Текст книги "Отношение определяет результат"

Теперь вы склонны думать, что, наверное, лучше было бы поделиться своей идеей с другими болельщиками. Конечно, есть шанс, что презентация в формате PowerPoint, показанная на большом экране и объясняющая сложную физику человеческого взаимодействия, лежащую в основе волны, поможет вам склонить болельщиков на свою сторону:

_{Рис. 1. Венгерское исследование волн}

^{Владимир Рыс, Германия, матч «Аахен» против «Боруссии», Мёнхенгладбах, 2006}

Венгерское исследование{8}8
  I. Farkas et al., «Mexican Waves in an Excitable Medium», Nature, № 419, 12 сентября 2002 г.


[Закрыть] показало, что волна:

– Обычно движется по часовой стрелке.

– Составляет 6–12 метров в ширину (в среднем 15 мест).

– Движется со скоростью примерно 12 метров (20 мест) в секунду.

– Поднимается не более чем несколькими десятками людей.

– Приобретает стабильную и почти линейную форму по мере распространения по толпе.

Очевидно, что презентация в формате PowerPoint может свидетельствовать о высокой степени вашей подготовленности по данному вопросу и о ваших компьютерных навыках, однако ей, скорее всего, не хватает той изюминки, которая способна вдохновить 60 тысяч человек. Даже если бы вы пытались возбудить волну на бейсболе, матчи которого, что скрывать, тянутся целую вечность, суперпрофессиональная презентация в PowerPoint все равно вряд ли вызовет больше интереса, чем парень, торгующий орешками.

_{Рис. 2. Вероятность волны}

Общепризнанные подходы к теоретической интерпретации средств возбуждения можно обобщить, включив в них социальное поведение человека. По аналогии с моделями средств возбуждения люди рассматриваются как возбудимые единицы.

– Единицы активируются внешним стимулом – взвешенной по расстоянию и направлению концентрацией людей, находящихся рядом и превышающих пороговое значение (с).

– Сразу после активации каждая единица следует одному и тому же набору внутренних правил для преодоления активной фазы (встать и создать волну) и рефрактерной (пассивной) фазы, перед тем как вернуться в свое исходное (возбудимое) состояние покоя.

Ни один из этих способов нам явно не подходит. Отсюда вывод: важно то, как именно вы донесете свою идею до широких масс, то есть какую связь вы наладите с окружающими. Суть волны – того, что делает ее таким мощным выражением человеческих эмоций, – в том, что ею движет всеобщая страсть, направленная на то, чтобы помочь хозяевам поля выиграть. Ее ценность превыше любых действий одного человека, она объединяет всех болельщиков. Люди пошли за Джорджем-Чумой не ради самого Джорджа; волна – воплощение лидерства, но самый важный аспект волны заключается в том, что вы неминуемо забываете, откуда она началась – с сектора 32? или 64? или же 132? Болельщики поддержали идею, поскольку Джорджу удалось их объединить, побудить к действию, а когда вам удается задействовать всех, то уже не важно, с какого сектора поднимается волна. Она просто поднимается. Болельщики поддержали идею Джорджа-Чумы не потому, что все кричали «У-уууу» (это был всего лишь способ привлечь внимание большого стадиона). Они поддержали ее потому, что им была близка позиция, за которую он выступал, а еще потому, что им нравилось, как он бил в свой барабан, отстаивая свою точку зрения.

Таким образом, чтобы поднять волну, вам потребуется установить связь с теми, кто вас окружает, поделиться с ними своей идеей и задействовать их на благо общей цели. Вам придется руководить волной не при помощи официальных полномочий, дисциплинарной власти или взрывного устройства под трибунами, а используя свое обаяние. Чтобы люди вас поддержали, ваши намерения должны быть искренними и прозрачными, вы не должны ничего утаивать, и вы должны завоевать их доверие. «Эй! – можете закричать вы, переполняемый страстью, убежденностью и неукротимыми эмоциями, которые вы жаждете передать другим. – У меня есть идея! Давайте все дружно встанем, поднимем руки в воздух и громко закричим! Мне кажется, это поможет нам выиграть!»

Кто не хочет выиграть?

Мне нравится использовать понятие волны в качестве метафоры, поскольку она олицетворяет собой то, чего может добиться разноликая группа людей, объединенных общей целью. Она олицетворяет силу, которая передается от человека к человеку, и люди действуют страстно и без оглядки. Зачастую мы не осознаем, что существует такой эффективный способ достижения цели – стратегия как, которая подразумевает полную прозрачность и откровенность в выражении намерений и ясно демонстрирует значимость для вас самой идеи. Именно подход как определяет, какой будет ваша волна, и помогает ей еще долгое время двигаться и после того, как она выйдет за пределы вашего контроля. Я понял, что каждый, кто захочет поднять волну, способен осознать, сконцентрироваться и выпустить на свободу всю свою энергию в сфере бизнеса (а может, и во всех остальных сферах жизни), и это не зависит от положения, статуса и полномочий. В этом и заключается первый посыл данной книги.

Волну удается поднять, эффективно воздействуя на окружающих. Но чтобы волна поднялась и не стихала, на стадионе должны сложиться такие условия, чтобы энергия, генерируемая несколькими людьми, могла передаться всей толпе. Исследования показывают, что волны легче поднимаются и дальше продвигаются на круглых или овальных стадионах, чем на прямоугольных площадках. Маловероятно, чтобы на игре школьных футбольных команд, где болельщики с разных концов города сидят по разные стороны поля, решили вдруг объединить усилия, хотя все они живут в одном городе. Однако это не распространяется на овальные стадионы, несмотря на столь же сильный дух соперничества. Поэтому организациям лучше строить стадионы, стимулирующие создание волн, в то время как командам стоит создавать условия, необходимые для поднятия волны. Это вторая идея книги.

Не так давно в нью-йоркском магазине я заказал жене в честь годовщины свадьбы браслет. Ювелирный магазин отправил мой заказ в Лос-Анджелес с ночной службой доставки UPS, чтобы украшение было у меня точно в назначенный день (всем известно, что отсутствие подарка на годовщину – настоящее преступление, что там в сравнении с этим запоздать с доставкой товара для важного клиента!). На следующий день я встретился в холле с обслуживавшим наш офис курьером службы доставки UPS Энджелом Замора, однако мой заказ не пришел! Энджел увидел, как я разочарован, и попросил не расстраиваться. Хотя его рабочий день заканчивался как раз на моем заказе, час спустя он все еще разговаривал по телефону с центральным складом, расположенным в деловой части Лос-Анджелеса. В результате он отследил, где находится моя посылка, выяснил, что произошла ошибка склада, и затем договорился о том, чтобы мне доставили посылку вечером специальным рейсом. Затем дал мне номер своего мобильного телефона и номер телефона своего руководителя и пообещал лично контролировать ситуацию до ее полного разрешения. К пяти часам вечера посылка была у меня.

Когда несколько дней спустя я снова встретился с Энджелом – он как раз развозил посылки, – я сказал, насколько был признателен ему и впечатлен тем, как он справился с ситуацией: он делал все возможное, чтобы не нарушить обещание, данное службой UPS. Он отреагировал достаточно прозаично: «Это моя работа». Мне это напомнило старую добрую историю о двух парнях, которые делали кирпичную кладку. Когда первого спросили, что он делает, он ответил: «Кладу кирпичи». А второй сказал: «Я строю собор». Некоторые видят себя каменщиками, которые просто кладут кирпичи. А Энджел строит соборы. Он видит себя не просто курьером – он ощущает себя тем лицом, с помощью которого компания UPS выполняет свои обещания. Он поднимает волны, благодаря которым UPS стала лидером в своей области. Видя свою роль в более широком контексте и ориентируясь на цель, он определил не только свою компанию, но и себя не по тому, что он делает – доставляет посылки, а по тому, как он это делает – с заботой, страстью, инициативой и чувством принадлежности к чему-то большему. Такая стратегия как, его усилия и умение налаживать контакты позволили Энджелу поднять волну, заинтересовать других сотрудников найти мою посылку и организовать специальную доставку ее в мой офис.

Но и UPS, в свою очередь, создает такую рабочую обстановку, которая позволяет рождаться волнам. Энджелу не пришлось преодолевать вереницу бюрократических утверждений и одобрений, чтобы получить согласие на сверхурочную работу. UPS понимает и организовывает стратегию как, тем самым позволяя своему персоналу на передовой правильно делать работу и выполнять все обещания перед клиентами с минимальными издержками для системы. Ценности и модели поведения UPS и Энджела совпадают, и это вдохновляет Энджела поступать так, как он поступил.

В современном деловом мире у компаний, ориентированных на долгосрочный успех, способных опережать других на рынках с высокой конкуренцией, есть эта изюминка – некая энергия, очень похожая на энергию волны. Волна – результат того, как мы делаем то, что мы делаем. Если сидящий на стадионе зритель задумал воплотить в жизнь определенную идею и при этом чувствует в себе достаточную уверенность, вдохновение и способности, чтобы установить контакт с окружающими, можно вершить великие дела. Чтобы построить и поддерживать долгосрочный успех в новых социально-экономических условиях, определяющих современный мир, вы должны обрести новую силу – силу человеческого поведения, силу как.

Построить успех, фундаментом которого станет человеческое взаимодействие? Я могу предположить, что́ вы подумаете, прочитав эти слова. «Это невозможно! – решите вы. – Бизнес – агрессивная среда, где борьба идет не по правилам. Это жесткая конкуренция, давление, направленное на повышение показателей, переменчивые условия и постоянная вероятность краха. Можно лишь мечтать об идеальном мире, где у всех прозрачные намерения, где все действуют в соответствии с ценностями, где все вдохновляются общими целями, обращаются друг с другом доброжелательно и открыто и объединяют усилия ради общего блага. Но в жизни так не бывает».

Я бы обидел вас, если бы не сознавал, что у каждого имеется собственный опыт, который заставляет нас думать, что многие из представленных в книге идей выглядят воздушными замками и что мир далеко не идеален. Но я надеюсь показать вам, что мира, который формировал и оказывал влияние на предыдущий опыт (в котором бизнес – это война, информация – сила, а все лавры достаются победителю), больше не существует. Новые технологии, коммуникация, интеграция и взаимосвязь вкупе с предсказуемыми циклами истории создают условия для решительных изменений в тактике ведения бизнеса и в том, как мы проживаем свою жизнь. Окружающая нас действительность меняется быстрее, чем мы успеваем ее понимать, и я надеюсь, что смогу помочь вам понять, насколько радикальны – и перманенты – такие перемены. Чтобы процветать в этом суперпрозрачном и гиперсвязанном мире XXI века, нам тоже придется измениться.

На протяжении всей книги я буду говорить о том, как получилось, что качества, которые мы воспринимаем как положительные – доверие, уважение, прозрачность, целенаправленность и репутация, – стали твердой валютой в нашем связанном мире. Сегодня это условия эффективности, производительности и прибыльности. Вы поймете, почему поведенческий подход как стал определяющим фактором достижения долгосрочного успеха. На первый взгляд эти идеи, возможно, противоречат вашему привычному опыту и даже кажутся парадоксальными. Дочитав книгу до конца, вы, возможно, измените свое мнение.

Волны – это весело, и это их основное преимущество. Ведь это здорово – вскочить с места, задрать руки и закричать что есть силы, подбадривая любимую команду, и, что еще более важно, иметь возможность установить связь со всеми остальными людьми на стадионе. Джордж-Чума сказал, что самое важное в его первой волне и в каждой из последующих, которые ему доводилось поднимать, то, каким образом она изменяет все, что происходит после нее. Все оставшееся время зрители болеют энергичнее. Они взволнованы, и их сильнее увлекает игра. Они чувствуют себя частью общего процесса. Волна не просто мощь сама по себе, она влечет за собой высвобождение другой, долгосрочной и стойкой силы. Это неотъемлемое свойство силы: стоит цепи замкнуться, по ней сразу начинает идти ток.

Та самая волна вибрирует в душах людей, работающих в таких компаниях, как UPS, и во многих других компаниях, прославленных этими людьми. Она означает чудесное преображение – подход, определяющий, как мы делаем то, что мы делаем. Мне кажется, любой человек, любая группа людей могут понять, освоить и научиться применять эту силу – и книга поможет вам в этом. Потому что эта книга о приливной энергии правильного поведения – как делать то, что мы делаем.

Часть I
Какими мы были, как мы изменились

Введение: пространства между нами

Задумайтесь на минуту о человеческом мозге. Структурно-функциональные единицы мозга называются нейронами. Одни нейроны специализируются на выполнении определенных когнитивных функций. Другие организованы в группы переменных размеров и служат для выполнения более сложных задач. Одни нейроны выполняют функцию хранения информации, другие всего лишь передают эту информацию. Нейроны имеют возбудимые мембраны – эта уникальная особенность клетки нейрона позволяет ему генерировать и проводить электрические сигналы. Чтобы начать действовать, нейрон отправляет тем частям мозга, с которыми необходимо установить связь, короткий сигнал вроде сообщения по электронной почте. Перед тем как добраться до пункта назначения, этот сигнал должен пройти цепь из небольших интервалов – синапсов, которые отделяют нейроны друг от друга. Мозг ребенка содержит до 1000 триллионов синапсов, но по мере роста и взросления это количество значительно снижается – до 100–500 триллионов. Именно то, что происходит в наших синапсах – точнее, в промежуточных расстояниях между ними, – играет главную роль в том, насколько успешно наш мозг справляется с выполнением своих функций. Так называемые сильные синапсы передают близлежащим нейронам сообщения, известные как потенциалы действия. Если синапсы сильные, они с легкостью передают энергию от нейрона к нейрону, раскрывая весь потенциал человеческих способностей. Если же синапсы слабые, сообщения не достигают пункта назначения. Слабый синапс, говоря футбольным языком, может «потерять мяч»{9}9
  J. Madeleine Nash, «Fertile Minds», Time, 3 февраля 1997 г.


[Закрыть].

А теперь представьте себе заполненный зрителями футбольный стадион. Здесь все работает по тому же принципу. Каждый фанат представляет собой нейрон. И у каждого есть своя возбудимая мембрана. Стоит только захотеть, и эта мембрана сможет «связаться» с другими такими же мембранами. Расстояние между ними – там, где заканчивается кожный покров одного человека и начинается кожный покров другого человека, – своего рода синапс. Именно этот промежуток связывает нас. На стадионе есть места, где между людьми формируются сильные связи: люди знают друг друга, болеют за одну команду, покупают сезонные абонементы на матчи. А есть места, где эти связи очень слабые. Когда расстояние между людьми способно формировать сильные связи, стоит оживиться одному – и волна ликования моментально охватит и остальных; еда, купленная у разносчиков, передастся из рук в руки очень быстро. Между незнакомцами, сидящими рядом, с легкостью установится контакт. И они будут быстро этот контакт развивать. При слабых связях потенциалы действия затухают. Болельщику придется кричать в одиночестве и самому проталкиваться к проходу, чтобы купить орешки.

Синапс мозга, подобно расстоянию между людьми на стадионе, объединяет большое количество различных нейронов. Он похож на перекресток, на котором сходится множество дорог. Он способен воспринимать потенциалы действия одновременно из нескольких источников. Подвергая даже слабый синапс воздействию множества одновременных стимулов, по нему можно передавать сообщения. Нечто подобное можно увидеть и на стадионе. Подъем волны одновременно множеством людей вовлекает и стимулирует даже не очень заинтересованных болельщиков. В действительности то, что мы называем «внезапной идеей», представляет собой электроэнцефалографический эффект стимуляции пучка одновременно активизировавшихся нейронов, которые отправляют свои потенциалы действий как по слабым, так и по сильным синапсам, в частности для запуска так называемой мозговой волны.

То же происходит и в мире человеческого поведения. Все, что влияет на расстояния между нами, влияет и на нашу способность добиваться своего. Соберите на стадионе 60 тысяч человек с завязанными глазами и в наушниках – и сделать волну будет чрезвычайно сложно. Попросите зрителей прошептать что-то друг другу по цепочке в то время, когда органист исполняет музыкальную заставку, и сообщение изменится до неузнаваемости еще до того, как пройдет через все сектора. Вызовите сильную эмоцию у двух людей, и все, что они скажут друг другу, может быть неверно истолковано. Для запуска волны необходимо межличностное взаимодействие, которое поможет привести в действие все наши инициативы в некоей организационной единице (будь то мозг, болельщики, команда или даже бизнес). Нужно понимать не только механизм запуска таких волн, но и процессы, которые влияют на расстояния между нами, усиливают или ослабляют наши межличностные синапсы.

13 октября 1994 года Netscape Communications[8]8
  Американская корпорация, работавшая в сфере IT-индустрии, которая выпустила семейство браузеров Netscape и занимала в середине 1990-х более 90 процентов рынка. Прим. пер.


[Закрыть] выпустила свою первую версию браузера World Wide Web, ознаменовав тем самым начало развития интернета и дав толчок информационной эре{10}10
  Netscape, «Netscape Communications Offers New Network Navigator Free on the Internet», пресс-релиз, 13 октября 1994 г.


[Закрыть].С этого момента свободный поток информации начал радикальным образом изменять то, как мы заполняем пространства между собой. Эти изменения были настолько значительными, что стало меняться и устройство всего мира. Наше понимание этих изменений за ними просто не успевает. Чтобы приспособиться и процветать в этих новых условиях, нам нужны новые системы координат, новое понимание того, кем мы были и до какой степени изменилась окружающая нас действительность.

В первой части этой книги мы вернемся в недалекое (и не такое уж недалекое) прошлое, чтобы проследить связь между отдельными событиями, которые до такой степени видоизменили современный мир. Начнем мы с зарождения информационной эры и перехода от административно-управленческой модели деловой деятельности к модели сотрудничества и совместного участия. Затем мы посмотрим на то, как технологии вмешиваются в синапсы наших взаимоотношений, как они помогают нам в общении и как ему препятствуют. И в заключение мы обсудим те сдвиги, которые усиливают значимость того, как мы делаем для того, что мы делаем.

Следующие три главы представят вам географическую карту совсем иного мира – мира как, для путешествия по которому необходимы новые силы и новые навыки. Надеюсь, к концу этой части у вас сформируется более четкое понимание того, насколько радикально изменился наш мир, насколько критична для нас необходимость посмотреть на свой путь в этом мире сквозь новую призму и насколько как может помочь нам в этом путешествии.

Глава 1
От земли к информации

Где мудрость, утраченная нами ради знания? Где знания, утраченные нами ради сведений?

Томас Элиот, поэт

Иногда для того, чтобы заглянуть в будущее, необходимо вернуться в прошлое – в нашем случае в феодальную Европу, где-то в 1335 год. В 1330-х годах Англия нуждалась в вине. Вино нужно было потому, что еще за век до этого в моду вошел нормандский стиль жизни, в соответствии с которым каждый благородный господин перешел с ежедневной пинты пива за ужином на бокал красного вина. Вино нужно было и потому, что оно давало англичанину тот запас витаминов и калорий, который был необходим, чтобы пережить долгие зимы. Вино нужно было и просто потому, что оно расслабляло. В те времена Англия была слишком холодной страной, чтобы самостоятельно выращивать приличные урожаи винограда. Для ввоза спиртных напитков из Франции Англия нуждалась в международной системе обмена товарами. Овечьей шерстью англичане торговали с Фландрией в обмен на фламандские ткани (в то время они очень высоко ценились), затем – с южной Францией в обмен на вино. Англичанам везло: в то время они контролировали территории как Фландрии, так и Гаскони (на западном побережье Франции). Таким образом они могли вести свободную торговлю, осуществлять безопасные перевозки и пить сколько душе угодно. По этим и многим другим причинам французы ненавидели британцев. В 1337 году они захватили Фландрию, чтобы вернуть себе контроль над основной частью страны, тем самым начав небезызвестную Столетнюю войну. В действительности война длилась 116 лет – до 1453 года, когда британцы были полностью изгнаны с территории континентальной Европы и вернулись к своей старой привычке – пить пиво. Похоже, эта привычка сохранилась у британцев и по сей день{11}11
  «Revision Summaries: The Hundred Years’ War – 1337–1453», Arnold House School, www.arnoldhouse.co.uk/site/pub/Pupils/history/history_rs_100yearswar.html.


[Закрыть].

Какое все это имеет отношение к нам, тем, кто ведет бизнес в высокотехнологичный век информации? Прежде всего, пиво далеко не единственная привычка, сохранившаяся со времен Средневековья. В то время величайшей ценностью во всем мире считалась земля. Люди, обладавшие самыми ценными землями, обладали властью. Земля как игра с нулевой суммой: чем больше есть у меня, тем меньше есть у вас; чем больше есть у меня, тем больше власти я имею над вами. Земля означала урожаи, земля означала сбор ренты с крепостных, с торговцев, фермеров, ремесленников – всех, кто производил двигавшие экономику товары. Существовала прямая взаимосвязь между могуществом и количеством земель. Так, исходя из числа семейных земельных владений, королева Елизавета и по сей день остается одной из богатейших персон Соединенного Королевства{12}12
  «The Queen at 80», CBC News, 20 апреля 2006 г.


[Закрыть].Во времена неограниченных ресурсов феодальная знать поняла, что для процветания и завоевания большей власти необходимо защищать свои земли и присоединять новые. Феодалы строили замки и обносили рвами свои феоды, завоевывали все, что только можно было завоевать. Фарлонг[9]9
  Британская единица измерения длины, равная 201 м. Термин произошел от словосочетания «длинная борозда»; фарлонг был стандартной длиной борозды в Средние века. Прим. пер.


[Закрыть] за фарлонгом они накапливали богатства, которые служили им верой и правдой еще многие века.

Так пролетело несколько веков до зарождения индустриальной революции. Изобретение машин, работающих в основном от парового двигателя, означало наступление века инноваций. Масштабы производства росли в геометрической прогрессии. Смекалистые предприниматели вдруг смогли начать массовое производство товаров и вывоз их на рынки по более низким ценам по сравнению со своими собратьями-ремесленниками. Машины создали систему относительно быстрого обогащения. Больше не нужно было долгие годы копить состояние или рисковать жизнью, отправляясь на поиски сокровищ. Любой, у кого были хоть какие-то деньги, узнавал о самых последних изобретениях, строил фабрику для массового производства этих изобретений (или при помощи этих изобретений) и отвоевывал долю рынка у конкурентов, использовавших старые методы производства. Инициатива и изобретения – вот что стало богатством. Все старое уступало дорогу новому, развивавшемуся под эгидой нового класса – инвесторов, которые умели делать деньги из денег. В 1776 году Адам Смит написал свое «Исследование о природе и причинах богатства народов» – так возник капитализм{13}13
  Adam Smith, The Wealth of Nations, New York: Bantam Classics, 2003.


[Закрыть].Между прочим, само слово «капитал» произошло от латинского capitalis, что в переводе означает «главный» (и имеющий притом отношение к голове). Во времена капитализма, чтобы быть во главе, нужно было использовать голову.

Но несмотря на то, что мы перешли от земли к капиталу как источнику богатства, менталитет феодальных времен – менталитет «нулевой суммы» – остался неизменным. Капитал тоже ограничен, и чем больше капитала у меня, тем меньше его у вас. С большим капиталом я могу создавать инновации, расширяться и делать то, чего вы делать не можете. Капиталисты разработали так называемые привычки власти, определенные негласные правила благополучия в новой системе экономики. Когда у нас появлялись накопления, мы усиленно прятали их; мы ничем не делились. Мы не передавали средства безвозмездно; мы тратили их только на то, чтобы получить еще более высокую прибыль. Мы зарабатывали проценты. На протяжении нескольких веков капитал означал власть, и для собственного процветания мы усердно контролировали свои капиталы. По сути, мы возводили все те же крепости вокруг своих сбережений и защищали их от тех же завоевателей. Мы захватывали рынки, оберегали секреты своей торговли, старались на все получить патент и авторские права. Мы могли контролировать поступающий на рынок информационный поток. Мы создали мир односторонней коммуникации, чтобы контролировать то, как нас видят другие участники рынка. Мы придумали пресс-релизы, усовершенствовали искусство передачи сообщений и пиара. Мы научились разделять и властвовать, говоря что-то клиенту А на одном сегменте рынка и нечто иное клиенту Б на другом сегменте. Все эти импульсы отражались и в структурах компаний через командно-административное управление и вертикальную иерархию. Традиции капитализма крепостного характера проникли во все аспекты деятельности предприятия.