Текст книги "7 принципов власти: Удивительные (но толковые) советы по достижению целей и карьерному росту"

Исследования показывают, что женщины менее склонны к социальному доминированию, чем мужчины, что закрепляет гендерное неравенство[83]83
  F. Pratto, L. M. Stallworth, and J. Sidanius (1997), “The Gender Gap: Differences in Political Attitudes and Social Dominance Orientation,” British Journal of Social Psychology, 36, 49–68.


[Закрыть]. По данным других исследований, женщины в целом отрицательно относятся к идее обладания властью и реже используют методы принуждения и вознаграждения, чтобы добиться своего[84]84
  Lynn R. Offerman and Pamela E. Schrier (1985), “Social Influence Strategies: The Impact of Sex, Role and Attitudes Toward Power,” Personality and Social Psychology Bulletin, 11 (3).


[Закрыть].

Иногда можно услышать мнение, что такая аргументация обвиняет жертву, поскольку эти предубеждения и стереотипы не должны существовать и отношение людей к власти не должно определять их карьерный путь. Я, как Белми и Хьюлетт, придерживаюсь позиции, что при всей несправедливости и необоснованности стереотипов и предубеждений, о которых идет речь, они в той или иной мере присутствуют во многих организациях. Однако в действительности мы можем управлять только собственным поведением. Следовательно, лучший способ достичь более высокого и влиятельного положения – признать правила игры и понять, как преуспеть в данной конкретной среде, даже если вы хотите ее изменить. И ни в коем случае не ограничивать себя рамками общепринятых представлений или собственных убеждений о способностях, возможностях и нормах поведения представителей определенных пола, расы или социального класса. Чтобы добиться успеха, нужно быть и чувствовать себя независимыми, а также пытаться осуществлять влияние и контроль.

В 2016 году хирург-онколог и врач-новатор (а также моя бывшая студентка) Лаура Эссерман была включена журналом Time в список 100 самых влиятельных людей мира. Эссерман, которую некоторые называют стихийным бедствием, каждый год приходит ко мне на занятия, чтобы помочь обсудить кейс, который я о ней написал. Я попросил ее прокомментировать тот факт, что она ведет себя нетипично для женщины – ругается и злится. Вот что она мне ответила (по электронной почте):

«Я решительно против, чтобы мне отводили более низкую по статусу роль, хотя многие власть имущие пытались это сделать. У меня нет проблем бросить людям вызов или заставить их переосмыслить свои представления… Я не считаю, что должна “знать свое место”, и никому не позволю мне его указывать. Декан факультета, где я работала, как-то сказал мне: “Лаура, вы что, не видите границ между дисциплинами?” На что я ответила: “Нет, а зачем?”»

Вы не обязаны принимать ограничения или соответствовать ожиданиям в отношении своего социального класса, пола, образования или расы. Вы можете использовать модели поведения, помогающие добиться влияния и власти, но тогда не стойте у себя на пути, а делайте то, что требуется в ситуациях, с которыми вы сталкиваетесь.

ПРОКЛЯТИЕ АУТЕНТИЧНОСТИ

Одна из причин, по которым люди сами преграждают себе путь, отказываясь от применения эмпирически подтвержденных способов достижения влияния и власти, состоит в их приверженности идее аутентичности и другим идеям лидерства, сомнительным с научной точки зрения, но воодушевляющим. В своем стремлении быть собой и выражать свои подлинные мысли и чувства в процессе общения с другими люди считают (и говорят мне об этом), что такая деятельность, как заведение полезных знакомств, расшаркивание перед начальством, самореклама или создание авторитетного имиджа, противоречит их внутренней сущности. Поскольку эти модели поведения часто по своей сути подразумевают стратегическое взаимодействие с окружающими, для завоевания власти порой требуется вести себя, скажем так, не совсем аутентично.

Идея аутентичного лидерства с точки зрения науки в корне неверна и во многих отношениях вредна. Вот что говорят об этом двое скандинавских ученых в своей удостоенной наград работе, в очередной раз опровергающей данные вымышленных или несуществующих исследований в области лидерства:

«Предпочтение моделям позитивного лидерства отдается в силу их положительного восприятия и легких, идеологически привлекательных решений, а не потому, что они, как это полагается, обеспечивают должное понимание организационной жизни и взаимоотношений руководителя и подчиненного… Популярные теории, такие как трансформационное и аутентичное лидерство, имеют серьезные изъяны… Интеллектуальные основы, на которых они построены, слишком шаткие, чтобы служить гарантом этой раздутой популярности»[85]85
  Mats Alvesson and Katja Einola (2019), “Warning for Excessive Positivity: Authentic Leadership and Other Traps in Leadership Studies,” Leadership Quarterly, 30, 383–395.


[Закрыть].

Критика идеи аутентичности – это не просто вопрос академической строгости. По утверждению уортонского профессора Адама Гранта, «мы живем в эпоху аутентичности»[86]86
  Adam Grant, “Unless You’re Oprah, ‘Be Yourself’ Is Terrible Advice,” New York Times, June 4, 2016. https://nyti.ms/22Fi3e0.


[Закрыть]. С сожалением он продолжает:

«Никто не хочет видеть ваше настоящее “я”… Десять лет назад писатель А. Дж. Джейкобс старался две недели вести себя абсолютно аутентично. Он заявил издателю, что был бы не прочь с ней переспать, будь он холост. Признался няне, что с радостью пригласил бы ее на свидание, если бы от него ушла жена… Сказал родственникам, что ему скучно с ними разговаривать. Можете себе представить результат этого эксперимента? “Наш мир держится на обмане, – сделал вывод Джейкобс. – Без лжи наступил бы полный коллапс: браки трещали бы по швам, работников повально увольняли бы, эго были бы истерзаны в клочья, а правительства терпели бы фиаско”».

Популярность аутентичности во многом перекликается с растущим интересом к самораскрытию, т. е. добровольному сообщению информации о себе другим людям. На этот счет тоже имеются важные научные данные. Во-первых, многие социологи, включая и меня, признают, что по мере стирания грани между работой и личной жизнью возможности раскрытия личной информации растут. Во-вторых, «смена поколений ведет к смене взглядов, и молодежь считает все более уместным и приемлемым обсуждать личные дела с коллегами по работе»[87]87
  Kerry Roberts Gibson, Dana Harari, and Jennifer Carson Marr (2018), “When Sharing Hurts: How and Why Self-Disclosing Weakness Undermines the Task-Oriented Relationships of Higher Status Disclosers,” Organizational Behavior and Human Decision Processes, 144, 25–43; quote is from p. 25.


[Закрыть]. В-третьих, открытость и откровенность действительно усиливают чувство близости: «Как свидетельствуют многолетние исследования на тему самораскрытия, сам факт того, что человек делает себя уязвимым, делясь интимными подробностями о себе, обычно вызывает симпатию и чувство близости»[88]88
  Gibson et al, “When Sharing Hurts,” p. 25.


[Закрыть]. Однако исследования выявляют и отрицательные последствия раскрытия слабостей людей, особенно занимающих высокие руководящие посты. В частности, авторы трех лабораторных экспериментов сделали вывод, что, «когда люди с более высоким статусом признавались в своих слабостях, это умаляло их статус… уменьшало влияние… подрывало авторитет… и потенциально ухудшало отношение окружающих»[89]89
  Gibson et al, “When Sharing Hurts,” p. 38.


[Закрыть].

Независимо от взглядов на аутентичность, важно понимать, что принципы власти не обязывают вас изменять свою личность. Навыки укрепления власти и модели авторитетного поведения – это всего лишь навыки и модели поведения, которые можно освоить и практиковать избирательно, применительно к ситуации. Их использование не обязательно затрагивает вашу сущность или личность. Вы вольны расширять сеть полезных контактов и стратегическое социальное взаимодействие, не становясь при этом экстравертом. Можете уверенно выглядеть, даже если так себя не чувствуете. Освоение и практическое применение техник, укрепляющих влияние и власть (вне зависимости от личностных особенностей и ценностей), – это именно то, чему я учу и о чем пишу.

Профессор Лондонской школы бизнеса Эрминия Ибарра опубликовала в Harvard Business Review статью о том, что она назвала парадоксом аутентичности[90]90
  Herminia Ibarra, “The Authenticity Paradox,” Harvard Business Review, January—February 2015. https://hbr.org/2015/01/the-authenticity-paradox.


[Закрыть]. В то время как Адам Грант отмечал, что окружающие не обязательно хотят видеть вас такими, какие вы есть на самом деле, без прикрас, Ибарра утверждает, что стремление людей к аутентичности часто приводит к тому, что они заходят в тупик в своем росте и оказываются неспособными исполнять новые должностные обязанности или социальные роли, требующие от них использования иных моделей поведения и других навыков. В начале статьи она приводит пример генерального менеджера организации здравоохранения, которая, получив эту должность, в десять раз увеличившую количество ее непосредственных подчиненных, призналась им, что нервничает и не уверена в себе. По словам Ибарры, «откровенность женщины обернулась против нее; она утратила доверие сотрудников, которым нужен был уверенный в себе руководитель, способный принимать ответственные решения»[91]91
  Ibarra, “The Authenticity Paradox.”


[Закрыть]. Далее Ибарра отмечает, что «обучение по определению начинается с освоения непривычных и часто несвойственных нам моделей поведения, в результате чего мы вынуждены вести себя продуманно, а не искренне и непосредственно»[92]92
  Ibarra, “The Authenticity Paradox.”


[Закрыть]. Но учиться необходимо, если вы собираетесь расти и брать на себя бо́льшую ответственность.

Когда люди говорят мне, что хотят быть верны себе, своему «я», я спрашиваю их, какое именно «я» они имеют в виду. Свое шестилетнее «я», свое восемнадцатилетнее «я» или какое-то еще? Мы все время меняемся, и некоторые – а возможно, и многие – перемены требуют освоения новых умений и навыков. Согласитесь, ни один новорожденный не умеет ходить, говорить или пользоваться туалетом. К счастью, немногие из нас остаются верны своему инфантильному «я». Не позволяйте овладеть вами мысли о том, что выполнение новых или непривычных действий не является аутентичным, особенно если это новое поведение помогает обрести влияние и власть. Не дайте ей превратиться в ограничивающее убеждение.

Разве тайное в конце концов не становится явным?

Один из аргументов в пользу аутентичности, который я иногда слышу, заключается в том, что лесть, неискренность и обман в конечном итоге будут разоблачены, и тогда ваши попытки быть не собой, а кем-то другим обернутся против вас. При всей замечательности этой идеи в ее пользу имеется крайне мало логических обоснований и научных доказательств.

Во-первых, люди верят тому, чему хотят верить. Этот простой принцип лежит в основе исследований мотивированных когнитивных процессов, определяемых как «склонность делать умозаключения, согласующиеся со своими желаниями»[93]93
  Edward P. Lemay and Margaret S. Clark (2015), “Motivated Cognition in Relationships,” Current Opinion in Psychology, 1, 72–75; quote is from p. 72.


[Закрыть]. Одна из областей, в которой широко изучается мотивированное мышление, – это межличностные отношения, где «пристрастное восприятие и память… помогают прийти к желаемому выводу об отзывчивости партнера»[94]94
  Lemay and Clark, “Motivated Cognition in Relationships.”


[Закрыть]. Люди мотивированы верить в то, что другие хорошо о них думают и пекутся об их интересах, и у них нет мотивации, за исключением неординарных обстоятельств, открывать какую-то иную реальность. Это одна из причин, по которой ложь так часто оказывается эффективной.

Во-вторых, эмпирические данные о разоблачении лжи упорно свидетельствуют о том, что люди в большинстве своем плохо справляются с этой задачей. В одной обзорной статье отмечалось: «Люди не очень точно определяют обман… В обширной научной литературе степень точности выявления лжи составляет в среднем 55 %, тогда как ожидаемое значение случайной величины – 50 %»[95]95
  Charles F. Bond Jr. and Bella M. DePaulo (2008), “Individual Differences in Judging Deception: Accuracy and Bias,” Psychological Bulletin, 134 (4), 477–492; quote is from p. 477.


[Закрыть]. Метаанализ многочисленных исследований содержит вывод, что «индивиды более точно распознают ложь по мимике и жестам, а не на слух; с готовностью принимают ложь за правду; считают своих партнеров по общению честными»[96]96
  Charles F. Bond, Jr., & Bella M. DePaulo (2006). “Accuracy of Deception Judgments,” Personality and Social Psychology Review, 10 (3), 214–224; quote is from p. 214.


[Закрыть]. В этой обзорной статье также сообщалось, что люди судят других за обман строже, чем себя.

Комбинация мотивированного мышления и слабой способности большинства людей отличать ложь от правды означает, что неаутентичное поведение вряд ли будет раскрыто. А даже если и будет, то, скорее всего, останется безнаказанным.

Будьте такими, какими вас хотят видеть другие

Фразы типа «Будьте верны себе» и «Найдите свой истинный север» кажутся излишне самореферентными и не соответствующими действительности. Чтобы преуспеть, лидерам нужны союзники и сторонники, обзавестись которыми – одна из основных задач лидера. Ее гораздо легче выполнить, если лидер будет верен не себе, а потребностям и мотивам тех, чьей поддержкой он хочет заручиться.

История президента США Линдона Джонсона, рассказанная биографом Робертом Каро[97]97
  Robert A. Caro, The Path to Power, New York: Knopf, 1982; Robert A. Caro, Means of Ascent, New York: Knopf, 1990; Robert A. Caro, Master of the Senate, New York: Knopf, 2002; Robert A. Caro, The Passage of Power, New York: Knopf, 2012.


[Закрыть], повествует о человеке, который всю жизнь изучал других людей, выявляя их желания и потребности. В документальном фильме о Джонсоне American Experience историк Дорис Кернс Гудвин описала, как Сенат, состоящий всего из ста членов, был идеальным инструментом власти для Джонсона, который досконально знал личности всех своих коллег – их желания, потребности, надежды и страхи. Эти знания позволяли ему выстраивать с ними отношения и точно понимать, как убедить их поступать так, как ему нужно.

Если вам необходимы союзники (что всегда хорошо при условии вашего стремления к влиянию), очевидно, что вы должны их чем-то к себе расположить. Это может быть восприятие сходства: к примеру, Джонсон мог усилить свой южный акцент, когда разговаривал с южанами, и в зависимости от ситуации сделать вид, что поддерживает взгляды либерала из Миннесоты Хьюберта Хамфри или консерватора из Джоржии Ричарда Рассела. Если вы хотите, чтобы другие вас поддерживали, то должны быть в состоянии ответить на вопрос: какой им от этого прок?

Биография бывшего спикера Ассамблеи штата Калифорния и мэра Сан-Франциско афроамериканца Уилли Брауна[98]98
  James Richardson, Willie Brown: A Biography, Berkeley: University of California Press, 1996.


[Закрыть] свидетельствует о его способности ладить как с демократами, так и с республиканцами. В этом смысле Браун был похож на Джонсона. Несмотря на то что к власти его привели, по большому счету, консервативные республиканцы, он продолжал оказывать поддержку своим соратникам по Демократической партии, собирая средства не на свои, а на их избирательные кампании, что, естественно, вызывало ответную поддержку и расположение.

Что верно в политике, то верно и в организациях всех типов. У людей, с которыми вы работаете, есть планы, опасения, проблемы, потребности. Поэтому перестаньте зацикливаться на собственной персоне, пытаясь понять, кто вы. Лучше постарайтесь узнать своих союзников и потенциальных союзников. Начните изучать людей, в чьей поддержке вы нуждаетесь. Чем раньше вы это сделаете, тем быстрее соберете информацию и идеи, необходимые для создания стратегически важных альянсов и достижения успеха.

ПАРАДОКС ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ

Еще одним фактором, мешающим людям стать более влиятельными, является чрезмерная озабоченность мнением окружающих и желание нравиться. Социальный психолог Роберт Чалдини в своей работе на тему влияния утверждает, что симпатия – источник власти[99]99
  Robert B. Cialdini, Influence: Science and Practice, 5th ed., Boston: Allyn and Bacon, 2008.


[Закрыть]. Пожалуй, еще более важно то, что большинство из нас с раннего возраста учат ладить с окружающими и культивировать теплые межличностные отношения. Но чрезмерная озабоченность тем, что думают о нас другие, может стать препятствием на пути к власти. В описании покойной Маргарет Тэтчер, долгое время занимавшей пост премьер-министра Великобритании, говорилось следующее: «Рой Дженкинс, британский государственный деятель широких взглядов, со смесью изумления и ужаса наблюдал за “ее практически абсолютной невосприимчивостью к тому, насколько она задевает чувства других людей”»[100]100
  Benjamin Schwarz, “Seeing Margaret Thatcher Whole,” New York Times, November 12, 2019. https://www.nytimes.com/2019/11/12/books/review/margaret-thatcher-the-authorized-biography-herself-alone-charles-moore.html.


[Закрыть].

Стремление нравиться чревато проблемой: вы можете выглядеть в глазах окружающих менее компетентными. Социальный психолог Сьюзен Фиске и ее коллеги из Принстонского университета всесторонне исследовали фундаментальные аспекты межличностного восприятия и выяснили, что люди судят о других по двум основным параметрам, таким как теплота и компетентность. Они также выявили тенденцию отрицательной взаимосвязи теплоты и компетентности. Соотношение этих, казалось бы, концептуально независимых критериев прекрасно отражено в статье Эми Кадди с метким названием «Если я красивая, это не значит, что я тупая» (Just Because I’m Nice, Don’t Assume I’m Dumb)[101]101
  Any Cuddy (2009), “Just Because I’m Nice, Don’t Assume I’m Dumb,” Harvard Business Review, 87 (2).


[Закрыть], а также в эмпирическом исследовании преподавателя Гарвардской школы бизнеса Терезы Амабиле «Гениальные, но жестокие» (Brilliant but Cruel). Участникам этого эмпирического исследования предложили охарактеризовать авторов отрицательных и положительных рецензий на книги. «Авторы отрицательных рецензий воспринимались как более умные и компетентные… хотя и менее приятные, чем авторы положительных отзывов, даже когда содержание положительных отзывов, по мнению независимых экспертов, было более качественным»[102]102
  Teresa M. Amabile (1983), “Brilliant but Cruel: Perceptions of Negative Evaluators,” Journal of Experimental Social Psychology, 19 (2), 146–156.


[Закрыть]. Социальный психолог Роберт Чалдини в разговоре со мной посоветовал сначала демонстрировать свою компетентность. Тогда, если вы проявите теплоту, окружающие сочтут ее не признаком слабости, а неожиданным качеством сильной личности.

Стремление в первую очередь нравиться, а не преуспевать чревато еще одной проблемой. В частности, по мере карьерного роста людей оценивают по их способности добиваться желаемых результатов, а не по тому, насколько они милые и приятные. Гэри Лавман, бывший генеральный директор Caesars Entertainment, однажды сказал моим студентам: «Если вы хотите, чтобы вас любили, заведите собаку. Она будет любить вас безусловно». Он рассказал о том, как во время финансового кризиса 2008–2009 годов, когда игровая индустрия переживала суровые времена, ему пришлось уволить тысячи сотрудников, включая матерей-одиночек, онкологических больных, лишившихся медицинской страховки при потере работы, и людей, не имевших финансовой подушки безопасности. Естественно, многим это не нравилось, но это было необходимо для выживания компании и сохранения работы для оставшихся сотрудников.

Эмпирическое исследование с использованием личных и карьерных данных людей за продолжительный период времени, а также результатов эксперимента ставило целью ответить на каверзный вопрос: действительно ли хорошие парни – и девушки – финишируют последними? Соответственно, изучалась такая личностная черта, как уступчивость. Данные, полученные с применением точных научных методов, показали, что уступчивость отрицательно связана с различными показателями карьерного успеха, а также с эффективностью ведения переговоров[103]103
  Timothy A. Judge, Beth A. Livingston, and Charlice Hurst (2012), “Do Nice Guys—and Gals—Really Finish Last? The Joint Effects of Sex and Agreeableness on Income,” Journal of Personality and Social Psychology, 102 (2), 390–407.


[Закрыть]. При этом отрицательная связь между уступчивостью и заработной платой сильнее проявляется у мужчин, чем у женщин, отчасти потому, что женщин принято считать более покладистыми; поэтому их меньше «наказывают» за проявление мягкости.

Анализируя возможные причины такой взаимосвязи, исследователи предположили, что люди, стремящиеся выглядеть неконфликтными, в иерархии ценностей ставят социальную гармонию выше продвижения по службе, тем самым жертвуя некоторыми карьерными возможностями. Кроме того, «стремление к гармоничным социальным отношениям может вести к излишне строгому соблюдению социальных норм»[104]104
  Judge et al., “Do Nice Guys—and Gals—Really Finish Last?”


[Закрыть]. В следующей главе мы рассмотрим важность нарушения правил для обретения влияния и власти. Чрезмерная озабоченность мнением окружающих будет однозначно мешать реализации этой стратегии.

Антиподом уступчивости является, конечно же, неуступчивость. Профессор Бизнес-школы Калифорнийского университета в Беркли Кэмерон Андерсон и его коллеги провели долгосрочное новаторское исследование, чтобы понять, насколько неприятные качества личности – эгоизм, агрессия и манипулятивность – помогают достичь власти. Они выяснили, что неуступчивость НЕ влияет на успех – не помогает и не мешает продвинуться по карьерной лестнице. Это объясняется двумя типами поведения, компенсирующими друг друга в этом плане. С одной стороны, неуступчивые люди демонстрируют доминантно-агрессивное поведение, которое, по данным Андерсона и других, помогает добиваться своего. С другой стороны, они менее приветливы, великодушны и общительны, что отрицательно сказывается на достижении влияния и власти[105]105
  Anderson et al., “People with Disagreeable Personalities.”


[Закрыть]. Если неуступчивость, которая по определению означает наплевательское отношение к мнению окружающих, не коррелирует с властью, кажется очевидным, что большинство людей излишне озабочены желанием нравиться.

Рукайя Адамс, чернокожая женщина, работающая в сфере инвестиций, с которой мы познакомились во введении, говорила со мной о том, как избавиться от непреодолимой потребности в одобрении и принятии, часто мешающей дальнейшему росту. «Я наблюдаю, как желание достичь чего-то значимого и глубоко личного вынуждает людей быть напористыми. Когда вы обладаете проницательностью и можете видеть то, чего не могут рассмотреть другие, то понимаете, как им в этом помочь», – сказала она.

Адамс назвала две вещи, которые я считаю важными факторами ее успеха, и обе они связаны с преодолением потребности в принятии. По ее словам, она не слишком переживает о том, что подумают члены ее совета директоров, пригласят ли ее на рождественскую вечеринку или эксклюзивный пикник. Она отметила, что достижение успеха требует комбинации скромности и самонадеянности: «Женщинам самонадеянность дается реально тяжело. Мне приходится приучать себя быть самонадеянной».

Адамс также сказала, что нужно перестать беспокоиться об отношениях и о том, что думают другие. Она припомнила свой опыт взаимодействия с афроамериканцем из их совета директоров:

«Он из поколения тех людей, которые интегрировались в иерархическую структуру белых и с трепетом относятся к этому доступу. Существуют негласные правила относительно того, как должны вести себя чернокожие люди и особенно чернокожие женщины в “белом обществе”… Я принадлежу к другому поколению, и меня такие вещи страшно раздражают. Как и этот товарищ… В какой-то момент я просто перестала ему что-то доказывать и вообще махнула рукой на его мнение, что только повысило мой авторитет как председателя совета директоров. Это еще один важный момент – принятие того факта, что некоторые люди просто не поймут ваши идеи, и это нормально».

Моя любимая строка из песни Garden Party покойного рок-музыканта Рики Нельсона: «Всем не угодишь, поэтому угождай себе». У всех есть социальная идентичность и очевидная человеческая потребность в принятии. Не зря одним из самых суровых наказаний считается социальный остракизм – неприятие или игнорирование человека обществом, вплоть до полной изоляции. Суть первого принципа власти состоит в том, чтобы признавать и принимать свою идентичность, но не давать ей шансов определять ваше будущее. Понимать важность социальных связей, но не позволять потребности в принятии подавлять ваши желания и перечеркивать ваши интересы, устремления и планы. Короче говоря, суть в том, чтобы не мешать самому себе на пути к власти, которая предоставляет необходимые средства для достижения целей.