Текст книги "Отношение определяет результат"

Независимо от того, как меняется мир или растет или сокращается пропасть неопределенности, в нас есть черты, которые не меняются: нам всем нравится быть уникальными; нам нравится, когда нас ценят, хвалят; нам нравится достигать чего-то ради самих себя, ради наших семей, ради общества, в котором мы живем. Нам по-прежнему необходимо искать способы достижения наших целей и желаний, мы по-прежнему должны пытаться прыгнуть выше собственных возможностей. Бизнес, как выражение человеческих стремлений и достижений, отражает те же цели. Речь идет о величии, о достижении чего-то, а иногда даже об изменении мира. Опросы общественного мнения показывают, что удовлетворенность людей работой связана в первую очередь не с заработной платой, а с признанием, похвалой, возможностью делать то, что они делают лучше всего, изо дня в день{46}46
  Jyoti Thottam, «Thank God It’s Monday!», Time, 17 января 2005 г.


[Закрыть]. И если посмотреть на компании, входящие в список «100 лучших компаний-работодателей» по версии журнала Fortune, практически каждая из них отличается, по мнению своих сотрудников, значимостью стремлений.

Поскольку мир становится более связанным, препятствий на пути к успеху становится все больше. Раньше все, что нужно было для успешной карьеры, – это степень бакалавра, полученная в приличном колледже. В наше время компания Starbucks, например, нанимает на места барменов людей со степенями магистра и доктора наук. Раньше профессия инженера пользовалась большим спросом, но с появлением университетов в Индии и Китае, выпускающих инженеров толпами, диплом инженера перестал быть пропуском к успеху{47}47
  «Occupational Outlook Handbook-Engineers». Министерство труда США, Бюро трудовой статистики Министерства труда США, 4 августа 2006 г.


[Закрыть]. Географическая близость компании к клиентам раньше предоставляла определенное преимущество, позволяя поставлять товары и услуги по более низким ценам по сравнению с более отдаленными конкурентами. В настоящее время компании конкурируют с поставщиками со всего мира, и зачастую соотношение сил и средств сохраняется. Чтобы добиться успеха на переполненном глобальном рынке компаний и людей, необходимо найти способ выделиться в этой конкуренции, стать законодателем непреходящей моды. Поскольку рынок становится все более насыщенным, возможных сфер такой дифференциации становится все меньше, и перед нами возникают новые вопросы о том, какие же личные качества необходимы для процветания в этом новом мире.

Лидеры капиталистических предприятий ХХ века выделялись тем, что они делали. Мы были очень изобретательны: побеждал тот, кто успевал изобрести что-то новое и запатентовать свое изобретение, а тот, кто не мог этого сделать, подбирал остатки, чтобы хоть как-то выжить. Я называю это явление «инновацией в том, что делать». Рынок поощрял такой тип инноваций и всячески защищал его. Здесь сосредоточивалась вся прибыль, вся реклама, защита правительства. Такие изобретатели оказывались на обложках журналов Forbes и Fortune. Мы прославляли их, людей, создавших лучшие что-инновации – таких, например, как Карлстон Честер. В конце 1930-х он возился в своей импровизированной лаборатории в задней комнате принадлежавшего его теще салона красоты в нью-йоркской гостинице «Астория». И вдруг совершенно неожиданно для себя сделал главное открытие в своей жизни. Он перенес споры грибка с электрически заряженного металлического листа на клочок вощеной бумаги. Запатентовав свое изобретение, он попытался продать его 20 крупнейшим компаниям страны. Все они отказали изобретателю. Но в 1947 году небольшая компания по производству фотографических товаров из Рочестера под названием Haloid поставила на кон четверть своего годового дохода (доход в 101 тысячу долларов на 6,7 миллиона долларов прибыли) на разработку этой идеи. В 1959 году компания Haloid выпустила первый копировальный аппарат – практическое применение изобретения Карлстона – и назвала его Xerox 914. Через два года прибыль компании поднялась до 60 миллионов долларов. А еще четыре года спустя компания Xerox превратилась в корпорацию стоимостью 1,5 миллиарда долларов{48}48
  «The Story of Xerography», Xerox Corporation, www.xerox.com/downloads/usa/en/s/Storyofxerography.pdf.


[Закрыть].

Или такие люди, как Ной и Джозеф Маквикеры, которые в 1956 году изобрели мягкий пластичный материал, изначально предназначавшийся для очистки обоев. Когда их сестра, учительница младших классов, высказала идею заменить формовочную глину, слишком жесткую для детских пальчиков, на этот материал, они создали новую компанию Rainbow Crafts Company по производству пластилина в качестве игрушки. На сегодняшний день компания Hasbro – корпорация, выкупившая Rainbow Crafts, – продала уже более двух миллиардов баночек пластилина. Запах этого пластилина признан одним из пяти самых узнаваемых запахов в мире, а сам пластилин – одним из самых успешных товаров в производстве игрушек всех времен{49}49
  «Playmakers Part II: Play-Doh» Parents’ Choice Foundation, www.parents-choice.org/full_abstract.cfm?art_id=236&the_page=editorials.


[Закрыть].

«Инновации в том, что делать» укрепили позиции капитализма ХХ века. Но времена эти давно прошли. Если бы сегодня Маквикеры появились на рынке со своим пластилином, кто-нибудь сразу же отвез его в Китай, через неделю начал бы его производство и поставлял его по всему миру за гроши. Та же судьба, возможно, ожидала бы и ксерокс. В мире товаров широкого потребления очень сложно создать нечто лучшее. Именно в этом мы и нашли себя. Starbucks упустила из рук новомодную страсть к кофейным напиткам, и сейчас в любой забегаловке вам подадут кофе-латте. Dell выпускает недорогой персональный компьютер, то же самое в самом скором времени делает и Hewlett-Packard. Johnson & Johnson находит способ сохранения целостности упаковки тайленола, и буквально в мгновение ока на каждой бутылочке с обезболивающим средством появляется точно такое же приспособление, предотвращающее ее несанкционированное вскрытие{50}50
  Henry Petroski, «Painful Design», American Scientist 93, no. 2 (2005): 113.


[Закрыть].

Стало сложно изобретать что-то новое. Чтобы стать пионером в какой-то области, нужно огромное везение и большие деньги. Но даже если пионером вы стали, нет никаких гарантий, что ваше изобретение не воспроизведут уже в ближайшие шесть месяцев, а не шесть лет. В 1999 году две компании – ReplayTV и TiVo – одновременно выпустили первые версии цифрового видеомагнитофона, изобретения, которое произвело настоящую революцию в области телевидения. Оно было столь мощным, что предопределило модель развития всей индустрии вещания. Спустя семь лет компания ReplayTV перестала существовать, а TiVo все еще борется за прибыль, занимая довольно скромное место на и без того небольшом рынке. Цифровые видеомагнитофоны стали товаром широкого потребления, который производится по всему миру, а TiVo борется за выход на качественно новый уровень, не столько связанный с аппаратным оборудованием (то, что они производят), сколько с программным обеспечением (то, как вы это используете){51}51
  Brad Stone and Robert Stein, «Is TiVo’s Time Up?», Newsweek, 20 марта 2006 г.


[Закрыть].

Многие компании просто не желают создавать что-то новое – это очень дорого. Они говорят: «Я подожду, пока он изобретет, а я просто скопирую». Джек Уэлч, прежний СЕО компании General Electric (GE), указывал на то, что подобная игра не создана для вознаграждения новатора{52}52
  Steve Kerr, интервью, 2005 г.


[Закрыть]. Создать программную защиту своих новых изобретений очень сложно. Авторские права нарушаются по всему миру, многие страны и вовсе не обращают никакого внимания на саму идею интеллектуальной собственности. Во многих культурах даже не существует слов, которые могли бы перевести понятие «интеллектуальная собственность», – они не могут передать саму концепцию того, что кто-то может владеть идеей. Уэлч был настолько убежден в том, что нет даже смысла пытаться защищать свои что-изобретения, что постоянно обнародовал детали бизнес-модели и стратегии GE в ежегодном отчете компании о своей деятельности – особенно это касается что-инноваций компании. «Мы спросили у Джека, зачем он выдает секреты, раскрывая наши бизнес-модели», – рассказывал мой друг Стив Керр, бывший старший специалист по вопросам обучения компании GE и вице-президент отдела по развитию лидерских качеств, за ланчем на Уолл-стрит возле главного офиса Goldman Sachs[22]22
  Один из крупнейших в мире коммерческих банков (до сентября 2008 года – инвестиционный банк), являющийся финансовым конгломератом, в кругу финансистов известен как The Firm. Прим. пер.


[Закрыть]. Кроме того, Стив – бывший старший специалист по вопросам обучения компании Goldman Sachs и соавтор концепции обучения персонала компании GE под названием Work-out[23]23
  Work-out – «разминка»; предложенная Джеком Уэлчем концепция обучения персонала компании, предусматривающая обмен опытом и информацией, а также вовлечение работников в процесс выработки и принятия решения. Прим. пер.


[Закрыть], которую он разработал, будучи главой известного центра развития менеджмента GE в Кротонвилле.

В течение долгого времени он оставался признанным лидером мысли в мире корпоративного менеджмента. Стив вспоминает, как Джек Уэлч говорил о том, что нет никакого секрета в том, что делать, – главный секрет в том, как это делать. Конкуренты могут знать о нашей модели, но они не смогут повторить ее. Они не смогут скопировать наши как{53}53
  Steve Kerr, интервью, 2005 г.


[Закрыть].

Уэлч был прав. Начиная с 1980-х годов американские компании начали производить как-инновации. Они сконцентрировались на управлении процессами, которые я называю «способами, как мы делаем то, что мы делаем». Мы живем во времена, когда победа зависит от того, как мы что-то делаем. Методика TQM (Всеобщее управление качеством), концепция управления «Шесть сигм», логистическая концепция JIT (точно в срок), философия постоянного улучшения (Kaizen), система ERP (планирование ресурсов предприятия), система CRM (система управления отношениями с клиентами), система HRIS (информационная система персонала), реорганизация системы ведения бизнеса, программа бездефектных поставок, управление отношениями с поставщиками, сервисное обслуживание клиентов, управление безопасностью, аутсорсинг бизнес-процессов (BPO) – культура процессов сейчас доминирует над деловой практикой, целью становится увеличение прибыльности при сокращении неэффективности на каждой стадии процесса разработки продукта. Теперь понятно то, о чем говорил Уэлч. Среди 100 человек найдется лишь один, кто готов инвестировать в проект по разработке лекарства от рака, остальные 99 будут стремиться к извлечению выгоды из того, как что-то производить. Значимость путешествия в мир как для получения прибыли равна значимости цели, а сам процесс представляет собой способ.

Но на пути к этому способу происходит забавная вещь. Он по силам всем. Как только компании достигли границ усовершенствования процесса, они установили единые правила игры. Практически каждый может сократить до минимального уровня возможные дефекты, почти никто больше не рискует на работе жизнью, если таковой риск можно устранить. Теперь все поднимают трубку телефона по второму звонку, все используют одинаковые противовзломные устройства, все пьют кофе-латте. Мы перевели на коммерческую основу и процесс, и результат, то же самое мы сделали практически со всем, возможно, даже с падением прибыли. (Профессор Уортонской школы бизнеса Мэри Беннер утверждает, что, судя по результатам ее двадцатилетнего исследования, столь модное сейчас управление процессами сдерживает новаторство. Беннер говорит, что оно поощряет краткосрочное эксплуататорское мышление, подавляющее смелые изобретения{54}54
  Mary J. Benner and Michael Tushman, «Process Management and Technological Innovation: A Longitudinal Study of the Photography and Paint Industries», Johnson Graduate School, Cornell University, Ithaca, New York, 2002.


[Закрыть].)

Но все же осталась еще одна сфера, в которой до сих пор существует огромная вариативность, то, что мы еще не просчитывали и не переводили на коммерческие рельсы и что, по сути, и не может быть коммерциализировано: человеческое поведение – как мы делаем то, что мы делаем. Задумайтесь над этим. Поведение можно контролировать. Если вы сможете через глобальную сеть вдохновить большое количество людей, вы победите. Если вы более тесно будете сотрудничать со своими партнерами, вы победите. Если в 99 процентах случаев вы сдерживаете свои обещания, а конкуренты делают то же самое в 8 из 10 случаев, вы обеспечите более высокое качество обслуживания клиентов, а значит, вы снова победите. Когда дело касается человеческого поведения, возникает огромнейшее разнообразие, а где есть разнообразие, там есть и возможности. Рисунок ковра, сотканного из человеческого поведения, настолько разнообразен, богат и глобален, что представляет собой редкую возможность – возможность превзойти конкурентов.

Взгляните на типы поведения в бизнесе, которые мы могли наблюдать за последние несколько лет. Кто бы мог представить, что основатель сайта по поиску работы Monster будет приукрашивать некоторые факты в своем резюме? Что бывшее высшее руководство компании Tyco[24]24
  Многопрофильный международный концерн, зарегистрированный в Швейцарии и имеющий штаб-квартиру в г. Принстон, США. В состав концерна входят пять основных подразделений: ADT Worldwide, Fire Protection Services, Safety Products, Flow Control и Electrical and Metal Products. Прим. пер.


[Закрыть] превратит корпорацию, акции которой продаются на бирже, в личный банк, оплачивающий, помимо всего прочего, ледяную скульптуру писающего водкой ангела?{55}55
  Barbara Ross et al., «The Great Tyco Robbery», New York Daily News, 12 сентября 2002 г.


[Закрыть]С другой стороны, вспомните Энджела Замору, курьера из UPS, который не поленился и не просто доставил мне посылку вовремя, но и предложил обслуживание высочайшего уровня. Или, к примеру, пилоты компании Southwest Airlines. Недавно я летал в Финикс для встречи со своим клиентом и заметил, как во время посадки, чтобы помочь обслуживающему персоналу аэропорта принять билеты у пассажиров, у входа на посадку появился пилот. Позже, после приземления, на трапе появился второй пилот, который помог женщине с ребенком вынести коляску. Как это необычно, подумал я тогда. Естественно, оказание помощи пассажирам при посадке не прописано в должностных инструкциях пилота. Трудно себе представить, чтобы в Ассоциации пилотов компании Southwest обсуждалось включение в должностную инструкцию пункта, который обязывает второго пилота носить коляски. Похоже, помимо должностных инструкций и правил, существует нечто другое, чем и руководствовались сотрудники компании.

Конечно, качественный продукт и работающие бизнес-модели нужны всегда. Невозможно процветать, преуспевать и становиться номером один, если то, что вы производите, низкого качества. Того, что вы производите, может быть достаточно лишь для того, чтобы выделиться среди других. А вам необходимо, чтобы ваш продукт оставался в игре. Для процветания же вообще нужно нечто большее. «Все, что берется за начало отсчета, – это всего лишь ноль, – говорил Стив Керри. – Если вы с изяществом делаете что-то бесполезное, это принесет вам столько же прибыли, сколько бы вы получили, если бы делали что-то важное, но абсолютно неэффективным способом. Причина сосредоточения на способах того, как вы что-то делаете, заключается в том, что до сих пор эти способы остаются недооцененной частью уравнения. Они могут вывести вас на новый уровень». Стив отметил, что не всегда то, как вы что-то делаете, важнее того, что вы делаете, но мы живем в мире взаимосвязанных переменных, в котором то, как вы что-то делаете, является определяющим X-фактором. Чем лучше ваш набор как, тем выше результаты ваших усилий{56}56
  Steve Kerr, интервью, 2005 г.


[Закрыть].

Современный мир, приводимый в действие информационными сетями, связывает нас и открывает нас теми способами, которые мы только начали понимать. Очевидным стало одно: важно теперь не то, что вы делаете, а то, как вы это делаете. Победит далеко не каждый. Исполнительным директором станет далеко не каждый сотрудник. Многие даже не смогут выжить в этой борьбе. Кого-то хватит надолго, кто-то выйдет из игры, а кто-то превзойдет остальных.

Среди компаний-лидеров растет тенденция к тому, чтобы предоставлять не просто лучший продукт, а лучше обслуживать клиентов. Возможность выделиться среди других, превзойдя конкурентов, – основная причина и написания этой книги, и всей моей работы. Именно эту концепцию, широко применимую в отношениях «компания – покупатель – поставщик» и «сотрудник – руководитель – команда», я имею в виду, когда говорю об инновациях и результатах, которые достигаются благодаря тому, как мы делаем то, что мы делаем.

Человеческое поведение всегда было важным аспектом в моделях ведения бизнеса и способах самореализации. Сегодня же поведение человека приобрело абсолютно новую коннотацию. В 2005 году словарь Мерриама – Вебстера[25]25
  Старейший словарь американского варианта английского языка. Первое издание, содержавшее около пяти тысяч слов, вышло в свет в 1806 году. Прим. пер.


[Закрыть] сообщил, что чаще всего на его сайте люди ищут слово целостность{57}57
  «Merriam-Webster’s Words of the Year 2005», Merriam-Webster, www.m-w.com/info/05words.htm.


[Закрыть]. Наши новые сети взаимодействия открывают перед нами двери в абсолютно новый мир, но это касается только тех, кто умеет пропускать через такие сети ток – кто умеет поднимать волны совместно с другими людьми. Меняется структура, смещаются парадигмы. Иногда кажется, что бизнес, как и вся жизнь, похож на наполненный опилками сосуд: движение в одном месте оказывает глобальное влияние на ход событий в другом. Иногда тектонические силы меняют все местами. Иногда наши способности помогают нам увидеть знакомые вещи с другой стороны – это открывает перед нами новый мир, который скрывался в тени того, что, как нам казалось, мы знаем как свои пять пальцев. Если изменился мир, то наша модель поведения в этом мире также должна измениться.

В этой части книги мы обсудили то множество, которое задает параметры новой структуры – новой реальности бизнеса XXI века. Мы рассмотрели переход от земли к капиталу, а потом и к информации, а также такие исторические привычки, как накопительство, разделение, завоевание и административно-управленческое командование, которые, претерпев ощутимые изменения, тем не менее сохранились и по сей день; мы изучили популярную сегодня тенденцию в бизнесе – формирование горизонтальных связей, благодаря которым мы стали более тесно общаться с равными по статусу людьми в рамках командной работы по всему миру; мы увидели, как случилось так, что мы «застряли» в пространстве вне времени и культур, не успев даже заложить фундамент, на котором будет строиться взаимопонимание и взаимодействие; мы узнали, как информационные и коммуникационные технологии нарушили границы пространства между нами и изменили то, как мы это пространство заполняем.

Мы обсудили многие аспекты прозрачности, как она повышает ценность репутации и как сочетается со свободным потоком информации, который делает репутацию более уязвимой для ложных или несправедливых обвинений. Мы наметили окончание эпохи «Просто сделай это», для которой характерны концентрация на материальных результатах и модели делового поведения, а также обсудили ограниченность правил, лежащих в основе человеческого поведения. Мы с вами рассмотрели весь сложный процесс, в результате которого центр нашего внимания сместился с того, что мы делаем, на то, как мы это делаем.

Картина мира, которую нам рисуют эти движущие силы и процесс эволюции, означает не колебание маятника, а полную трансформацию того, как мы делаем то, что мы делаем, выдвигая на первый план поведение человека, рассматривая его как исключительно ценный процесс. Назад дороги нет. Следует еще раз отметить, что мы больше никогда не будем менее прозрачными, у нас больше никогда не будет меньше информации и мы больше никогда не будем менее связанными, чем мы есть сегодня. Независимо от того, чем мы занимаемся – продажами, маркетингом, производством, финансами, управлением, менеджментом, обслуживанием или чем-то еще, – прогресс в XXI веке полностью зависит от нашей способности процветать в системе взаимосвязей, которые стали более обширными, более разнообразными и более незащищенными, чем когда-либо в истории человечества. Мы не живем в стеклянных домах (у таких домов все-таки имеются стены); мы живем на предметном стекле – плоском, обозримом и незащищенном ни от какого воздействия.

Сегодня успех требует новых навыков и привычек – новой призмы, через которую можно смотреть на мир, а также нового сознания для установки связей. Наш прозрачный мир изобилует информацией, поток которой нельзя ни обмануть, ни контролировать. Вы больше не можете обойти систему, надеясь, что никто ничего не узнает. Пора прекратить танцевать вокруг людей и самому возглавить танцевальную процессию. Долгосрочный стабильный успех прямо пропорционален вашим способностям – как личным, так и корпоративным – создавать волны, задействовать других в общем стремлении, при этом под пристальным взглядом толпы. В последующих главах мы с вами узнаем, как это все претворить в жизнь.

Часть II
Как мы думаем

Если требуется пройти сто километров, считайте девяносто из них половиной пути.

Японская пословица

Введение: парадокс путешествия

Во время учебы на юридическом факультете я часто совмещал учебу с работой на кафедре – будучи ассистентом, я организовывал учебную работу студентов Гарвардского колледжа по предмету «Размышление о мышлении», лекции по которому читали Алан Дершович, Стивен Гулд и Роберт Нозик. Это был высоко концептуальный междисциплинарный предмет, сочетающий в себе элементы науки, философии и юриспруденции и направленный на решение злободневных проблем нашего времени: наркотики, аборт, эвтаназия, право на ношение оружия и многое другое. В конце семестра я начал замечать интересную тенденцию, связанную с моделями оценивания знаний: кому именно из учащихся я ставил «хорошо», кому – «отлично», а кому мог поставить лишь «удовлетворительно». Я обсудил этот вопрос с коллегами, столкнувшись в процессе с любопытным парадоксом пути к глубоким знаниям.

Студенты, которые получали «хорошо», разбирались в материале на должном уровне. Они начинали свой интеллектуальный путь в начале семестра и взбирались на холм понимания. Они читали все, что им задавали, были прилежными и на итоговом экзамене могли разложить все по полочкам. Они усердно карабкались вверх, как делают все путешественники, все выше и выше по направлению к знаниям. В конце семестра они демонстрировали базовое понимание и базовые знания, практически не делали грубых ошибок, почти не путались и верно излагали начитанный им материал. Базовые знания заслуживали крепкой четверки.

Те, кто получал «отлично», освоили, синтезировали и интегрировали полученные знания в свою жизнь. Они могли представить глубоко обдуманные и развитые контраргументы, которые нельзя было найти в учебнике, – они пропускали материал через себя и применяли его в реальной жизни. Они принимали ответственность за то, что изучали, развивали полученные знания, ставили их под сомнение и генерировали новаторские идеи – если угодно, они мыслили вне стен аудитории. Короче говоря, они развили силу – силу, подкрепленную информацией о том, что они прочитали и услышали, многократно помноженную на способы применения такой информации в реальном мире. Они не просто проходили предмет; они в какой-то степени преподавали его, и я в определенной мере черпал из их знаний вдохновение. Они заслуживали пятерки.

Те, кто получал «удовлетворительно», все равно привлекали мое внимание. Многие из вас предположат – и предположат верно, – что некоторые троечники были ленивыми и просто выполняли минимальные требования, чтобы не провалить экзамен. Но я был весьма удивлен, осознав, что некоторые из них были такими же усердными, как и те, кто получал «отлично». Они также читали весь задаваемый материал и хорошо его понимали. И, как и отличники, они демонстрировали всплески выдающихся способностей, зачастую пытаясь вывести свое понимание на новый уровень. Но как только дело доходило до соединения полученных знаний с пониманием и выражением таких знаний при помощи собственных мыслей, они, казалось, глубоко застревали в долине замешательства и отчаянно пытались оттуда выбраться. Они сделали лишний шаг в стремлении получить глубокие знания, но ошиблись на градус или два или же постоянно возвращались назад из-за неспособности выражать мысли четко и убедительно.

Когда я попытался представить все это графически, то получилось то, что вы видите на рис. 3.

Парадокс заключался в том, что прогресс троечников на самом деле был более очевиден, чем прогресс тех, кто получал свои четыре балла. Они прошли большее расстояние и преодолели первую вершину базового понимания, достигнутого теми, кто заслужил оценку «хорошо». Они, безусловно, не обладали силой отличников, но были ближе к пятерке, чем те, кому я ставил четыре, – они проделали более длинный путь по дороге интеллекта, чем студенты с четверками в зачетке. Хорошая/плохая новость для троечников заключалась в том, что в конце семестра я должен был поставить им «удовлетворительно» из-за замешательства. Но благодаря им я смог провести аналогию с дорогой знаний. Легко остановиться на холме хорошистов – вы чувствуете, что сделали рывок, видите, что происходит внизу, и понимаете, что заслужили отдых. Кроме того, здесь вы чувствуете себя в безопасности: на этом первом холме все кажется простым и понятным. Вы продемонстрировали достаточные усилия, вы многого достигли, при этом без большого риска.

_{Рис. 3. Парадокс «холмов знаний»}

Но как бы там ни было, «хорошо» – не вариант победителя. Если вы смиритесь с отметкой «хорошо», пока остальные поставят перед собой трудную задачу выбиться в отличники, вы останетесь позади. «Хорошо» – это застой, а, как известно, успех связан с постоянным прогрессом. Чтобы добиться абсолютного понимания, необходимо сражаться не на жизнь, а на смерть в застойной долине хорошистов. Если вы не будете сражаться, вы никогда не взберетесь на следующую, более высокую вершину. Конечно, вы можете читать эту книгу по диагонали (как многие читают бизнес-литературу), и к вам придет поверхностное понимание того, что, во-первых, хороший бизнес заключается в создании как-инноваций, потому что то, как мы делаем то, что мы делаем, – это ключ к долгосрочному и стабильному успеху. Во-вторых, победители в XXI веке смогут превзойти конкурентов, только если научатся правильно вести себя. В любом случае все, что вы таким образом почерпнете, – лишь базовые знания. Не самый сильный подход. Вопреки старой доброй пословице, наука не дает уму крыльев; мы не можем перелетать с вершины на вершину. Чтобы добиться абсолютного понимания мира как, надо настроиться на новое видение, на сражение с трудностями и неопределенностью.

Понадобится немалая смелость, чтобы продолжать двигаться вперед, и еще бо́льшая смелость – спуститься вниз в долину замешательства и вступить в схватку с тем, что там находится. Многие из нас уже с этим сталкивались, когда решали освоить что-то новое. Мы уже бывали в долине замешательства, не очень-то понимая, как туда попали. Некоторые из нас продолжали бороться, другие, разочаровавшись, сдавались. По мере чтения книги вы можете снова с таким столкнуться. Чтобы перейти с холма хорошистов на холм отличников, вам потребуется нечто большее, чем указания и правила, – вам понадобится мужество, упорство и эмоциональный ум. Вам придется бороться и пройти через замешательство, чтобы к тому моменту, когда наступит просветление, знания были достаточно глубокими. Единственная проблема, с которой вы можете столкнуться в долине замешательства, – это риск там застрять. Один из популяризаторов дзен-буддизма Дайсэцу Судзуки как-то сказал: «Если действительно хочется освоить искусство, то недостаточно просто освоить его технику. Необходимо выйти за пределы технических навыков, чтобы искусство стало “искусством без искусства”, черпаемым из бессознательного»{58}58
  Daisetz T. Suzuki, in Zen in the Art of Archery (New York: Vintage Books, 1981).


[Закрыть].

Власть в мире как – это власть не над чем-либо, а власть через что-либо, например через сеть, синапс или цепь, – это власть, которая объединяет, а не командует. Я бы хотел провести вас на холм отличников, и, как сказал однажды китайский философ Лао-цзы: «Даже путь в тысячу ли начинается с первого шага»{59}59
  David Crystal and Nuala O’Sullivan, «First Steps on a Journey with Words», Guardian Weekly, 26 мая 2006 г.


[Закрыть]. Изменения, прогресс и личностный рост суть путешествие, и это слово я сознательно использую на протяжении всей книги. Отправиться в путешествие означает сконцентрироваться на процессе, а не на конечном результате, на том, как делать, а не что делать, на самом пути, а не на пункте назначения. Путь извилист по своей природе; во время путешествия придется испытать взлеты и падения, и путнику потребуется больше усилий, чтобы вскарабкаться на гору, чем спуститься с нее. Начиная с этого момента я буду использовать модель «двух холмов» для иллюстрации перехода от старого к новому, от восприятия к освоению, от знаний к пониманию. Поскольку кривая, которую я первоначально нарисовал, не вдохновляет на подвиги, я создал рисунок для наглядной демонстрации своих идей. Смысл, как вы уже поняли, тот же.

Итак, предлагаю резюмировать первые три главы данной книги. Поместим знания и модели поведения, которые легко приобрести или которые широко распространены, на холм хорошистов, а более новые концепции, которые мы обсуждали, – на холм отличников.

_{Как мы живем, как мы меняемся}

Переходы, характерные для общества и бизнеса в последние десять лет – от накопительства к совместному использованию, от крепости к экосистеме, от разобщенности и укрывательства к гиперсвязанности и гиперпрозрачности, – гармонично сочетаются, делая акцент на как-стороне человеческого поведения, на том, как мы заполняем синапсы между собой и другими людьми. Мы отправляемся в наше путешествие, которое поможет нам понять и освоить как-стороны и научиться использовать их во всем, что мы делаем. На первом этапе мы погрузимся в себя – в процесс мышления и понимания, которые определяют очертания наших решений и действий по отношению к другим. Немного биологии, немного социологии, немного лингвистики и немного гольфа – этот раздел называется «Как мы думаем». Здесь мы начнем строить новую основу для понимания мира как.