Текст книги "Как стать первоклассным руководителем: Правила привлечения и удержания лучших специалистов"

VIII. Нанимайте не спеша, увольняйте быстро
(часть 1)

Цена ошибки при найме огромна. Эти ошибки влекут за собой колоссальный человеческий и финансовый ущерб. При этом издержки растут прямо пропорционально росту ответственности, которая лежит на этом сотруднике. Чем выше его ранг, тем большим ущербом обернется кадровая ошибка. Если сотрудник входит в высшее руководство компании, то последствия могут быть крайне разрушительными для нее и даже стоить ей жизни.

Очевидные издержки необдуманного найма включают в себя выплаченную зря зарплату, затраты на обучение, выплаты компенсаций, связанных с досрочным прекращением контракта, затраты на поиск новых работников. Но самые большие издержки трудно сразу заметить и оценить. Они включают стратегические просчеты и управленческие ошибки, допущенные работником, упущенные возможности, дополнительный стресс и испорченные отношения внутри компании.

Чтобы этого избежать, действуйте медленно и осторожно, нанимая на работу нового сотрудника. Чем выше должность и зарплата, тем больше времени потребуется на принятие решения. Не уступайте искушению побыстрее решить проблему. Не нанимайте кого-либо лишь потому, что у вас много срочной работы. Неправильный выбор только ухудшит ситуацию. Когда речь идет о найме, не стоит рисковать, полагаясь на везение.

Просмотрите как можно больше кандидатов. Проведите как можно больше собеседований. Тщательно изучите рекомендации. Проверьте знания претендентов с помощью тестов. Обратитесь к опытным консультантам со стороны, которым вы можете доверять. Поговорите с теми, кто работал или работает вместе с кандидатом. Понаблюдайте за ним во время обеда или во время его беседы с другими людьми. Критически отнеситесь к информации о прошлых неудачах претендента; возможно, организация, где он работал, подавляла его возможности. Не менее критически отнеситесь к сведениям о его прошлых успехах: возможно, он достиг их только благодаря организации, в которой работал.

И не игнорируйте собственную интуицию. Если вас что-то смущает в кандидатуре нового служащего, возможно, с ним и в самом деле что-то не так. Не позволяйте великолепному резюме и блестящим рекомендациям заглушить ваш внутренний голос. Лучше повремените с решением или вовсе отбросьте эту кандидатуру. И ни в коем случае не сомневайтесь в своей правоте. Прислушайтесь к собственному чутью. Прислушайтесь к мнению проверенных советников. И лишь тогда принимайте решение.

На самом деле неважно, насколько тщательно был выстроен процесс поиска и найма, насколько замечательны рекомендации и резюме кандидата. Вы никогда не узнаете, правильного ли человека вы выбрали, пока не увидите его в работе. Незаменимый сотрудник компании А, возможно, не сможет работать в компании Б. Прекрасный студент может иметь глубокие знания, но не уметь работать с людьми…

Если вы допустили ошибку, наняв на работу не того человека, исправьте ее как можно быстрее. Цена таких ошибок со временем ниже не станет.

IX. Нанимайте не спеша, увольняйте быстро
(часть 2)

Существует много причин для увольнения сотрудника. Возможно, была совершена ошибка при найме, и человек не подходит для данной работы. Кто-то хронически не умеет работать или относится к работе несерьезно. У кого-то не хватает необходимого опыта или способностей обучаться новому и поспевать за меняющимся миром. Сотрудник может, как изящно выражаются европейцы, стать лишним. Может быть, он стал неоправданно дорог для компании, или именно его сочли во время сокращения штатов наименьшей потерей для компании. Может быть так, что этот работник не умеет общаться с клиентами и коллегами. И, как бы дурно это ни было, начальник может уволить любого, кто ему не нравится, кого он боится или завидует.В любом случае, когда становится ясно, что работника следует уволить, это надо сделать быстро. Руководитель должен при этом действовать согласно закону, соблюсти все правила и процедуры. Он должен вести себя в соответствии с той ответственностью, которая на нем лежит, и, как бы трудно то ни было, он должен сделать то, что следует делать.

Не выжидайте. Не медлите. Не трусьте. Действуйте!

Увольнение сотрудника – непростая задача для любого хорошего начальника. Решить кого-то уволить намного легче. Время, которое проходит между принятием решения и реальным увольнением, – это период стресса и душевного дискомфорта для честного и деликатного руководителя. Его, конечно же, надо сократить, и это одна из причин, почему начальник должен действовать быстро.

Другая причина состоит в том, что если служащий неисполнителен, неуправляем и нетрудолюбив, то об этом известно всем в организации. Каждый, кто с ним работает, знает об этом. Чем дольше начальник откладывает увольнение, тем сильнее сотрудники будут сомневаться в компетентности своего руководителя.

Хороший руководитель увольняет, не раздумывая долго, потому что так лучше и для увольняемого, и для других сотрудников, и для компании, и для клиентов, и для него самого. Часто сотрудник, над которым сгустились тучи, чувствует это, и быстрое увольнение разрядит напряжение в организации.

Когда вы действуете быстро, вы делаете это ради своей компании.

X. Вы не должны играть жестко

Хорошему руководителю в тягость увольнять людей. Это тяжело эмоционально, чревато издержками и является сомнительным удовольствием. Хороший руководитель вдвойне не любит увольнять тех, кто ему нравится. Однако иногда это необходимо. И сделать это нужно достойно.

* * *

Случилось так, что для всеми любимого и уважаемого вице-президента по продажам настало время уходить.

Два года назад вице-президент согласился принять предложение своего нового начальника, президента компании, задержаться в организации еще на год вместо того, чтобы, как планировалось, выйти на пенсию. Новому президенту нужна была помощь в реорганизации компании. Затем вице-президента упросили остаться еще на год. Он любил свою работу, почет, который ему все оказывали, любил действовать. Оставаясь в компании, он не просто оказывал услугу, о которой его попросили. Это стало смыслом его жизни. Он выкинул мысли о пенсии из головы и думал, что будет работать вечно. И даже говорил об этом вслух. Но теперь вице-президент стал уже не тем. Он потерял свою прежнюю хватку. Несмотря на его огромные заслуги перед компанией, несмотря на все, что он сделал для нее, ему пора было уйти.

Начальник долго не решался заговорить с ним об этом. Он с ужасом думал о встрече с вице-президентом, на которой надо было поставить вопрос о его отставке. И он спланировал эту беседу, как встречу с клиентами, которым продавал свой товар. Только на этот раз его покупателем был вице-президент, которого нужно было заставить «купить» свой уход на пенсию. За время совместной работы президент успел узнать, что было нужно его покупателю – признание, уважение, подтверждение заслуг перед компанией, благодарность, аплодисменты и добрая память о нем. Он знал, что у вице-президента есть профессиональная гордость, знал о его спортивных увлечениях и о том, что он был горячим поклонником New York Yankees[10]10
  Известная бейсбольная команда США.


[Закрыть]. Однажды вечером начальник попросил вице-президента о встрече.

Он сразу приступил к делу: «Хэнк, Майкл Мантл имел средний процент попаданий 29,9. Но если бы он не играл в тот последний год, если бы ушел из спорта на пике славы, то процент был бы больше 30».

«А еще, Хэнк, – продолжил президент. – Сегодня Мухаммед Али страдает от болезни Паркинсона. Многие считают, что если бы он не принимал участия в своих последних соревнованиях, то сейчас был бы здоров. Что было бы, если бы он ушел тогда, когда был чемпионом, на пике своей славы? А ты помнишь последнюю игру Бэйба Рута на закате его карьеры и то, как он упал, пытаясь пробить крученый?»

Хэнк несколько секунд молча смотрел на начальника, а затем сказал: «Никого и никогда не увольняли более приятным образом. Сегодня я объявлю о своей отставке».

«Спасибо, Хэнк. Ты – Бэйб Рут нашего дела, и твое место – в Галерее почета!»

На обеде по случаю ухода Хэнка на пенсию было много благодарственных речей, хвалебных тостов и добрых пожеланий. Но он больше всего дорожил тем, с какой деликатностью отнесся к нему его начальник.

Принимая овации своих коллег, Хэнк передал президенту воображаемый кубок, благодаря его точно так же, как некогда Бэйб научил Yankees благодарить своих фанатов.

Поступайте с людьми так, как вы хотите, чтобы поступали с вами. Люди понимают реальность. Подойдите к ним с уважением, и вам удастся самую тяжелую ситуацию изменить к лучшему.

XI. Принцип подчинения и право вето

Нанимая нового сотрудника, следует руководствоваться принципом подчинения и правом вето. Принцип подчинения описывает официальные отношения в коллективе, когда есть руководитель и его прямой подчиненный. Если составить диаграмму отношений в организации, то позиция начальника будет на ней выше, чем его подчиненного.

Право вето означает, что начальник может запретить своему подчиненному нанять на работу того или иного сотрудника. Иными словами, менеджер по найму не может никого принять на работу без одобрения со стороны высшего руководства.

Эти два принципа страхуют компанию от неправильного выбора при найме нового сотрудника. Так как ошибки здесь дорого обходятся организации, их следует избегать. К сказанному выше по этому поводу следует добавить, что, делая неправильный выбор, компания упускает шанс принять на работу талантливого работника. Принцип подчинения и право вето – это эффективная стратегия для тех, кто хочет окружить себя талантливыми сотрудниками и не дать неудачникам проникнуть в организацию.

Итак, начальник получает право не согласиться с выбором менеджера по найму. И хотя он не может приказать менеджеру нанять конкретного человека, сама возможность использования права вето стимулирует менеджера выбирать лучшего из представленных кандидатов.

Существует много факторов, которые могут негативно отразиться на решении менеджера о найме. Организации может срочно понадобиться работник, например сотрудник на должность, ключевую для главного проекта компании. Потратив на поиски девять, десять или одиннадцать месяцев, менеджер по найму может потерять терпение и принять на работу «приемлемого» кандидата. Бывает и так, что менеджер, возможно, бессознательно (а может быть, и сознательно) стремится нанять кого-нибудь, подобного себе, кто будет похож на него внешне, иметь схожий стиль или опыт работы. Но такой кандидат может оказаться абсолютно неподходящим для работы, на которую его нанимают. Менеджер по найму может просто устать от своей тяжелой работы, часто будучи вынужден делать сотню дел одновременно. В этом случае он может не довести необходимую в этом случае проверку до конца и удовлетвориться тем, что написано в резюме кандидата. Здесь-то и может сыграть спасительную роль право вето. Принцип подчинения и право вето в конце концов улучшают «гены» компании. Они помогают эффективно произвести отбор перспективных сотрудников и отсеять неработоспособных.

Хороший руководитель пользуется правом вето аккуратно, не унижая своего менеджера по найму. Использование этого права – больше искусство, чем наука. Если начальник подозревает, что кандидат на должность слаб или имеет какие-либо пагубные для работы качества, он должен воспользоваться правом вето. Если начальник сомневается в новом сотруднике, но не уверен, что его кандидатуру следует отклонить, и при этом полностью доверяет своему менеджеру, он не должен использовать право вето.

Когда на работу принимает генеральный директор, право вето принадлежит совету директоров. В небольших компаниях, в семейном бизнесе и в своем деле принцип подчинения и право вето также должны быть каким-то образом представлены, даже если они носят неформальный характер. Правом вето может пользоваться ваш консультант, эксперт со стороны, ваша супруга или клиенты.

Вам будет сопутствовать успех, если вы будете нанимать хороших сотрудников и избавляться от посредственных. Принцип подчинения и право вето вам в этом помогут.

XII. Имейте дело только с людьми категории А

Эта категория складывается из суммы способностей человека и его добросовестного отношения к работе. Люди типа А – победители. Они умны, находчивы и умеют добиваться результатов. Они адекватны и работоспособны. Сотрудники категории А встречаются в любой социальной среде. Мойщики машин, принадлежащие к категории А, лучше мойщиков категории B. Игроки в бейсбол категории А побеждают игроков из B и C. Больница, в которой работают медсестры А, будет выгодно отличаться от больницы с медсестрами B.

Принимайте на работу только сотрудников А или тех, кто потенциально может ими стать. Никогда не нанимайте сотрудников, относящихся к категории C или D. Будучи посредственными работниками, сотрудники C заражают посредственностью всю компанию. Ни одна организация не может позволить себе такую пагубную и постыдную болезнь, как посредственность. В некоторых ситуациях, если риск не слишком велик, вы можете позволить себе взять на работу сотрудника категории B. Но только в том случае, если вы уверены или ваша интуиция говорит вам, что вы сможете превратить его хотя бы в сотрудника B+. Вы можете превратить сотрудника категории А – в сотрудника категории А, а из группы B+ – в работника из группы А. Но вы никогда не сможете сделать из сотрудника C сотрудника B или А. Никогда!

Сотрудники А обычно обходятся дороже, но и отдача от них больше. Часто ими сложно управлять, потому что они энергичны, быстро работают и не ждут, когда все остальные их догонят. Сотрудники А требуют к себе внимания и уважения, и начальник должен быть к ним внимателен.

Способности плюс добросовестное отношение к работе – чем больше в человеке этих качеств, тем лучше. В любом соотношении это великолепно. Нанимайте на работу только сотрудников А. Им принадлежит решающая роль.

XIII. Десять бед

Когда хороший работник вдруг начинает работать плохо, первым делом загляните в список «десяти бед». Когда примерного исполнителя покидает усердие и дела идут все хуже и хуже, поищите причину среди «десяти бед». Если признанная «звезда» в своей области теряет блеск или вполне порядочный сотрудник совершает преступление, можете держать пари: здесь не обошлось без одной из «десяти бед». Существует множество факторов, из-за которых качество работы ваших сотрудников может пострадать. Задача руководителя – выяснить, в чем проблема. Когда он поймет, где корень зла, он должен предпринять решительные действия, чтобы спасти положение.

Эффективный руководитель – это детектив. Он ведет расследование, ищет скрытые причины проблем. Открытие приводит к пониманию. Понимание – к беседе с подчиненным. Беседа может закончиться двояко: либо (1) подчиненный принимает программу возвращения к нормальной работе, разработанную начальником; либо (2) работник увольняется.

Чтобы все понять, начните со списка «десяти бед». Вот они:

Долг

Депрессия

Развод

Пьянство

Болезнь

Тяга к азартным играм

Наркотики

Психические отклонения

Смерть

Чрезмерная увлеченность развлечениями

«Десять бед» могут коснуться самого работника или его родственников и близких друзей. Некоторые из них могут не просто выбить вашего сотрудника из колеи, но и уничтожить его как работника, как человека. В любом случае они разрушительно сказываются на его работе.

«Десять бед» очень опасны. Они больно бьют по служащим, по руководителю и по компании в целом. Если руководитель не смог добиться ожидаемых результатов из-за того, что его сотрудник – наркоман, то карьера этого начальника тоже под угрозой.

Эти беды обычно не связаны с работой. Но существуют и другие причины, связанные, например, с политикой компании, из-за которых сотрудники работают все хуже и хуже. В список этих причин можно включить деморализованных и демотивированных сотрудников, плохое руководство. Руководитель, восприимчивый к проблемам подчиненных, должен найти действительный источник трудностей (это особенно важно для руководителя, которого только что назначили на эту должность). Если вы поставите диагноз, вы вылечите болезнь. Список «десяти бед» вам в этом поможет. Не все, но многие человеческие проблемы зависят именно от этих причин, и быстрая постановка диагноза поможет быстрее найти лекарство и исправить ситуацию.

Быстро понять и исправить ситуацию – значит быст-рее добиться лучших результатов. Список «десяти бед» может помочь быстрее исправить дело.

XIV. «Ресторатор», а не «ресторантор»

Хорошо, если вам есть, с кого брать пример, если вы можете перенять что-то у талантливых руководителей. Хорошо, если вы к чему-то стремитесь, узнаете что-то новое, расширяете круг своих знаний, профессионально растете. Но знайте свое место. Не стремитесь прыгнуть выше головы. Не пытайтесь быть кем-то, кем вы не являетесь. Пожалуйста, проявите хоть немного скромности.

* * *

Талантливые руководители воспитывают таких же талантливых руководителей. Один из будущих начальников узнал о том, что такое скромность, от своего босса.

Они работали рядом три дня: встречались с покупателями, дистрибьюторами, рекламными агентами. Они устраивали презентации, заключали сделки, выслушивали мнения клиентов, обсуждали новые идеи. Начальник позволил своему молодому помощнику действовать с ним на равных. Молодой человек свободно высказывал свое мнение, предлагал идеи и непосредственно участвовал в разработке стратегии для хозяев французского ресторана, которые проводили в США рекламную компанию. Он собирал информацию, искал забавные факты, оригинальные идеи для копирайтера и художественного редактора рекламного агентства.

Поездка из агентства в офис занимала час езды на машине. Через двадцать минут после начала поездки директор компании, уже пожилой человек, с большим опытом в бизнесе, задал своему молодому многообещающему протеже вопрос.

«Стив, – произнес он, – у вас есть амбиции?»

«Да, конечно», – ответил новичок.

«Не возражаете против небольшой критики?»

«Нет».

«Тогда, Стив, я бы посоветовал вам говорить «ресторатор», а не «ресторантор».

Стив был смущен, просто раздавлен. Он мгновенно понял, что имел в виду его наставник. Стив пускал пыль в глаза, стараясь произвести впечатление. Он употреблял французское слово, вместо того чтобы просто сказать «владелец ресторана». Стив также понял, что, даже если бы он произносил иностранное слово правильно, оно все равно было не очень уместно.

Стив еще не выиграл столько баталий, сколько требуется, чтобы стать генералом. Он еще не добился права вести себя как игрок высшей лиги.

И честно признал свои ошибки: «Я вел себя как дурак. Не могу поверить, что нес такую чепуху по всему городу».

Тогда начальник снова задал вопрос: «Не возражаете, если я дам вам еще один совет?»

«Нет», – ответил Стив, уже не так уверенно как раньше.

«Тогда давайте, пожалуй, начнем с вашей обуви».

Так до конца поездки и затем до конца своих дней наставник учил Стива, как правильно одеваться, как разрабатывать проекты, заключать торговые сделки, как вести себя с теми сотрудниками фирмы, которые стараются посмеяться над тобой, и как относиться к каждому с уважением.

С тех пор Стив никогда не пытался произвести на людей впечатление, щеголяя своими знаниями, употребляя технические термины и используя другие фокусы. И сегодня Стив, помня о той часовой поездке, всегда говорит только «владелец ресторана», а не «ресторатор».

XV. Превратите лень в желание работать

Хорошие руководители учатся на своих ошибках. Тот руководитель, о котором пойдет речь, сумел это сделать.

Компания, где он работал, тщательно отбирала своих сотрудников. Здесь верили в то, что успех напрямую зависит от качества персонала. Самое большое внимание обращалось на знания работников, в их профессиональную подготовку вкладывалось много времени и денег. Успех в обучении означал успех в работе. А успех в работе вел к созданию новой продукции, вытеснению конкурентов, росту стоимости акций компании. Поэтому участие каждого стажера в образовательной программе было не только желательно, но и необходимо. Профессиональная подготовка сотрудников для компании была стратегическим приоритетом, путем к победе, а эта компания была решительно настроена на победу (как, впрочем, должна быть настроена любая компания и любой руководитель).

В среду вечером, на четвертый день обучения, молодому стажеру позвонил его приятель по колледжу, который заявил: «Сегодня будет грандиозная вечеринка всего в шестидесяти милях отсюда. Ты занимаешься на курсах повышения квалификации, неужели там так сложно учиться? Да ты можешь сделать это домашнее задание с закрытыми глазами! Хватит работать… Ты заслужил отдых. Спускайся!» И стажер отправился на вечеринку, где развлекался до самого утра.

Отсутствие стажера за завтраком в 7:30 утра было замечено и надлежащим образом зафиксировано. В 9:00 он позвонил, чтобы сказать о том, что заболел («наверное, у меня грипп или, может быть, вспышка мононуклеоза»). Этот звонок также был надлежащим образом зафиксирован. Когда в полдень он добрался до учебного центра, то получил записку, в которой говорилось, что должен немедленно явиться к заместителю директора отдела продаж.

Заместитель директора был очень заботлив: «Как вы себя чувствуете? Не нужен ли вам врач? Не сходить ли вам в поликлинику? Возможно, вам нужно сдать кровь? Вы уверены, что сможете продолжить учебу? Как вы намерены восполнить занятия, которые пропустили?»

В последний день обучения новому торговому агенту вручили еще одну записку с приглашением явиться к своему непосредственному начальнику по месту работы. Начальник сразу перешел к делу: «Я считаю, что вас следует уволить. Ваше поведение во время обучения было возмутительным. Никто в нашей компании не пропускает по полдня занятий, которые обходятся нам недешево. Хотите знать, почему я вас все же не увольняю?» Покрасневший молодой человек смиренно кивнул. «Я вас не увольняю, потому что человек, которого я брал на работу, не мог пропускать занятия. У человека, которого я брал на работу, есть талант и огромный потенциал. Он победитель, а не проигравший. Вы должны решить, кто вы на самом деле. Вы можете приступить к работе и показать себя неподготовленным к ней, вы можете проявить свои способности позже, чем нужно, или не проявить их вовсе. Но вы также можете начать работать и проявить себя с лучшей стороны. Если вы это сделаете, то, обещаю вам, кто-нибудь обязательно это заметит. Вам выбирать. Вот и выбирайте».

С каждым часом долгой поездки в одиночестве через весь штат к месту работы росла решимость стажера продавать больше продукции, чем компания могла выпустить. Через год он был признан самым многообещающим молодым сотрудником. Еще через год стал лучшим сотрудником. А к концу своего двадцать третьего года работы в компании стал ее генеральным директором.