Текст книги "Спроси разработчика. Как стать лидером рынка с помощью создания собственного ПО"

Проблема в том, что универсальное программное обеспечение по определению идеально не подходит никому. К тому же если все компании покупают одно и то же программное обеспечение, то ни одна из них не может дифференцировать себя от других. Все становятся похожими на своих конкурентов, по крайней мере с цифровой точки зрения, которая все больше оказывается единственной имеющей значение.

Один из наших клиентов высказался на этот счет очень хорошо: «С покупными программными приложениями вам приходится менять свой бизнес, если хотите соответствовать тому, что вы купили, – а это безумие! На самом деле нужно менять программное обеспечение, чтобы построить бизнес, нужный вашим клиентам».

Возможно, вам и удастся адаптировать готовые приложения, но они никогда не будут идеально подходить для ваших целей. Хуже того, вам придется ждать, пока производитель программного обеспечения произведет их обновление. А после получения новой версии потребуется вечность на ее развертывание на уровне всей компании. Что касается специальных функций – тех настроек, которые отсутствуют в меню, – то вы можете, конечно, отправлять запросы поставщику, а затем ждать и надеяться.

Проблема усугубляется, когда организация пользуется множеством программ от разных поставщиков. Вы можете попытаться состыковать их, но они никогда не будут работать друг с другом без проблем. А если изменить одну из них, это может привести к сбоям в работе других программ. Но когда что-то идет не так, поставщики ПО начинают переводить стрелки друг на друга.

Хуже всего то, что все это отнимает массу времени. Сам процесс покупки занимает вечность, начиная с запроса предложений. У вас уйдут месяцы на изучение предложений и выслушивание презентаций продавцов ПО, надеющихся получить заказ. Вы будете проводить конкурсы для сравнения продуктов, устраивать совещания, запрашивать мнения. А поставщики ПО будут вас соблазнять: «Купите нашу систему управления персоналом, а мы приложим к ней наш CRM-пакет со скидкой». Затем вы убьете не один месяц на переговоры по условиям контракта, и победившая софтверная компания пришлет к вам команду консультантов, которым потребуются месяцы, а иногда и годы на установку ПО. К тому времени, когда оно начнет работать, вы получите продукт, соответствующий вашим потребностям… двухлетней давности! Потрясающе!

Это было бы нормальным, если бы все ваши конкуренты покупали ПО таким же образом. Однако теперь они рассылают обновления еженедельно, а может, даже ежедневно. Добиться от неуклюжего, рассыпающегося и плохо собранного готового приложения того же, что позволяет ПО конкурентов, невозможно. Это сродни соревнованию на скорость между трактором и электромобилем Tesla.

Не нужно находиться в Кремниевой долине, чтобы стать свидетелем процесса «Создать или умереть». Достаточно обратить свой взор на Нидерланды.

Одна из моих любимых историй о дарвиновской борьбе за выживание рассказывает о двух банках в Нидерландах. Один из них – ING, традиционная организация, которая радикально перестраивает все аспекты своего бизнеса с прицелом на использование программного обеспечения. Другой – Bunq, мобильный банк со штаб-квартирой в Амстердаме, который не имеет физических отделений, – это банк, полностью работающий с облачным программным обеспечением с доступом через мобильные устройства.

Основатель и генеральный директор Bunq Али Никнам пишет программы с самого детства. В его глазах Bunq – это не банк, а софтверная компания. Поскольку Bunq создает свои собственные программы, вместо того чтобы покупать готовые банковские приложения, у нее очень хорошо поставлено получение обратной связи от клиентов. Разработчики постоянно запрашивают отзывы клиентов о том, какие функции они хотят получить и что им не нравится. Разработчики обновляют ПО чуть ли не ежедневно. Пользователям это очень нравится, и они сохраняют лояльность Bunq.

Али родился в Канаде. Его родители – иранцы, они переехали в Нидерланды, когда ему было семь лет. В девять он начал писать программы, в 12 – инвестировать в акции, а в 16 лет создал собственную компанию. В 2003 г., когда ему был 21 год, он основал компанию TransIP, которая стала третьим по величине в мире регистратором доменов и провайдером хостинга (это, если угодно, голландский аналог компании GoDaddy). Четыре года спустя Али создал крупнейшего оператора дата-центров в Нидерландах – компанию Datacenter Group. В 2012 г., в 30 лет, Али, по его словам, «понял, что любит создавать продукты, которые нравятся людям, и хочет сделать нечто социально важное».

Перебрав множество идей, он обнаружил, что с точки зрения технологий и инноваций «банковское дело застряло в Средних веках». Али полагал, что вся отрасль нуждается в преобразовании: большинство банков все еще эксплуатировали древние мейнфреймы из 1970-х гг., а их сайты и мобильные приложения были ужасными. Все они предлагали одно и то же по одной цене, и никто не думал об изменении положения. Клиенты банков фактически оказались в ловушке. «В финансовом секторе не было реальной свободы выбора. При покупке кетчупа у вас более широкий выбор, чем при обращении с таким важным объектом, как собственные деньги. Ситуация требовала изменений», – говорит Али.

Вместо того чтобы пытаться немного улучшить работу банков, Али задался вопросом: «Если начать все с нуля и придумать новый способ покупки вещей, сбережения средств и перевода денег, например, своему другу, то как бы это могло выглядеть?»

Пользовательский интерфейс Bunq сильно напоминает современное приложение для социальных сетей – простое, персонализированное, с яркими вертикальными полосами всех цветов радуги со словом bunq строчными буквами и простым слоганом: «Банк свободных людей». Приложение выглядит вполне уместно рядом с Uber, Waze, Spotify и другими, установленными на iPhone или Android-устройстве. Это не кажется таким уж большим достижением, но при сравнении пользовательского интерфейса Bunq с приложениями большинства банков разница сразу бросается в глаза.

Открытие счета в Bunq занимает всего несколько минут. Как и в социальных приложениях, вы создаете профиль со своей фотографией, именем и ником. Создать общий счет и субсчет не составляет проблемы. Супружеская пара может иметь общий счет для домашних расходов и личные счета для хобби. Клиенты могут открыть много субсчетов – один для продуктов, другой для поддержки футбольной команды, третий для сбора средств в школе. Для переключения между счетами просто вводится другой PIN-код.

Bunq открывает великолепные возможности для путешествий. Если вы отправляетесь в поездку с группой друзей, то можете создать «группу счетов», чтобы отслеживать, кто за что заплатил. Когда после возвращения нужно провести расчеты, вы просто нажимаете кнопку – и все готово. Большинство клиентов Bunq получают дебетовую карту, но этот банк также предлагает единую проездную карту, поддерживаемую MasterCard без месячной абонентской платы и сборов за обмен валюты. Карта действует как дебетовая и привязывается к вашему счету, но может служить и кредитной картой. Поскольку некоторые клиенты не хотят влезать в долг, Bunq уведомляет о состоянии баланса в реальном времени, чтобы люди видели, сколько у них денег, и воздерживались от трат (или пополняли счет).

Клиенты Bunq – это пока в основном молодые люди, увлеченные общественными проблемами. Bunq позволяет клиентам выбирать, что делать с вложенными средствами. Если вы не хотите, чтобы ваши деньги инвестировались в компании, которые выступают против законов по борьбе с изменением климата, Bunq будет следовать вашим инструкциям. Bunq, кроме того, предлагает «Зеленую карту» и отмечает каждую потраченную вами сотню евро высаживанием дерева.

Али сам финансирует весь проект – он вложил в него €45 млн. Самым большим препятствием для него были не технологии, а регуляторы. К 2012 г. в Нидерландах уже 35 лет ни одна компания не получила разрешения на открытие нового банка. «Это было так давно, что все забыли, как выдавать такие разрешения», – говорит Али. Ситуацию осложняло и то, что Bunq был «новым игроком с 20 работниками, трудившимися в пустующем здании, которое находилось неведомо где». Однако регуляторы понимали, что банковский сектор нуждается в новых идеях. Через три года, в конце 2015 г., Bunq получил разрешение на финансовую деятельность. «Удивительно, что мы действительно справились с этой задачей», – утверждает Али.

На создание первой версии программного обеспечения ушел год, причем Али написал 20 % кода сам. В 2016 г. Bunq начал работу, а к концу 2019 г. он уже присутствовал в 30 европейских странах. Весь клиентский сервис заключался в мобильном приложении – у компании до 2019 г. даже не было веб-версии. Bunq работает полностью в облаке, используя, в частности, сервисы Twilio, Amazon Web Services. Компания обходится силами всего 200 сотрудников. Да, всего 200! Это то, что должно ужаснуть традиционные банки, – масштаб и эффективность программного обеспечения Bunq беспрецедентны. Культура компании настолько технологически ориентирована, что Али описывает Bunq как «высокотехнологичную компанию, которая попутно осуществляет банковские операции». До сих пор компания Bunq набирает обороты – это модель цифровой революции в действии, и конкуренты пристально следят за ней.

•••

Один из таких конкурентов находится на другом конце того же города – это банк ING, который был создан в 1743 году и сейчас управляет активами стоимостью более $1 трлн. Это так далеко от стартапа, что дальше некуда, и ING конкурирует с коллегами в отрасли, которая, как известно, скучна, не склонна к риску и сильно зарегулирована. Тем не менее ING стал одной из самых инновационных организаций по разработке программного обеспечения в мире. В последние несколько лет я сотрудничаю с ING и принимаю участие в его трансформации в высокотехнологичную компанию. Одна из причин успеха ING заключается в том, что изменения начались на самом верху – с назначением технически подкованного топ-менеджера Ральфа Хамерса на должность генерального директора в 2013 г.

Несколько лет назад ING радикально преобразовал свою корпоративную культуру. Одно из изменений заключалось в предоставлении разработчикам ПО творческой свободы. Весь банк, начиная с Хамерса, перешел на аджайл-процессы – не только разработчики, а вся организация вплоть до традиционных отделений банка приняла аджайл-методологию. На корпоративном сайте даже появилось видео под названием «Аджайл-методология в ING», демонстрирующее преобразование. Каждое подразделение разбивается на небольшие команды, работающие в режиме двухнедельных спринтов и проводящие ежедневные летучки. Вот так они борются с натиском новых носителей цифровой революции вроде Bunq. Это живая реализация принципа «Создать или умереть» в банковской индустрии. Я видел результаты такого преобразования собственными глазами, когда Twilio работала с небольшой командой разработчиков ПО из ING, которые замахнулись на умопомрачительный проект.

В 2015 г. технический директор ING Тео Фризвейк обратился к нам за помощью в создании новой системы управления для контакт-центров. Тео руководит 40 инженерами, которые обеспечивают функционирование контакт-центров, используемых более чем 10 000 работниками службы поддержки ING по всему миру. На протяжении многих лет ING росла за счет приобретения банков. Все они использовали разные системы управления контакт-центрами. В общем, у ING оказалось 17 видов таких систем, разработанных разными софтверными компаниями. Поддержка этой мешанины превратилась в кошмар. «Девять месяцев в году нам приходилось заниматься разработкой обновлений просто потому, что поставщик перестал поддерживать старую версию ПО, а обновление одного компонента тянуло за собой обновление другого компонента, затем еще одного, и еще… и так до бесконечности», – говорит Тео.

Мало того, что такой букет устаревшего ПО был головной болью для инженеров-программистов, но это также означало, что 38 млн клиентов банка не обслуживались на должном уровне. Долгое время, когда существующее программное решение не имело необходимой функциональности, они реализовывали другое решение, в результате штаты контакт-центров ING непомерно раздулись. Руководство хотело, чтобы команда Тео выбрала одного поставщика решений для контакт-центров и сделала его единым для всей компании, но Тео предложил руководству другую идею: почему бы вместо покупки еще одной монолитной системы в надежде на улучшение ситуации не позволить его команде построить с нуля собственную систему для контакт-центров? Ее можно было бы достраивать по мере необходимости для решения возникающих проблем или для тестирования новых идей. Это потребовало бы вложения средств, но в конечном счете позволило бы ING стать более гибким, что как раз и было одним из главных приоритетов. Руководство ING поначалу отнеслось к предложению без особого любопытства, если не со скептицизмом.

Тео и его команда утверждали, что независимо от того, какой готовый программный пакет банк выберет, этот выбор все равно окажется решением самого низкого уровня; такое ПО будет универсальным, предназначенным для привлечения наибольшего числа потенциальных клиентов и не идеально подходящим для отдельно взятой компании. Создание собственного ПО открывало возможность индивидуализации, которая была нужна банку.

На первый взгляд это казалось безрассудством: ПО для контакт-центров не очень привлекательно в разработке, но невероятно сложно. Такое ПО продают компании вроде Avaya и Genesys, имеющие глубокие корни в телекоммуникационной отрасли. Они десятилетиями создавали контакт-центры и съели на этом собаку, а тут какие-то разработчики из ИТ-отдела банка утверждают, что могут создать кое-что получше, чем эти специализированные гиганты.

Мало того, Тео поклялся, что его команда сможет создать ПО для контакт-центров целиком и с нуля быстрее, чем банк выберет поставщика и развернет его ПО, причем за меньшие деньги. Но главное, в этом случае ING будет владеть кодом, так что разработчики смогут улучшать систему так часто, как потребуется. В случае необходимости можно предоставлять пользователям новый код хоть каждый день, а не ждать, пока коммерческий поставщик отправит обновление, что случается один-два раза в год.

Тео сделал это смелое предложение не на пустом месте – в его основе лежало серьезное исследование. В 2014 г. он начал отслеживать новые софтверные компании вроде Twilio, продающие не готовые приложения, а своего рода строительные блоки, которые разработчики могут комбинировать и создавать собственные приложения (я рассматриваю этот сдвиг на рынке ПО в главе 2).

В 2015 г. Тео и его коллеги отправились в Сан-Франциско для участия в конференции SIGNAL нашей компании Twilio. Они интересовались, можно ли использовать продукты Twilio для создания ПО для контакт-центра. Несколько месяцев спустя команда инженеров Twilio прилетела в Амстердам и провела трехдневный форум с инженерами банка ING. «Мы просто проработали несколько сценариев, которые были вполне осуществимы в идеальном мире, но сложны для реализации в старом мире, – говорит Тео. – За три дня удалось создать гораздо больше, чем можно было ожидать. Это вселило в нас энтузиазм. Мы убедились, что можем создать ПО для контакт-центра и перейти к архитектуре с интерфейсом прикладного программирования и микросервисами».

Этот опыт придал Тео смелости, и он изложил идею руководству. Вполне возможно, она была не столь безумной, какой казалась на первый взгляд, но все равно граничила с авантюрой. На подобных идеях погорело немало ИТ-специалистов в старом мире. Это еще одна причина, по которой крупные компании так неохотно меняются и продолжают отставать от стартапов. Все дело в склонности высшего руководства «искать виноватого» и нежелании тех, кто отвечает за технологии, рисковать. Самой безопасной ставкой всегда было сотрудничество с каким-нибудь крупным коммерческим продавцом ПО. Конечно, такое ПО может быть неидеальным. Но когда что-то идет не так, виноват продавец, а не вы. Лица, принимающие решения в техническом отделе, прекрасно знают, что покупка очередного готового программного пакета – это ужасный шаг. Они знают, что компания должна радикально меняться. Но кого это волнует? Проще и безопаснее просто забыть об этой проблеме. Пусть проблемой займется другой сотрудник.

Такой образ мышления возникает из-за характера реагирования на неудачи во многих культурах. Как правило, если вы проявляете инициативу и терпите неудачу (в любом отделе, не только технологическом), то это наверняка негативно сказывается на вашей карьере. В аджайл-культуре неудачи не наказываются. Их рассматривают как возможность учиться. Принятие риска и терпимость к неудачам – важная часть этики разработчиков. Это также один из тех аспектов, от которых открещиваются компании старого типа – даже те, где лидеры утверждают, что хотят сделать свою компанию больше похожей на стартап.

Можно сделать важный вывод: если вы хотите стать создателем ПО, вам нужно начать с изменения мышления всей компании.

Недостаточно просто нанять кучу новых разработчиков или изменить процесс их работы. Ничего из этого не сработает, если не изменить корпоративную культуру. Без этого вы просто посадите новое дерево в бесплодную почву. Одна из причин, по которым Тео получил зеленый свет, заключалась в том, что банк ING находился в процессе радикальной перестройки. Подобные инновации были бы невозможны, если бы генеральный директор банка Хамерс не сосредоточился на реализации аджайл-подхода.

Что же касается риска, то Тео говорит, что именно он приносит ему успех. «Я хочу добиться перемен. Я хочу чего-то достичь. Для меня это была большая возможность. А счастья не видать, если не рисковать».

Весной 2016 г. инженеры приступили к работе над проектом под названием Contact Center 2.0. Многие компании добавляли программные продукты Twilio в ПО своих контакт-центров, но никто не строил новый контакт-центр, подобный центру ING. Как говорит Тео, «у нас не было примера для подражания. Подобного сочетания функциональности никто раньше не реализовал, и мне это действительно нравилось». Инженеры были полны энтузиазма и верили, что они могут добиться успеха, но, по словам Тео, «довольно многие скептически смотрели на нашу способность справиться с этим делом».

Летом 2017 г. инженеры начали пилотное тестирование Contact Center 2.0 в нескольких отделениях банка, и этот процесс быстро распространился на все контакт-центры ING в Нидерландах. К концу 2019 г. Contact Center 2.0 использовали 11 000 работников службы поддержки в семи странах – ожидалось, что глобальное развертывание этой системы завершится к концу 2021 г.

Риск тут же начал окупаться. Инженеры непрерывно вносят исправления и обновления, улучшая код еженедельно, и постоянно получают обратную связь от клиентов, т. е. представителей службы поддержки ING, а также конечных пользователей банка. «Все происходит быстро и в реальном времени. Нам не нужно останавливать работу системы для технического обслуживания. Мы можем вносить изменения так часто, как захотим», – говорит Тео.

Кроме того, код более надежен в работе, и представители службы поддержки могут быстрее отвечать на звонки, что сокращает время ожидания. Система настолько хороша, что другие компании теперь обращаются в ING, чтобы узнать, могут ли они тоже создать нечто подобное. Даже инженеры Twilio узнают что-то новое о нашем собственном продукте, наблюдая за тем, как ING работает с ним.

Следующее большое достижение ING заключается в привлечении своих разработчиков со всего мира к совершенствованию платформы. В 2019 г. разработчики в Амстердаме запустили пилотную программу совместно с разработчиками из филиала ING на Филиппинах. У этого филиала нет традиционных отделений, он работает только через мобильные телефоны. Тамошние разработчики поднаторели в создании эффективных функций для мобильных телефонов. Они также внесли поправки в систему контакт-центра для удовлетворения своих специфических потребностей и делятся своими новыми функциями с основной командой разработчиков в Амстердаме, которая интегрирует их в базовую платформу.

Это значит, что вместо небольшой команды в Амстердаме, выполняющей всю работу, ING может использовать творческий потенциал десятков других разработчиков по всему миру, что ускоряет процесс создания ПО. По словам Тео Фризвейка, «в ближайшие пару лет мы увидим экспоненциальный рост скорости обновления. Именно на это мы нацеливаемся с нашей платформой. Первая версия должна заменить существующие телефонные системы. Но реализация главного преимущества еще впереди».

Успех проекта Contact Center 2.0 свидетельствует о мастерстве инженеров ING и доказывает, что обычные, по мнению руководства, ИТ-специалисты могут превратиться в опытных разработчиков, создающих программы мирового класса. Но такие разработчики мирового класса есть везде. Компании должны найти их и реализовать их творческий потенциал. Дайте им почувствовать себя собственниками компании. Тео говорит, что этот проект стал кульминацией его карьеры. Всегда скромный, он отдает должное своим инженерам, а также высшему руководству ING, которое позволило его группе пойти на большой риск. «Я стою на два уровня ниже директора по информационным технологиям, но чувствую, что могу быть предприимчивым, пробовать новое и даже делать ошибки», – говорит он.

В мире, где господствует принцип «Создать или умереть», банк ING – модель эволюции.

Я выбрал банковскую деятельность, чтобы продемонстрировать работу этого принципа. Трудно представить себе отрасль более невосприимчивую к революционным преобразованиям с учетом высоких ставок (это все же чужие деньги!) и жесткого регулирования. Но даже банковское дело превращается в софтверную индустрию. Речь идет не о потенциальном влиянии биткоина и других криптовалют на работу банков, а об основах управления розничным банком, привлечения клиентов и удовлетворении их потребностей.

Этот подход работает во всех отраслях и по всему миру: в Мюнхене, в крупнейшей страховой компании мира Allianz; в США – в компаниях Domino’s, Target и U-Haul. Готовят ли они пиццу или оформляют страховые полисы, занимаются арендой грузового автотранспорта или развозят тюльпаны – независимо от характера бизнеса все они становятся софтверными компаниями.

Принцип «Создать или умереть» становится естественным законом бизнеса, подобно закону эволюции, который определяет органическую жизнь на Земле. Это просто процесс выживания наиболее приспособленных, где приспособляемость определяется тем, насколько хорошо компании умеют выстраивать магнитные частицы.

Чтобы оценить, насколько вы готовы к новой реальности, поинтересуйтесь у технических руководителей высшего звена, как они принимали решения типа «создать или купить». Какие технологии являются стандартными, но недостаточными и должны быть куплены – и какие цифровые инновации отличают вас от конкурентов? Подумайте над ответами – многое из того, что воспринималось как дифференцирующее, стало стандартным в последнее десятилетие. Какую аналоговую часть вашего бизнеса следует принести в жертву цифровым технологиям? Какие готовые программные решения сдерживают вас? Как часто вы слышите фразу «Мы не можем это сделать»? Вместо того чтобы принять такой ответ, спросите свою команду, какие изменения или инвестиции могут изменить ответ на «Да, мы можем создать это!».