Текст книги "Визуализируйте работу"

Часть 1. Пять расхитителей времени

Воровство – это, безусловно, преступление, причем крайне неучтивое.

Лемони Сникет, «Огромное окно»[8]8
  Сникет Л. Огромное окно. СПб.: Азбука-классика, 2003. Прим. ред.


[Закрыть]

* * *

Если у вас украдут кошелек, вы наверняка это заметите. Если стащат электронный пропуск на работу, вы поймете это, как только придете в офис. А если откроете холодильник и обнаружите, что пропал обед, пожалуетесь всем коллегам. Почему же люди не замечают, когда у них крадут нечто гораздо более ценное, чем кошелек, пропуск или обед, – их невосполнимое время?

Мы сетуем, что в сутках слишком мало часов и что у всех остальных всегда находится свободное время. Но у нас, простых смертных, всего двадцать четыре часа. Проблема в том, что мы не оберегаем свое время от посягательств. Мы позволяем воришкам расхищать его день за днем.

Кто же его крадет?

Перечислим пять расхитителей времени, которые мешают вам выполнить намеченные дела.

1. Слишком большой объем незавершенных задач (WIP) – то есть работа, которая уже началась, но еще не закончилась. Иногда ее называют частично завершенной работой.

2. Неизвестные зависимости – то, о чем вы не подозревали и что необходимо выполнить до того, как вы завершите работу.

3. Незапланированная работа – другие дела, которые вторгаются в вашу работу и мешают закончить ее или прерваться в более удачный момент.

4. Конфликтующие приоритеты – проекты и задачи, которые конфликтуют друг с другом. Ситуация усугубляется, когда вы не знаете, что из них важнее.

5. Заброшенная работа – частично выполненные дела, которые пылятся на полке в ожидании вашего внимания.

Эти пять расхитителей прячутся прямо под носом, уютно расположившись между вами и вашей работой. Они оставляют массу следов на каждом месте преступления. Если мы хотим выполнить все намеченные дела, придется отловить этих воришек и уличить в содеянном. Когда они будут пойманы, мы придумаем, что делать с их вероломным поведением. Вместо того чтобы отдаться на их милость, сможем преодолеть эту черную полосу, вернуть контроль в свои руки и внести необходимые коррективы.

1.1. Слишком большой объем незавершенных задач

Берегись убожества занятой жизни.

Сократ

На крыше пристройки, суббота, 9:00

Муж решил выполнить один из пунктов «списка ценных указаний» (то есть списка дел, составленного при активном участии своей благоверной), а именно демонтировать крышу пристройки. С годами его список дел охватил ремонт всего, что только можно, – от электроприборов до системы очистки. Он прокладывал кабели в земле, срубал 30-метровые кедры, строил беседки и гаражи с нуля – копал фундамент, стелил пол, проводил отопление, водопровод, электричество, настилал кровлю.

Недавно он провел сейсмическое усиление нашего неукрепленного пустотелого основания дома. Я его помощница, то есть в мои обязанности входит: держать рулетку, следить за безопасностью и ассистировать при демонтаже и уборке (и это неполный список). Однажды, помогая разбирать стропила старой, рассыпающейся пристройки размером 7,5 × 11 м (я была на земле, а он на крыше), я между делом выразила пожелание построить оранжерею 5 × 7 м на самом удаленном от дома участке. С высоты 7,5 м, сидя на сгнившей крыше, любимый супруг бросил на меня скептический взгляд и сказал: «Дорогая, ты не заметила, что я сейчас занят?!»

Слишком большая загрузка бывает не только в техническом секторе. Талантливые люди повсюду получают длинные списки задач. Проблема мужа, который может построить и отремонтировать все что угодно, заключается в том, что жена составляет для него бесконечные перечни дел. А он не может отказать ей (по крайней мере, не тогда, когда сидит на прогнившей крыше на высоте 7,5 м).

Нам трудно говорить нет – и тому есть целый ряд объяснений. Например, если нам нравится человек, которому нужна помощь. Даже в офисе. Поскольку сетевой инженер Шон часто предупреждает меня, если на горизонте маячат важные изменения, я считаю, что он заботливый и хороший, и всегда готова помочь ему, если попросит. А вот Карлос! Карлос узнал об изменениях в порте две недели назад и говорит мне об этом только сейчас, в пять вечера пятницы?! Внутренний голос возмущается: «Не хочу я ему помогать».

Есть еще пять важных причин, которые называют люди в ответ на вопрос «Почему вы берете на себя больше работы, чем можете осилить?»:

1. Мы командные игроки: «Я не хочу подвести команду».

2. Мы боимся унижения: «Не хочу, чтобы меня критиковали или уволили». Легче сказать да, чем нет – особенно боссу. Отказать менеджеру – рискованный шаг в некоторых культурах.

3. Нам нравится все новое и интересное: это намного приятнее рутинной работы, сложной и скучной.

4. Мы не осознаем, насколько масштабна просьба, пока не приступим к работе: «Конечно, нет проблем. Я сделаю это за пару часов», но задача отнимает намного больше времени.

5. Нам нравится угождать: «Я соглашаюсь на большинство просьб, поскольку хочу, чтобы ко мне хорошо относились, восхищались мной, уважали».

Ванесса Бонс, социальный психолог и профессор менеджмента в Университете Уотерлу (Онтарио), говорит: «Все сводится к фундаментальной мотивации – поддерживать связь с другими людьми. Мы не любим отвергать. Не хотим, чтобы о нас плохо думали… поэтому на самом деле стараемся контролировать впечатление, которое складывается у них относительно нас»[9]9
  Vanessa Bohns, “Why Is It So Hard to Say No?”, interview by Jeremy Hobson, Here and Now, March 31, 2014, https://www.wbur.org/hereandnow/2014/03/31/saying-no-psychology.


[Закрыть]. Но при этом редко осознаем, какое влияние оказываем на других, когда просим их что-то сделать, особенно если они переживают из-за явного или воображаемого распределения власти.

Согласно общепринятой терминологии слишком большой объем текущей работы – это когда требования к группе превосходят ее возможности. То есть довольно скучный способ признать, что наши команды тонут в потоке задач часто из-за того, что в их рабочем графике нет ни единого окна. Каждый день расписан по минутам (или предназначен для стопроцентного использования ресурсов). Самым талантливым достаются наиболее длинные списки дел. То есть люди должны выполнять, помимо прямых обязанностей, всё прочее, что от них ожидается, – например, решение проблем среды (проблем с конфигурацией серверов, которые препятствуют функционированию сайта и работе других параметров), наем новых членов команды, мониторинг метрик. Причем это лишь немногие пункты. Точно так же, как система пищеварения сообщает нам, что мы запихнули в нее слишком много еды, расхититель под названием «Слишком большой объем незавершенных задач» (WIP) нападает на нас, если мы стараемся уместить чересчур много встреч в рабочий день и не можем приступить к списку дел до шести вечера.

Почему слишком большой объем WIP так опасен

Слишком большой объем WIP вреден по нескольким причинам. Это может привести ко многим проблемам, включая отложенную ценность, рост расходов, снижение качества, конфликтующие приоритеты и раздражительность персонала. Когда мы приступаем к новой задаче, не завершив предыдущую, количество текущих проектов возрастает и на все дела уходит больше времени. Также увеличиваются финансовые потери, из-за того что на действия требуется больше времени и невозможно достаточно быстро реализовать их ценность. Мы называем это временем цикла. Время цикла (cycle time) – период, который единица работы проводит в статусе незавершенных задач. Более того, бизнес-ценность, которую можно реализовать быстрее, откладывается из-за завышенного объема WIP. Это называется цена задержки (cost of delay). Она отражает ценность и срочность, оценивает влияние времени на ожидаемые результаты: например, чтобы клиенты купили наш продукт в этом месяце, а не в следующем.

Когда вы задерживаете подготовку новой характеристики продукта из-за того, что подвернулась другая задача, эта отсрочка связана с определенными издержками. Например, вы не получите вовремя обратную связь, снизите прибыль компании или упустите возможности для продаж. Новая характеристика продукта скончалась где-то на пути к клиенту, и чем больше дел вы берете на себя, тем дольше ждет клиент. Если приходится ждать слишком долго, он в итоге уходит к конкурентам. Как только у клиента лопается терпение и он отправляется искать счастья в другое место, вы проиграли. Возможно, вас ждал оглушительный успех – но вы этого никогда не узнаете.

Для целей этой книги мы будем придерживаться двух определений клиентов.

Внешние клиенты: люди вне вашей организации, которые покупают или используют продукт или услугу. Если они найдут более привлекательный вариант, вы потеряете доход и рискуете получить далеко не самый восторженный отзыв о вашей компании на Facebook или Amazon.

Внутренние клиенты: сотрудники вашей организации, которые ставят перед вами задачи или пользуются результатами вашей работы. Команда разработчиков продукта – клиент инженера по защите информации, который выявляет уязвимые места продукта или платформы. Сотрудник – клиент менеджера, который высказывает мнение по поводу его работы. Внутренние клиенты влияют на WIP. К примеру, объем WIP службы техподдержки растет, если руководитель не может войти в свой компьютер; WIP маркетинговой команды увеличивается, когда IT-евангелист добавляет новую конференцию в свой график; WIP отдела управления платформой тоже накапливается, когда один из вице-президентов нанимает стороннего вендора, чтобы выстроить иную интеграцию.

WIP – главный показатель времени цикла. Чем больше задач находится в работе одновременно, тем больше лазеек для зависимостей и отвлекающих моментов. Запаздывающие индикаторы дают оценку от обратного – измеряют уже имеющиеся данные по результативности работы. Большинство метрик в технологиях и бизнесе, такие как срок выполнения (время от поступления задания до его завершения), время цикла и пропускная способность (количество задач, выполненных за определенный период), – запаздывающие индикаторы. То есть мы не знаем, сколько времени уйдет на определенные задачи, пока не выполним их.

Существует взаимосвязь между WIP и временем цикла, она называется законом Литтла; в ней среднее время цикла рассчитывается как соотношение WIP и пропускной способности. WIP – основной фактор уравнения. Это очевидно, если задуматься: стоит попасть на перегруженную автостраду – и вы сразу видите, что поездка займет намного больше времени. По этой причине расхититель WIP – главарь остальных воришек.

Вы поймете, что WIP крадет ваше время, в следующих ситуациях.

Частое переключение контекста. Когда на компьютере переключается контекст, текущий процесс запоминается, чтобы впоследствии восстановить информацию. Так как компьютеры проводят сотни переключений контекста в секунду, легко поверить, что множество задач выполняется параллельно, хотя на самом деле центральный процессор (ЦП) просто чередует задачи на колоссальной скорости. Как пишет Тодд Уоттс в своем блоге «Решение проблемы разрушительных последствий переключения контекста с помощью DevOps», перегрузка, вызванная переключением контекста, когда приходится сохранять и восстанавливать информацию, негативно влияет на операционную систему (ОС) и работу приложений[10]10
  Todd Watts, “Addressing the Detrimental Effects of Context Switching with DevOps”, DevOps Blog, Software Engineering Institute at Carnegie Mellon University, March 5, 2015, https://insights.sei.cmu.edu/devops/2015/03/addressing-the-detrimental-effects-of-context-switching-with-devops.html.


[Закрыть]. Поскольку переключение контекста иногда требует изменений огромных объемов данных, это может стать одной из самых дорогостоящих операций в ОС[11]11
  “Context Switching”, OSDev.org, last modified December 29, 2015, http://wiki.osdev.org/Context_Switching.


[Закрыть].

Как и компьютеры, люди начинают тормозить, переключаясь с одной задачи на другую. И их перегрузка намного серьезнее. Структуры данных со всеми регистрами информации и данными ОС, а также точки входа, с которых нужно продолжить процесс, невозможно автоматически переупорядочить в голове, как в ЦП. Переключение контекста в компьютере следует определенной программе.

А вот программировать порядок операций в собственном мозгу – невыполнимая задача, если речь идет о переключении контекста. Концепция потока неразрывно связана с сосредоточенной мотивацией. Это характерно для полного погружения в работу (энергичное внимание). Это оптимальное состояние, которое приносит высокий уровень продуктивности и удовлетворения. Добиться потока – значит быть в зоне, то есть в пространстве, где расцветают подлинная мотивация и креатив.

Чтобы добиться потока, необходимо сосредоточиться на одной задаче. Это невозможно, если постоянно отвлекаться на электронную почту, еду, коллег или социальные сети. Если нам поручили несколько задач, например поддержку производства и разработку новых функций, мы чередуем их в зависимости от приоритета. Когда мы возвращаемся к тому, чем занимались до того, как отвлечься, приходится начинать заново. Поток требует совершенно другой этики работы – не отвлекаться.

Клиентам приходится долго ждать. Поток также требует определенного уровня продуктивности. И то, сколько времени вы заставляете клиентов ждать, должно быть основным аргументом, когда речь идет о продуктивности потока. Если новые проекты начинаются до того, как заканчиваются предыдущие, работа накапливается и требует больше ресурсов и/или людей. С точки зрения клиента, это неэффективно – приоритизировать новую работу вместо того, чтобы закончить начатую. Допустим, я веду блог о Канбане и попросила команду маркетинга отредактировать его; а пока жду, решила начать новый блог о DevOps. И когда я получу замечания редактора, придется переключить контекст и внести их в блог по Канбану.

Страдает качество. Качество ухудшается от чрезмерного объема WIP. Когда я работала в Corbis и взяла дополнительные обязанности по управлению новой SAP-командой, сама себя загнала в тупик. Помимо прежних должностных функций, пришлось изучить сложный мейнфрейм-продукт и при этом строить новую команду. Я уже 17 лет не работала с мейнфреймами – с первой работы после колледжа – и ничего не знала о SAP. Досконально разбираться в этом не стала, потому что на меня и так много всего навалилось. Теперь можно сказать, что результат был предсказуем: ни команда, ни SAP, ни мои другие обязанности не получили адекватного внимания. Это привело к тому, что команда осталась без грамотного руководителя, а я была постоянно раздражена.

Раздраженный персонал. Переключение контекста выводит из себя – редко хватает времени на качественную работу и нечасто выдается возможность усовершенствовать свои навыки. В книге Дэниела Пинка «Драйв»[12]12
  Пинк Д. Драйв. Что на самом деле нас мотивирует. М.: Альпина Паблишер, 2019. Прим. ред.


[Закрыть] приводятся слова американского психолога Гарри Харлоу: «Радость стремления превосходит радость достижения. В конце концов, мастерство привлекает именно потому, что вечно ускользает»[13]13
  Гарри Ф. Харлоу, цитата из кн.: Daniel H. Pink, Drive: The Surprising Truth about What Motivates Us (New York: Riverhead Books, 2011), 3.


[Закрыть]. Мастерство ускользает потому, что не хватает времени заниматься чем-то достаточно долго и глубоко, прежде чем переключиться на другие задачи.

Вторжение в рабочий процесс противоречит глубине мысли. Шерлоку Холмсу думается лучше всего, когда он уходит в «чертоги разума» (в BBC-адаптации приключений знаменитого сыщика Конана Дойля)[14]14
  «Собака Баскервилей», Шерлок, режиссер Пол Макгиган, сценарий Марк Гатисс, BBC, 8 января 2012 года.


[Закрыть]. С помощью ментальной техники под названием «Метод локусов» (в переводе с латинского locus – местоположение) он отправляется в свой банк памяти – некое подобие ментальной карты, где хранятся воспоминания, – чтобы извлечь нужную информацию. Но ему нужны определенные условия – полное отсутствие отвлекающих факторов, поэтому он всегда сердится, если кто-то нарушает ход его раздумий. Имеет полное право: ужасно раздражает, когда тебя прерывают во время глубоких размышлений. Расхитители времени обожают глубокомыслие, потому что, как рассказывает Дэвид Рок в своей книге «Мозг: инструкция по применению. Как использовать свои возможности по максимуму и без перегрузок»[15]15
  Рок Д. Мозг: инструкция по применению. Как использовать свои возможности по максимуму и без перегрузок. М.: Альпина Паблишер, 2019. Прим. ред.


[Закрыть], может понадобиться не меньше 20 минут, чтобы вернуться к той же мысли после прерывания[16]16
  David Rock, Your Brain at Work: Strategies for Overcoming Distraction, Regaining Focus, and Working Smarter All Day Long (New York: Harper Business, 2009), 47.


[Закрыть].

Кто-то спрашивает, есть ли у вас пять минут, и вы отвечаете «да». Вы соглашаетесь слишком часто, и приходится работать допоздна. Это раздражает и выматывает, а винить некого, кроме себя. Хотя я учу людей этим принципам, тоже попадаюсь в эту ловушку. В свою защиту можно сказать, что слово «да» приносит нам больше эндорфинов[17]17
  Edward R. Tufte, Envisioning Information (Cheshire, CT: Graphics Press, 2013), 50.


[Закрыть]. Однако непродуктивно это делать постоянно, да и вообще невозможно регулярно работать по вечерам и выходным. Принцип Канбан создает условия для того, чтобы спокойно закончить работу.

Канбан по-японски означает «карточка», которая, попросту говоря, показывает, есть ли у вас возможность выполнить дело. Когда вытягиваете одну карточку из бэклога[18]18
  Бэклог – это список новых функций, изменений существующих функций, исправления ошибок, изменений инфраструктуры или других действий, которые команда может выполнить для достижения определенного результата. Прим. ред.


[Закрыть] и переносите ее статус «В работе» на канбан-доске, вы посвящаете себя той задаче, которая указана на карточке.

Рис. 2. Доска подготовки, реализации и обратной связи

Количество карточек «В работе» показывает WIP на канбан-доске. Доска на рис. 2 отражает четыре задачи в работе. Ограничения объема WIP и делают Канбан вытягивающей системой. Когда задание с карточки выполнено, появляется «свободная мощность» и другая карточка вытягивается из бэклога в текущую работу. Работа продвигается по доске, опираясь на ограничение WIP и политику вытягивания. Если лимитирование WIP установить грамотно, система не допустит перегрузки. Ограничение WIP как раз и позволяет сказать: «Извините, но сейчас нет возможности увеличить объем работы». Воспринимайте сокращение WIP не как ограничение, а как освобождение. Подходящий объем текущих задач позволяет поддерживать адекватный объем работы.

Говоря товарищу: «Да, я сделаю это», вы приоритизируете его просьбу по сравнению со всеми остальными задачами в бэклоге. Дэн Витбрук, менеджер Tableau WebOps, называет это умением пролезть без очереди[19]19
  Дэн Витбрук, личная беседа с автором, 2015 год.


[Закрыть]. Этот расхититель, который крадет время у предыдущих задач, и есть одна из причин, по которым задачи из бэклога так долго висят на стадии обработки (а иногда так и не переходят на следующий этап).

Эти элементы слишком большого объема незавершенных задач присущи всем остальным расхитителям. Однако расхититель WIP – безусловный лидер, а остальные крадут идеи у этого неугомонного проказника. Чуть позже мы подробнее обсудим, как они взаимодействуют друг с другом. А теперь сделаем основные выводы о главном зачинщике и поговорим о втором расхитителе – неизвестных зависимостях.

КЛЮЧЕВЫЕ ВЫВОДЫ

• Мы склонны соглашаться на все просьбы, независимо от нашей загрузки.

• Слишком большой объем WIP мешает выполнить работу вовремя, снижает качество, повышает расходы и раздражает сотрудников.

• WIP и время цикла взаимосвязаны. Чем выше WIP, тем больше задач остается без внимания и ждет своей очереди.

• Переключение контекста, на которое уходит больше времени, – основное последствие слишком большого WIP.

• Нужно научиться отказываться от дополнительной работы, когда дел по горло.

1.2. Неизвестные зависимости

Свобода – это отсутствие зависимости.

Дада Бхагван

Мой друг работает в компании с годовым доходом в $23 млрд, где продуктовая команда X развернула компонент, который сломал продукт команды Y. Теперь клиенты команды Y должны раскошелиться на $5 млн за новый продукт Y. И это помимо $10 млн, которые они только что заплатили за свежий компонент X, потому что прежний уже устарел и не поддерживался. Клиенты в этой ситуации использовали продукты обеих команд – X и Y. Продукту Y нужен продукт X, чтобы корректно функционировать. Единственная возможность удовлетворить потребности клиентов команды Y – купить новый компонент X.

Итак, назрела настоящая PR-катастрофа в этой компании. Организация потеряет значительную долю рынка из-за того, что две продуктовые группы не общаются друг с другом. Команда Y не принимала никакого участия в решении команды X выпустить новую версию софта, от которого зависел их продукт. Начались взаимные обвинения и выяснения отношений, и теперь вице-президент готовится расстаться с головой. Если группы не владеют критически важной информацией, это им дорого обходится. Именно так происходит, когда возникают неизвестные зависимости.

Определим значение слова «зависимости». С моей точки зрения, можно говорить о трех типах зависимостей:

1. Архитектура (программного обеспечения и аппаратной части) – где изменения в одной области могут нарушить функционирование другой области (например, вывести ее из строя).

2. Экспертиза – когда нужна консультация или помощь человека с конкретными знаниями.

3. Действие – когда достичь цели невозможно, пока не будет выполнено определенное действие.

Если ваш менеджер застрял на встрече и вы не можете получить его разрешение и зарегистрироваться на конференции до конца рабочего дня, то вы зависимый сотрудник. Другой пример – ждать тестовую среду или восстановление базы данных, чтобы продолжить работу.

Сильносвязанная архитектура – неизменная жертва неизвестных зависимостей. Когда решение удалить таблицу из базы данных оказывает негативное воздействие на другую команду, неизвестные зависимости отнимают много времени. Это пример зависимости исходного кода.

Навыки специалистов подвергаются особенно разрушительному воздействию этого расхитителя. Разработчик думает: «Есть ли в этом коде неизвестные уязвимости?» – и ждет мнения эксперта по безопасности. Однако тот занят выяснением, как и почему кто-то взломал его незащищенную базу данных. Вопрос требует вмешательства архитектора баз данных. «Данные в тестовой среде некорректны? Можно проверить?» Однако архитектор баз данных занят, он помогает эксперту по безопасности. Когда в команде только ты обладаешь особыми навыками, тебя будут разрывать на части. Востребованные узкоспециализированные умения часто недоступны. Расхититель по имени «Неизвестные зависимости» ухмыляется с наслаждением.

Схожая проблема связана с изменениями, которые выходят за рамки вашего контроля, – например, в лице сторонних вендоров. Крупные облачные провайдеры, такие как Amazon EC2, Microsoft Azure и Google Compute Engine, предоставляют соглашения о качестве своих услуг, которые гарантируют клиентам 99,95 % времени работоспособности. То есть 22 минуты допустимого простоя в месяц. Когда ваш облачный провайдер недоступен, вы тоже недоступны, и расхититель по имени «Неизвестные зависимости» смеется над вами от души. Конечно, облачный провайдер – известная зависимость, но всегда ли вы знаете, когда его заклинит? Сколько времени команда тратит на поиск и решение проблем, прежде чем понять, что во всем виноват облачный провайдер, который напортачил в информационном центре со свечным графиком? Вы все равно в проигрыше, даже если это его вина, потому что вы ограничены соглашением. Возможно, вы получите компенсацию в виде дополнительного времени, но, если ошибка случится, как долго вы будете восстанавливать утерянные данные? Если подсчитать, какое количество часов команда тратит на урегулирование подобных ситуаций, то сколько времени украдено на самом деле?

Почему зависимости так опасны

На аgile-конференции 2015 года в Вашингтоне с крайне информативной речью по поводу зависимостей выступил Трой Магеннис. Он опирался на базовые принципы булевой логики (когда все параметры можно разделить на истину и ложь) и показал, что есть только одна комбинация действий, которая приносит результат четко в намеченный срок. Каждый раз, когда вы убираете одну зависимость, устраняется половина общей возможной задержки. Если для достижения результата нужно выполнить все пункты, каждая удаленная зависимость удваивает шансы на то, что вы достигнете результата вовремя[20]20
  Troy Magennis, “Entangled: Solving the Hairy Problem of Team Dependencies”, Agile Alliance conference video, 1:15:15, August 5, 2015, https://www.agilealliance.org/resources/videos/entangled-solving-the-hairy-problem-of-team-dependencies/.


[Закрыть].

Приведем пример. Если для достижения цели нужны два входных элемента, есть только один шанс из четырех, что вы получите результат вовремя. Один шанс из 2ⁿ – формула для расчета общего числа бинарных перестановок.

Да ладно, математика – это весело! Вы же поняли. В двоичной, бинарной, системе числа записываются с помощью двух символов – 0 и 1. Перестановка – это варианты сочетаний. Бинарная перестановка в таком случае – сочетание бинарных чисел. 2ⁿ – это 2 в степени n. Когда число входных элементов равно двум, n = 2, и мы имеем 2 × 2, то есть 4, или 2².

Давайте все запишем и посмотрим, как это работает. Два вводных элемента предполагают четыре возможных варианта.

Если нужны три входных элемента, только одним способом из восьми можно выполнить работу вовремя.

Достаточно, к примеру, убрать строгую зависимость от развертки, и вы удвоите шансы (с одного из восьми до одного из четырех) на то, что развертывание произойдет вовремя. Всегда есть только один вариант, что все будет сделано вовремя.

Представьте, что вы забронировали столик на четверых, каждый идет в ресторан самостоятельно. Вам поставили условие, что сесть за столик вы сможете только тогда, когда придут все четыре гостя. Количество возможных вариантов равно 16.

То есть 16 возможных комбинаций относительно того, окажутся люди на месте вовремя или нет. Если составить таблицу, то в 15 вариантах хотя бы один человек всегда опаздывает и есть только один случай, когда все приезжают вовремя. Зависимости оказывают асимметричное воздействие. С четырьмя зависимостями вероятность того, что вас не посадят за столик, составляет не 25 %, а 93 % (15 из 16). Высока вероятность того, что кто-то все-таки опоздает. Лучше сразу откланяться и отправиться в бургерную.

Рисунок 3 помогает визуально представить расчеты по трем зависимостям, где вероятность получить столик вовремя составляет 12,5 %. Если добавить еще одну зависимость, шанс получить столик всего один из 16, или 6,25 %. Если, конечно, ваши гости не работают в IT-отделе – в таком случае они ни за что не уйдут с работы пораньше, чтобы приехать в ресторан вовремя.

Рис. 3. Три зависимости

Вы поймете, что неизвестные зависимости крадут у вас время, если:

• работа требует особой координации и проект-менеджеры носятся взад-вперед, чтобы состыковать всех;

• люди недоступны, когда они нужны вам;

• изменение в одной части кода/плана неожиданно влияет на что-то другое.

Когда пиццерия доставляет больше двух единиц по одному адресу, в один конференц-зал, к примеру, будьте внимательны. По правилу двух пицц команда должна быть такой, чтобы ее можно было накормить двумя пиццами – примерно от пяти до семи человек, хотя все зависит от аппетита. Если три такие группы должны провести общую встречу, чтобы обсудить свои зависимости друг от друга, расходы на координацию будут высоки. От 15 до 21 человека, отстаивающих свою точку зрения, могут занять много времени. Когда на вашей памяти последний раз 15 человек приходили к соглашению? Если координационные требования высоки, люди недоступны, когда они вам нужны.

Небольшие команды быстрые и мобильные. Нет ничего лучше малой сплоченной группы, в которой умеют эффективно общаться и сотрудничать. Проблемы начинаются, когда зависимости охватывают несколько команд и все идет наперекосяк. Когда одна команда нарушает работу другой, внося противоречивые изменения, последствия могут быть разрушительными, как мы говорили в начале параграфа, где речь шла о компании с годовым оборотом в $23 млрд. Если мы пытаемся улучшить производительность отдельных команд, разбивая их на небольшие группы, не избежать скрытой опасности, особенно когда между ними существуют неизвестные зависимости.

Межкомандное общение – это всегда трудно. Когда несколько небольших групп со множеством взаимозависимостей уделяют много времени координации работы, чтобы не наступать друг другу на код (из-за слияния веток кода разных команд), их преимущества бледнеют. Малые группы могут увеличить расходы на интеграцию. Нам они нравятся, потому что мобильные и скорые. Однако подумайте вот о чем: как отдельная команда вы работаете быстро, но как организация – со скоростью улитки.

Наконец, вспомните общие характеристики слишком большого WIP: дорогостоящее переключение контекста и прерывание работы. Все, что отвлекает от дела, – одно из самых серьезных препятствий к качественному результату умственного труда, и это стоит примерно один триллион долларов в год[21]21
  Maura Thomas, “Your Team’s Time Management Problem Might Be a Focus Problem”, Harvard Business Review, February 28, 2017, https://hbr.org/2017/02/your-teams-time-management-problem-might-be-a-focus-problem.


[Закрыть].

КЛЮЧЕВЫЕ ВЫВОДЫ

• Если команды не знают о взаимоважной информации, компании это дорого обходится.

• Когда архитектура, специальные знания и задачи лежат мертвым грузом в режиме ожидания – это одна из самых распространенных зависимостей.

• Каждая зависимость повышает вероятность опоздания. Если возможно, сократите их число, чтобы сэкономить время и деньги и избежать других осложнений. И наоборот, каждая зависимость, которую можно найти и исключить, удваивает шансы на своевременное выполнение работы.

• Если работа требует высокой степени координации, люди недоступны, когда они нужны. То же самое касается экспертов – когда спрос на их навыки и знания высок, эксперты недоступны.

• Если говорить о зависимостях, рост результативности отдельной команды может пагубно отразиться на эффективности всей компании.