллег, за чашкой чая посмотреть на общем телевизоре прямую трансляцию одного из таких мероприятий.

Создайте правильные условия для работы

«Бытие определяет сознание», – говорил Карл Маркс. Это означает, что культурное развитие, духовность и мораль зависят от условий жизни индивида, от материальных условий. Что касается создания условий для работы, то эта тема еще шире. Основная задача – создать такие условия, при которых все будет способствовать максимальной эффективности работы сотрудников. Здесь необходимо обратить внимание на три аспекта.

Первое – офисный интерьер. Помещения должны быть достаточно светлыми и просторными. Стены и пол – спокойного цвета. Желательно сделать хотя бы косметический ремонт. Мебель должна быть удобная, особенно офисный стул. Никаких старых люстр, обшарпанной мебели и свисающих обоев. Незримо это улавливается периферийным зрением и отражается на отношении сотрудника к работе. Действительно, зачем улучшать условия других, когда у него самого все не в порядке. Рекомендую, по возможности, создавать open-space или открытые пространства. Они гораздо эффективнее и удобнее, чем те, в которых каждый сотрудник сидит в отдельном кабинете. Преимущества открытых пространств – это возможность использовать общую офисную оргтехнику: лазерные принтеры и сканеры. Нет необходимости покупать каждому в кабинет. Также важно создать комнаты для переговоров, комнаты для приема пищи, комнату отдыха, в которой сотрудник может уединиться. Важно научиться создавать уютную, комфортную и безопасную среду, и сотрудники ответят взаимностью – резким увеличением продуктивности.

Второе – компьютеры и офисная техника. С одной стороны, важно обеспечить сотрудников современной и оперативно выполняющей все задачи техникой, с другой стороны, нужно научить грамотно ею пользоваться. Любая техника при отсутствии профессионального обслуживания перестает нормально работать. И важно научить коллег применять антивирусы, самостоятельно чистить жесткие диски, а также клавиатуры, мышки и системные блоки. В Японии в 70-е годы появилась система Total Productive Maintenance (TPM) или «Система всеобщего обслуживания оборудования». Цель системы – вовлечь работников в процесс обслуживания оборудования. В нашем случае, офисного. Причин несколько. Самое главное, к вам реже начнут обращаться из-за того, что программа не грузится, и нужно срочно поменять компьютер. А на самом деле, возможно, заполнен жесткий диск, установлены ненужные, но съедающие ресурсы ЦПУ и ОЗУ программы или банально поймали вирус в сети. Сотрудник поймет, что дело не в устаревшем оборудовании, а в неверной эксплуатации. Это как с автомобилем. Если не менять регулярно масло и расходники, долго машина не протянет. В компьютерном же оборудовании все это лечится простыми способами, и для этого не нужно получать диплом о высшем образовании. Также полезно будет регулярно чистить оборудование (это касается клавиатур, мышек и системных блоков). Работник получает стабильно и достаточно быстро работающую технику и массу удовлетворения от самостоятельного обслуживания, а вы экономите деньги на технике и 1Т-специалистах.

Третье – среда для коммуникаций. Это самый сложный для многих, но не менее значимый для рабочего процесса элемент. Сложность заключается, как ни странно, в том, что все уверены, что знают, как оптимально выстроить коммуникацию. На самом деле это далеко не так. И здесь много нюансов. Ваша задача – научить коллег грамотно и эффективно использовать все имеющиеся средства для коммуникации. Это могут быть как привычное совещание, так и видеоконференцсвязь, аудиоконференцсвязь, групповые чаты в WhatsApp и Telegram, в социальных сетях, прямые эфиры и многое другое. Дайте им все инструменты, и они сами выберут для себя подходящие. Более подробно о наших инструментах и о том, как проводить правильные планерки, поговорим в отдельной теме.