Текст книги "Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира"

Вступление
Удивительный и парадоксальный мир бережливости

Мы хотим, чтобы наши компании обладали высокими адаптивными качествами, были гибкими, устойчивыми, высокоинтеллектуальными, умели самообновляться и обучаться, но при этом забываем, что все эти свойства присущи исключительно живым организмам. Характерное противоречие нашего времени: желая, чтобы наши компании стали живыми, мы по-прежнему управляем ими, как машинами.

Маргарет Уитли, 

автор книги Finding Our Way: Leadership for an Uncertain Time

ПРОБЛЕМА: НЕПОНИМАНИЕ СУТИ БЕРЕЖЛИВОСТИ И ПРИМЕНЕНИЯ ЭТОЙ КОНЦЕПЦИИ

Вряд ли можно усомниться в масштабе влияния, которое оказывает система менеджмента и производства Toyota на сегодняшний мир. TPS – это основа того, что мы часто называем бережливым менеджментом. Ее принципы уже нашли применение в добывающей промышленности, розничной торговле, обороне, здравоохранении, строительстве, государственном управлении, финансах и любых других сферах, которые только можно вспомнить. Казалось бы, ведущие эксперты – сэнсэи и мастера в области TPS должны быть счастливы от того, что их детище приобрело популярность в столь разных областях, однако в реальности они чаще испытывают разочарование, наблюдая, как корпоративные программы с элементами бережливости превращают их прекрасную и живую систему в безжизненный набор инструментов.

Проблема в том, что многие думают об организации как о хорошо отлаженном механизме. Именно об этом говорит Маргарет Уитли в цитате к этому разделу. Руководители компаний стремятся к определенности и контролю. Им кажется, что решения, принимаемые на самом верху, должны и будут выполняться запланированным и упорядоченным образом. Но каждый, кому доводилось заниматься внедрением принципов бережливости в производственных цехах, знает, насколько это далеко от истины. Реальный мир не перестает изумлять нас своим хаосом. Однако хорошего консультанта это обстоятельство не пугает, напротив, в стихийных проявлениях жизни он видит огромную пользу для развития.

Мне доводилось консультировать и обучать лидеров компаний со всего мира. Многие из них были ошибочно убеждены в том, что трансформация в сторону бережливости может планироваться и контролироваться – примерно так же, как установка обновлений для компьютерной программы (хотя, как мы знаем, даже этот процесс может пойти не так, как ожидалось). Как-то я работал с одной компанией из сферы атомной энергетики. Ее вице-президент, специалист по вопросам непрерывного совершенствования, был уверен, что программа бережливости, которую он развивал в течение последних трех лет, являла собой пример настоящего успеха. Он с гордостью рассказывал мне о сложной системе бережливой оценки, к которой были привязаны премии производственных менеджеров, и о своих попытках распространить работу бережливых инструментов по всему предприятию.

Уверенный в своей правоте, он поделился со мной своим беспокойством и недоумением по поводу того, что генеральный директор обратился к Toyota за помощью, и та прислала на предприятие одного из своих лучших сэнсэев TPS, ученика знаменитого Тайити О́но (отца производственной системы Toyota). В Японии слово «сэнсэй» означает «почетный учитель», ученики слушают его всегда с большим уважением и стараются следовать его советам. Описав гостю из Японии принятую в компании программу TPS, вице-президент ожидал похвал и поздравлений, но вместо этого услышал: «Пожалуйста, перестаньте это делать». Представитель Toyota предложил остановить внедрение этих процессов – оценку, создание карт потока ценности для всех процессов, привязку успехов по внедрению системы к премиям, попытки быстро распространить идеи бережливости – во всех производственных и сервисных структурах и сконцентрироваться на запуске модели TPS в единственном отделе, который занимался производством ядерного топлива. Целью этого пилотного проекта под руководством сэнсэя было продемонстрировать работу TPS как системы и ее первые результаты.

Два часа смущенный произошедшим вице-президент пытал меня вопросами: «Почему он хочет, чтобы мы приостановили эту деятельность? Для чего нужно двигаться медленно, как улитка, когда нам предстоит обучить сотни тысяч людей? Как он надеется привлечь к процессу менеджеров без финансового стимулирования?»

Я попытался объяснить, как видит ситуацию японский представитель. Для них производственная система Toyota абсолютно живая. Ее цель состоит в создании непрерывного потока ценности без потерь для потребителя. Toyota часто обращается к образу плавно текущей реки без порогов, заводей и всего прочего, способного замедлить течение. Для достижения свободного потока в условиях бизнеса необходима система из людей, оборудования и процессов, работающая на пределе своих возможностей. В условиях постоянно меняющегося мира регулярно расчищать русло помогает непрерывное совершенствование людей, наиболее близких к гемба (или правильнее генба[1]1
  В японском языке нет звука «м», поэтому правильно было бы произносить «генба», однако в обиход вошел вариант «гемба». Джим Вумек объясняет тонкости использования этого и других терминов в своей статье по адресу http://artoflean.com/index.php/ 2016/03/25/is-it-genba-or-gemba/.


[Закрыть]), то есть месту, где происходит основная работа.

Затем я добавил: «Японец увидел у вас лишь набор разных методов TPS, разбросанных случайным образом, а не органичную систему людей, использующих инструменты для непрерывного совершенствования. Он хочет хотя бы на примере одного подразделения продемонстрировать вам пример подлинной TPS и ее результаты еще до того, как вы начнете распространять по всей компании то, чего никто на самом деле не понимает. Я думаю, что его предложение попробовать сделать что-то правильно хотя бы в одном отделе вполне разумно».

Глаза вице-президента разгорались. Он внимательно слушал меня и задавал все новые вопросы. Казалось, что он только сейчас начал понимать суть дела. В какой-то момент он огорченно посетовал, что сэнсэй Toyota не объяснил ему принципы TPS подобным образом. Затем он обратился к гостю из Японии и сказал, что планирует пригласить меня для обучения сотрудников принципам бережливой разработки продуктов, но в ответ услышал, что «это будет напрасной тратой времени». Я попытался объяснить ему слова сэнсэя тем, что его компания не готова двигаться дальше, поскольку у нее нет ни одного работающего примера внутренней бережливой системы. Это все равно что просить новоиспеченных учащихся музыкальных школ сыграть сонату Баха еще до того, как они в первый раз коснутся клавиш или разучат гамму. И хотя, не скрою, я чувствовал гордость от того, что смог прояснить моему собеседнику суть TPS, мне показалось, что его глаза снова потухли.

История закончилась тем, что вице-президент все же продолжил свой эксперимент по внедрению оценочной практики, привязанной к премиям заводских менеджеров, и быстрого распространения бережливых инструментов по всему предприятию. Он пригласил меня помочь в запуске бережливой разработки продукта, невзирая на предупреждения сэнсэя. По его мнению, представитель Toyota не понимал, что их компания очень крупная и для нее жизненно необходимо как можно скорее распространить бережливые практики. Так что мой первоначальный триумф как консультанта обернулся полным провалом. Сэнсэй был прав – мои попытки обучить сотрудников компании принципам бережливой разработки продукта были напрасной тратой времени.

Движение за бережливость вместе с такими его вариациями, как шесть сигм, теория ограничений, бережливый стартап, аджайл, носит глобальный характер. Как и в любой другой концепции менеджмента, здесь можно встретить истинно верующих, сопротивленцев и тех, кто следует общей тенденции, однако не включается в процесс достаточно глубоко. Это движение широко пропагандируется университетами, консалтинговыми компаниями разных размеров и некоммерческими организациями. На эту тему написано немало книг. Для фанатиков типа меня это в каком-то смысле хорошо – они подготавливают для меня слушателей. Но есть и обратная сторона. По мере того как мое сообщение распространяется и передается от одних людей, компаний и культур другим, оно все меньше напоминает изначальное. Это очень похоже на игру в испорченный телефон, в которой фраза, переданная первым участником шепотом на ухо другому и далее по цепочке, мало похожа на то, что произносит последний участник.

Однако организации продолжают искать ответы. Что такое «бережливость» и как она связана с «шестью сигмами» и «динамичной разработкой»? С чего начинать? Насколько инструменты, созданные в Toyota для производства автомобилей, совместимы в нашей организации с совершенно иными продуктами или услугами? Применимы ли принципы бережливости в нашей культуре, которая очень сильно отличается от японской? Можем ли мы улучшить методы бережливой работы с помощью новейших цифровых технологий? Должны ли инструменты использоваться точно так же, как в Toyota, или же их необходимо адаптировать к нашим условиям? И как Toyota награждает людей за использование этих инструментов для улучшения своей работы?

Все эти вопросы вполне разумны, и я знаю немало людей, готовых отвечать на них. Но давайте посмотрим на их формулировки. Правильны ли они? Да, они кажутся вполне разумными, но это лишь на первый взгляд. В каждом случае они основаны на предположении о том, что идеи бережливости связаны с механическим, базирующимся на инструментах процессом, который просто нужно внедрить, – примерно так же, как вы устанавливаете на производстве новое оборудование или обновляете программы на компьютере. Эти положения можно суммировать следующим образом.

1. Существует единственный ясный и простой подход к вопросам бережливости, отличающийся от любой альтернативной методологии.

2. Есть лишь один понятный и лучший способ начать работу.

3. Toyota – это обычная компания, которая занимается одним делом (производит автомобили) и использует базовый набор одних и тех же инструментов во всех случаях.

4. Инструменты – суть бережливого производства, и поэтому они должны быть адаптированы под специфические типы процессов.

5. В идее бережливости есть что-то специфическое, ведь изначально она появилась в Японии, а следовательно, должна быть как-то модифицирована, чтобы соответствовать культуре иных стран.

6. Toyota создала четкий метод универсального применения инструментов, а остальные должны его просто копировать.

7. Причина, по которой сотрудники Toyota занимаются непрерывным совершенствованием и мотивированы поддерживать компанию, связана с формальной системой вознаграждения.

На самом деле ни одно из этих предположений не является истинным, и в этом кроется большая проблема. Существует огромный разрыв между общепринятыми представлениями о бережливости и реальностью, связанной с тем, как Toyota развивала эту мощную систему менеджмента на протяжении сотни с лишним лет, и тем, как она может помочь вашей организации в достижении поставленных целей.

В этой книге я хочу дать вам максимально четкое понимание того, что на самом деле кроется за понятиями «бережливость», «бережливое производство + шесть сигм» и другими их эквивалентами. Речь идет о философии и системе взаимосвязанных процессов и людей, которые работают над постоянным улучшением своей работы и принципов донесения ценности до потребителей. И давайте начнем c опровержения самого распространенного и слишком упрощенного представления, что это программа по использованию инструментов для исключения потерь из рабочих процессов. Если вы думаете так, то ваша организация обречена на посредственные результаты. Потом вы увлечетесь другой новомодной менеджерской фишкой, но и она не даст выдающихся показателей. Я уже много раз наблюдал нечто подобное.

Чтобы помочь вам вырваться из этого порочного круга, я покажу, в чем кроется реальный смысл открытий, сделанных Toyota в процессе формирования дао. Я поделюсь с вами 14 принципами (см. приложение) и реальными примерами производственных и сервисных организаций, которым удалось достичь серьезного прогресса на непростом пути создания бережливого предприятия.

ПОДЛИННАЯ ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА TOYOTA

Поначалу Toyota не использовала в описании своей производственной системы понятие «бережливый». Собственно, у системы вообще не было никакого названия. Это был просто способ, благодаря которому молодому автомобильному предприятию в 1940-е гг. удалось справиться с трудностями при производстве автомобилей и грузовиков. А проблем тогда было предостаточно: нехватка денег, ограниченное пространство цехов – и все это на фоне чрезвычайно низкого спроса на автомобили в Японии после разрушительной Второй мировой войны. Поставщики деталей шли на риск, инвестируя в фабрики и оборудование вместе с Toyota. Поскольку привлечь финансирование со стороны не удалось, у компании не было иного выхода, кроме как сокращать потери. В этих условиях она была вынуждена выпускать небольшие партии разных моделей автомобилей на одной и той же производственной линии. Так как компания была ограничена в складских площадях, не имело смысла вкладывать денежные средства в детали или готовые автомобили – их попросту негде было хранить. Тогда было решено максимально сократить все имеющиеся запасы, а также уменьшить продолжительность простоев при закупке и использовании деталей и при производстве и продаже автомобилей. Эти действия позволили снизить производственные расходы, ускорить получение денег и, следовательно, расчеты с поставщиками, которые также находились в незавидной финансовой ситуации (см. раздел вступления «Как Toyota стала лучшим производителем в мире»).

Краеугольный камень дао Toyota – ответ на вызов. К слову сказать, компания никогда не испытывала нехватки в задачах, требовавших решения. В первые годы, когда Toyota еле сводила концы с концами в условиях ограниченных ресурсов и очень низкого спроса, ее руководители поручили Тайити О́но найти способ догнать по производительности Ford Motor Company (стоит отметить, что на тот момент благодаря масштабам производства количество выпускаемых автомобилей Ford было примерно в девять раз больше, чем у Toyota). Для решения этой, казалось бы, невозможной задачи О́но сделал то, что делал до и после него каждый лидер Toyota, – выбрал путь гемба. Он принялся экспериментировать и учиться. И, подобно другим великим лидерам Toyota, преуспел в этом. Опираясь на основные принципы и методы работы основателей компании Сакити Тоёды и его сына Кийтиро, О́но создал систему, которая теперь называется производственной системой Toyota.

Поначалу О́но противился идее изображать TPS образно. По его словам, TPS – это живой организм, развивающийся непосредственно в условиях производства, а не безжизненная нарисованная схема. Он даже говорил, что, «изобразив это, мы его убьем». Тем не менее в какой-то момент система приобрела наглядную форму строения с двумя колоннами и фундаментом (рис. А.1). Надежность зависит от качества элементов, работающих вместе.

Идея колонны «качество на рабочем месте» приписывается Сакити Тоёде, который изобрел первый полностью автоматизированный ткацкий станок. Одной из многих его новаций было устройство, которое автоматически останавливало станок при обрыве нити. Затем подавался сигнал о проблеме, что позволяло оператору максимально быстро ее устранить. Метод работы, когда машина сама видит проблему, он назвал словом «дзидока». В наши дни мы называем это встраиванием качества. Идея концепции проста – не позволить дефектному элементу покинуть рабочее место. Вторая колонна – идея «точно вовремя» – принадлежит Кийтиро Тоёде, основателю компании. Он считал, что Toyota должна «избавиться от лишнего во всех рабочих процессах» и следовать принципам JIT (англ. just-in-time – «точно вовремя». – Прим. ред.) – в то время это было необходимо хотя бы для того, чтобы избежать банкротства. Кийтиро разработал соответствующие детальные процессы. В фундаменте этого строения лежит стабильная деятельность, то есть отрегулированный поток работы. Он необходим для реализации идеи «точно вовремя» (принципы 2, 3 и 4) и решения проблем в момент их возникновения (принцип 6). А в центре этих процессов стоят гибкие, умелые и мотивированные люди, посвятившие себя идее непрерывного совершенствования (принципы 9, 10 и 11).

Рис. А.1. Производственная система Toyota (TPS)

Если посмотреть на модель отстраненно, то можно увидеть, на какой великолепной логике она выстроена. Перед нами живая и органическая система. В ней нет «страховочной сетки» – больших запасов деталей, времени и информации. Отсутствие избыточных ресурсов приводит к быстрому проявлению проблем и их оперативному решению. Принцип, касающийся качества на рабочем месте, позволяет каждому участнику команды выявлять отклонения и устранять их до того, как они начнут вредить рабочим процессам или даже потребителям. По мере решения проблем фундамент стабильности становится еще крепче. Компании требуется все меньше запасов, ее рабочий процесс улучшается, количество трудностей снижается, а оставшиеся берутся под контроль и эффективно устраняются по мере возникновения.

В центре выявления и решения проблем работают думающие люди (принцип 12). Уберите такие компоненты, как интеллект и мотивация к развитию, и вы останетесь с системой, которая неминуемо потерпит крах. Непрерывное совершенствование предполагает, что вы становитесь лучше с каждым днем. Соблюдение этого условия обеспечивает равномерное и стабильное развитие предприятия. Люди, настроенные на гемба, могут быстрее остальных вникнуть в суть проблемы и отреагировать должным образом. В основе постоянного совершенствования компании лежит представление об уникальной роли человека, выявляющего и решающего проблемы с помощью научного мышления.

В своей ставшей уже классической книге 1991 г. «Машина, которая изменила мир» Джеймс Вумек, Дэниел Джонс и Дэниел Рус назвали бережливое производство парадигмой, следующей после ремесленного и массового производств[2]2
  Вумек Дж., Джонс Д., Рус Д. Машина, которая изменила мир. – М.: Попурри, 2007.


[Закрыть]:

Бережливый производитель… совмещает преимущества ремесленного и массового производства, при этом избегая высоких затрат первого и жесткости второго. <…> Такое производство называется бережливым, поскольку оно по сравнению с массовым производством использует каждый элемент в меньшем объеме: меньше человеческого труда на фабрике, меньше производственного пространства, меньше инвестиций в оборудование, меньше часов работы инженеров, занимающихся разработкой нового продукта, меньше необходимых запасов на производственной площадке, меньше дефектов. А в результате все более разнообразные продукты во все больших объемах.

Совмещение «преимуществ ремесленного и массового производства» – ключевая идея этого простого объяснения. Концепция бережливого производства всегда шла в связке с концепциями ремесленного или массового производства и (с минимальными корректировками) использовала их преимущества. Даже в нынешней цифровой эпохе Toyota ценит и уважает труд мастера-ремесленника. На страницах этой книги я неустанно повторяю, что Toyota ставит людей в центр своих систем, ожидая от них совершенствования своего мастерства на протяжении всей жизни. В компании принято говорить: «Задействуйте все свои чувства, это поможет вам в полной мере проникнуться тем, над чем вы работаете, и понять, как это улучшить».

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА TOYOTA КАК СОЧЕТАНИЕ СВОЙСТВ ОРГАНИЧЕСКОЙ И МЕХАНИСТИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИЙ

Органические организации, в отличие от механистических, представляют собой «живые развивающиеся системы, способные к адаптации и обновлению, чтобы выжить в нашем сложном и быстро меняющемся мире». Согласно информации, представленной на сайте BusinessDictionary.com,

организационная структура характеризуется (1) плоской структурой (общение и взаимодействие выстраиваются по горизонтали), (2) низким уровнем специализации (знания находятся там, где они могут быть полезнее всего) и (3) децентрализацией (высокой долей формального и неформального участия в принятии решений). Органические организации сложнее по структуре и созданию, однако они обладают высокой адаптивностью, гибкостью и применимостью в условиях быстро меняющейся и совершенно непредсказуемой внешней среды.

Мое увлечение производственными системами началось, когда я изучал организацию производства в Северо-Восточном университете, где и узнал о существовании органической организационной структуры. В 1972 г. я начал сотрудничать с General Foods Corporation (которая с тех пор неоднократно переходила из рук в руки), не зная о том, что компания была первопроходцем в области социотехнических систем, призванных «одновременно оптимизировать социальные и технические системы». General Foods применила этот подход для организации работы по выпуску кормов для собак. В центре производственных процессов на фабрике находились «самостоятельные рабочие ячейки» (группы сотрудников). И этот подход сработал. Производительность фабрики оказалась намного выше по сравнению с традиционными иерархическими организациями, выстроенными на основе команд и контроля.

В 1982 г., став доцентом кафедры промышленного и операционного инжиниринга Мичиганского университета, я познакомился с японским производством и обнаружил, что Toyota являла собой компанию с системным видением будущего, но основное внимание в ней уделялось не автономным рабочим группам, с которыми я столкнулся в General Foods. Одни элементы Toyota были механистическими, а другие – органическими.

Мое замешательство несколько развеял Пол Адлер, в то время доцент в Стэнфорде. Адлер с большим энтузиазмом изучал работу NUMMI, нового совместного предприятия Toyota и General Motors (Фримонт, штат Калифорния). До этого он уже много читал о невероятно высоком качестве и производительности завода, а также о том, как Toyota удается встраивать органические формы организации в самую жесткую из всех бюрократий – сборочный конвейер. Его заинтересовало, как у Toyota получилось трансформировать ригидный процесс работы движущегося конвейера в органический, и он отправился на завод. Увидев все своими глазами, он был обескуражен. Во многом завод казался одной из самых бюрократических организаций. На каждом шагу были правила и предписания. Все эти артефакты показывали, что он попал в жестко регламентируемую организацию с сильным контролем над работниками.

Однако при дальнейшем исследовании он обнаружил, что работники были организованы в группы с лидерами и каждый из них был глубоко погружен в деятельность по совершенствованию (принцип 10), которую японцы называли «кайдзен». В компании царил высокий моральный дух, количество прогулов и текучесть кадров были минимальными, а общая атмосфера была пронизана идеями открытости и обучения. Toyota наняла на работу свыше 80% бывших сотрудников General Motors. Прежде они вели себя довольно буйно; дополнительной смелости им придавала защита агрессивно настроенного профсоюза. Прогулы и забастовки на заводе были обыденностью. Рабочие баловались наркотиками и алкоголем. В общем, это было место сосредоточения всевозможных социальных пороков. Неудивительно, что всем было очень интересно узнать, как Toyota удалось всего за год исправить ситуацию и создать организацию, сочетавшую в себе механистические и органические черты.

После посещения завода Адлер сформулировал новую нетрадиционную концепцию. Он пришел к выводу, что бюрократия – это не монолитная и вовсе не единственно существующая организационная форма. У нее множество вариаций. Тогда повсеместно была распространена бюрократия принуждающая, сконцентрированная на контроле. От рабочих ожидалось, что они будут послушно делать то, что им приказано, избегая излишних размышлений. Однако во время пребывания на NUMMI Адлер увидел пример так называемой поощряющей бюрократии, которая давала рабочим достаточно полномочий для предложения креативных идей и непрерывного совершенствования. Он говорил, что Toyota удалось перевернуть классическую организацию производства с ног на голову. В статье Time and Motion Regained[3]3
  Paul S. Adler, Time and Motion Regained, Harvard Business Review, January–February 1993, pp. 97–108.


[Закрыть] он писал:

Формальные стандарты производства, разработанные инженерами и навязываемые сотрудникам, заставляют их испытывать отчуждение. Однако процедуры, созданные ими самими в непрерывных и успешных попытках улучшить производительность, качество, навыки и понимание происходящего, способны придать человеческие черты даже самым жестким формам бюрократии. Более того, пример NUMMI показывает, что иерархия может оказывать поддержку и делиться опытом, а не только ограничиваться командами.

Джон Крафчик, будучи студентом MIT, первым ввел в обиход термин «бережливое производство», и в своей знаменитой статье он приводит очень показательный пример[4]4
  J. F. Krafcik, Triumph of the Lean Production System, Sloan Management Review, 30, 1988, 41–52.


[Закрыть], свидетелем которого он стал, когда в студенческие годы работал на NUMMI.

Один менеджер из GM, мечтавший узнать подлинный секрет высокой производительности и качества завода, поинтересовался у босса NUMMI (одного из директоров Toyota, командированного из Японии на совместное предприятие), сколько промышленных инженеров работает на заводе. Тот, немного подумав, ответил: «В цехах трудятся 2100 участников различных команд, а значит, у нас 2100 промышленных инженеров».

ТИПЫ УПРАВЛЕНИЯ: МЕХАНИСТИЧЕСКОЕ, ОРГАНИЧЕСКОЕ, СМЕШАННОЕ И БЕРЕЖЛИВОЕ

С чего начинается внедрение бережливой системы на предприятиях с механистическим, органическим или каким-либо другим комбинированным, характерным для поощряющей бюрократии типом управления? Я всегда задаю этот вопрос своим «ученикам» (в основном это руководители компаний) в ходе трехдневного мастер-класса на тему бережливого лидерства. Предварительно я даю им общие представления об органическом и механистическом способах управления, а затем прошу их поразмышлять о характеристиках каждого. Обычно все с большим энтузиазмом включаются в эту работу. На одной из встреч, проходившей в 2019 г. в Великобритании, слушателям удалось провести четкое различие между механистическим подходом, базирующемся на проектах, принятии во внимание мнений экспертов, управлении сверху вниз, и органическим, суть которого составляют цель, путешествие, вовлечение людей и наставничество. Результаты их обсуждения представлены на рис. А.2.

Рис. A.2. Выводы участников мастер-класса о механистической и органической организации

Когда я спрашиваю присутствующих, какой подход им импонирует и какой они считают наиболее результативным, большинство отдают свои голоса за органический, как более выигрышный в перспективе. Но для быстрых результатов они предпочитают механистический. К счастью, всегда находится тот, кто предлагает не делать между ними выбора, а попытаться научиться совмещать элементы обоих. Тогда я приступаю к описанию поощряющей бюрократии. С каждой моей фразой глаза аудитории загораются все сильнее. Они начинают кивать в такт моим словам и в итоге признаются, что именно к этому стремятся.

Большинство участников моих мастер-классов говорят, что используют механистический подход, и задаются вопросом, стоит ли им отказаться от него в пользу органического. На это я отвечаю, что иногда имеет смысл оставить все как есть, но дальнейшее развитие строить на основе более органических инструментов с привлечением специалиста в области бережливости (как мы видели в начале главы). Преимущество механистического подхода для руководства компаний заключается в измеримости результатов, то есть в возможности рассчитать рентабельность инвестиционной политики. Механистический подход может даже приводить к образованию потока и способствовать обучению людей основам концепции бережливости. Но если реализация этой политики на предприятии ограничивается лишь механистическими инструментами, то новая система управления с высокой вероятностью вновь приобретет традиционный вид массового производства. Это произойдет сразу, как только консультанты по вопросам бережливости займутся другими проектами. Toyota, напротив, предпочитает начинать с органического моделирования процессов, то есть с глубокого изучения и развития системы на одном участке. Да, с одной стороны, для этого требуется больше времени и это не приводит к значительным результатам в рамках всего предприятия, чего обычно с нетерпением ожидают топ-менеджеры. С другой стороны, это позволяет и им, и работникам глубже изучить процесс и принять его, а это очень важно для стабильности и непрерывного совершенствования. Мы обсудим подходы к решению этой задачи в заключении к книге.