Текст книги "7 принципов власти: Удивительные (но толковые) советы по достижению целей и карьерному росту"

Принцип 2
Нарушайте правила

Иногда, когда вы захотите посетить званый ужин, на котором можно встретить интересных людей и расширить свою сеть знакомств, или создать положительную репутацию благодаря своим организаторским способностям и предприимчивости, вам придется нарушить некоторые правила.

Рассмотрим это на примере Кристины Троитино, сотрудницы YouTube и моей бывшей студентки. Она рассказала мне, как ей удалось «произвести фурор» на эксклюзивном ужине в рамках кинофестиваля Sundance в Юте, куда учащиеся Бизнес-школы Стэнфорда едут главным образом потусоваться. Я каждый год бросаю своим студентам вызов сделать на фестивале Sundance что-нибудь, чего они не могут сделать в Пало-Альто[106]106
  Город, в котором расположен Стэнфордский университет. – Прим. пер.


[Закрыть] (например, познакомиться с какими-нибудь влиятельными фигурами, посещающими это важное мероприятие). Троитино приняла вызов.

Чтобы попасть на званый ужин со своим бойфрендом, Троитино нарушила одно из установленных правил, приведя его без приглашения. Она бросила вызов социальным нормам и общепринятым ожиданиям и, что называется, взяла быка за рога, раздобыв приглашение для себя на это престижное закрытое мероприятие, вместо того чтобы годами пассивно ожидать достижения статуса, который позволил бы получить приглашение автоматически. Вот как, по ее словам, она это сделала:

«Я обратила внимание на серию этих закрытых эксклюзивных ужинов, которые устраиваются уже более десяти лет под названием [название не разглашается]. Также я обратила внимание, что в этом году [2020] организаторы проводят в рамках фестиваля мини-конференцию для продвижения своей новой некоммерческой организации. И подумала: “Вот тот год, когда я хочу попасть на один из этих ужинов”. Я нашла их официальный электронный адрес, hello@[name].com, и отправила коротенькое сообщение: “Привет, меня зовут Кристина. Я пишу статьи для Forbes. Можно ли мне посетить один из ужинов?” Я узнала, что планируется два действительно потрясающих ужина, на один из которых приглашена Элис Уотерс [основательница Chez Panisse и легенда гастрономии], а на другой – Марта Стюарт. С Уотерс мы могли пересекаться в Bay Area. Вскоре мне пришло письмо от представителя PR-команды: “В пятницу у нас ужин с Элис Уотерс, а в субботу – с Мартой Стюарт. Вас какой-нибудь из них интересует?” Я сознательно выждала 48 часов, прежде чем дать ответ, чтобы у людей сложилось впечатление: “Ого, это, наверное, такая важная птица, что даже ужин с Мартой Стюарт у нее не на первом месте в списке дел”. Наконец я ответила, что в пятницу занята (хотя была свободна), но в субботу, вероятно, смогу прийти. В субботу утром мне прислали ссылку с приглашением. При заполнении формы нужно было указать, приду я одна или с кем-то. Я не знала, каковы планы Бена. Поэтому просто заявилась вместе с ним. На входе стояли два сотрудника со списками приглашенных. Они спросили мое имя. Я назвала. Потом поинтересовались, с кем я. Я сказала, что с Беном. “О, вы не указали его в приглашении”. Сотрудники переглянулись в недолгом замешательстве и приняли решение: “Хорошо, мы пропустим вас обоих”. Мне определенно пришлось применить техники межличностного влияния, чтобы выбить себе место под солнцем, нарушая правила и стараясь казаться важнее, чем я есть на самом деле».

Троитино на этом не остановилась. В 2019 году, когда разразилась эпидемия COVID, она запустила инициативу «Заразительный командный позитив» (Team Positivity Contagion) для проведения виртуальных мероприятий и поддержания взаимодействия между студентами во время социальной изоляции. Группа из Стэнфорда щедро делилась своей наработкой с другими учебными заведениями, чтобы «они могли создать у себя аналогичную платформу буквально за одну ночь». В итоге Стэнфордский университет в лице Троитино решил организовать фандрайзинговое мероприятие для всех университетов под названием «Королевская битва МВА» (MBA Battle Royale). Дальше продолжу со слов самой Троитино:

«Кто-то полушутя сказал, что было бы здорово привлечь к этому мероприятию Майки, владельца популярного instagram-аккаунта с забавными мемами об опыте MBA, у которого сотни тысяч подписчиков. Я просто отправила ему сообщение из трех предложений: “Привет, я учусь в Стэнфорде. Мы пытаемся привлечь все бизнес-школы к виртуальному благотворительному мероприятию. Хочешь присоединиться?” Он ответил в течение часа: “Да, я в деле”. И вскоре активно продвигал наше мероприятие в соцсетях, благодаря чему оно приобрело популярность и размах, которые превзошли наши ожидания. Десятым учебным заведением, примкнувшим к нашему проекту, был Гарвард, потому что до него это уже сделали многие ведущие университеты. Когда меня спрашивают: “Кто в Стэнфорде дал на это официальное разрешение?” – я говорю: “Никто”. Но никто и не препятствовал, так как позитивное освещение нашего проекта в СМИ повышало репутацию Стэнфорда. В итоге мы собрали 56 000 долларов. На все про все у нас ушло около месяца. И теперь уже сами учебные заведения выступили с инициативой провести такое же мероприятие в следующем году. Поскольку я была единственной, кто налаживал контакты с этими вузами, со мной продолжали связываться по самым разным вопросам, часто даже не имеющим отношения к проекту. Люди знали, что я пользуюсь авторитетом и влиянием».

Что означало нарушение правил во втором примере? Проявить инициативу, не дожидаясь разрешения или официального одобрения каких-то действий, – в данном случае проведения мероприятия. Так Троитино заняла центральную позицию в коммуникационной сети и создала себе репутацию человека дела.

Конечно, у Троитино имелись и другие преимущества, помимо ее готовности нарушать правила: она была выпускницей престижного университета. Но ее пример иллюстрирует общие принципы нарушения правил. И эти принцыпы могут применять практически все и в любой ситуации.

ПОЧЕМУ И КАК НАРУШЕНИЕ ПРАВИЛ ПОМОГАЕТ ОБРЕСТИ ВЛАСТЬ

Нарушение правил и социальных норм для фундаментального укрепления власти предполагает использование других и неожиданных моделей поведения, в том числе проявление инициативы. Но главное в том, что нарушение правил требует проактивности и конкретных действий. В случае с Кристиной это налаживание контактов со спонсорами престижного ужина и организация масштабного мероприятия.

Несколько психологических механизмов личности подтверждают обоснованность идеи, что нарушение норм, правил и социальных условностей делает людей более сильными и авторитетными в глазах окружающих. Вот чем объясняется такое воздействие.

Эвристическая ассоциация между властью и нарушением норм

Исследование в области социальной психологии личности содержит вывод: «Люди, обладающие властью, ведут себя соответствующим образом. Они меньше улыбаются, перебивают других и громче говорят… Сильные мира сего меньше соблюдают установленные правила»[107]107
  “Breaking Rules Makes You Seem Powerful,” Science Daily, May 20, 2011. https://www.sciencedaily.com/releases/2011/05/110520092735.htm.


[Закрыть]. Или, как это иначе сформулировал лорд Актон и эмпирически доказал социальный психолог Дэвид Кипнис[108]108
  David Kipnis (1972), “Does Power Corrupt?” Journal of Personality and Social Psychology, 24, 33–41.


[Закрыть], «власть развращает, а абсолютная власть развращает абсолютно». Эта эвристическая связь между властью и нарушением правил, когда сильные, влиятельные люди легко бросают вызов социальным нормам и условностям и, следовательно, часто демонстрируют социально неприемлемое поведение, побудила социолога Гербена ван Клифа и его коллег из Амстердамского университета задаться вопросом, действительно ли нарушение правил может повышать авторитет нарушителей в глазах окружающих. В результате серии экспериментальных исследований с использованием различных методов, включая сценарий, видеоклип и личное взаимодействие, они получили утвердительный ответ на свой вопрос[109]109
  Gerben A. van Kleef, Astrid C. Homan, Catrin Finkenauer, Seval Gundemir, and Eftychia Stamkou (2011), “Breaking the Rules to Rise to Power: How Norm Violators Gain Power in the Eyes of Others,” Social Psychological and Personality Science, 2 (5), 500–507.


[Закрыть].

В ходе первого исследования участников попросили представить, что они сидят в очереди за получением паспорта в переполненном зале ожидания мэрии. Один из подставных участников, играющий роль нарушителя правил, поднялся и налил себе чашку кофе из кофемашины, когда за стойкой администратора никого не было. Другой из подставных участников встал, вышел в туалет и вернулся. В обоих случаях люди предприняли какие-то действия, но «рейтинг власти» участника, который взял кофе, был на 21 % выше, чем у того, кто просто вышел в туалет.

Во втором исследовании ученые использовали метод сценариев и разыграли ситуацию, в которой бухгалтеру сообщают о погрешностях в финансовом отчете. В первом сценарии бухгалтер ответил, что такие погрешности – обычное дело, их вряд ли кто-нибудь заметит; к тому же иногда можно слегка отойти от правил, если это нужно. В контрольном сценарии бухгалтер сказал, что следует серьезно отнестись к этому инциденту: несмотря на то что проверяющие органы вряд ли заметят погрешности в расчетах, надо впредь строго следовать инструкциям. Участники исследования более высоко оценили сильные стороны и волевые качества бухгалтера-«нарушителя».

В третьем исследовании испытуемым показывали видео в кафетерии под открытым небом. Актер, игравший роль нарушителя норм, положил ноги на другой стул, закурил сигарету и несколько раз стряхнул пепел на пол. Он также достаточно грубо разговаривал с официантом. Но его сочли более сильным и влиятельным (на 29 %), чем актера, который был вежлив с официантом, стряхивал пепел в пепельницу и сидел, положив ногу на ногу.

Четвертое исследование предполагало прямое взаимодействие участников с нарушителем норм, а не сценарий или видео. Один из исследователей, проводивших эксперимент, с этой целью всячески демонстрировал неподобающее поведение. Он пришел позже назначенного времени, бросил сумку на стол прямо перед носом испытуемого, а потом туда же водрузили ноги. И снова нарушитель норм воспринимался окружающими более сильным и влиятельным, чем сотрудники, соблюдавшие правила приличия. Все данные этих исследований являются статистически значимыми.

Во вступлении к отчету о проделанных экспериментах ван Клиф и его коллеги написали: «Хотелось бы надеяться, что сильные мира сего, нарушающие правила, утрачивают власть и авторитет… Но что, если верно обратное и нарушение правил усиливает восприятие власти?»[110]110
  van Kleef et al., “Breaking the Rules,” p. 500.


[Закрыть] Нарушители норм, безнаказанно захватывающие власть благодаря своей способности нарушать правила, дают понять, что они уникальные, более сильные и влиятельные, чем те, кто соответствует социальным ожиданиям. Вот почему ложь Дональда Трампа не причиняет ему особых трудностей. Ложь, нарушающая социальную норму говорить правду, часто сходит с рук, а поскольку она также нарушает ожидания, это лишь повышает авторитет нарушителя в глазах окружающих. Очевидно, что положительное воздействие нарушения норм на восприятие власти ограниченно, но сама идея, что нарушение правил и социальных условностей может усиливать чью-то власть, является принципом, который следует принимать всерьез. Эта идея помогает объяснить многие аспекты политической, социальной и организационной жизни.

Заметьте, что Кристина Троитино предприняла ряд небольших, но важных шагов, нетипичных для рядового обывателя. Она отправила коротенький запрос об ужине, в котором сообщила о себе лишь то, что пишет статьи для Forbes. Затем выждала 48 часов, прежде чем ответить на приглашение, и явилась с гостем, не предупредив об этом организаторов мероприятия. Словом, она вела себя так, словно ей позволено нарушать правила. Возможно, именно благодаря такому поведению она сумела попасть (да еще и с партнером) на эксклюзивный званый ужин.

Нарушение правил удивляет других

Большинство людей обычно следуют правилам, поэтому те, кто этого не делает, способны застать своих партнеров по взаимодействию врасплох. Этот элемент неожиданности может сыграть правонарушителям на руку, так как окружающие не успевают сообразить, как реагировать.

Рассмотрим случай Джейсона Калаканиса, интернет-предпринимателя, бизнес-ангела, автора и подкастера. Джейсон рос в простой семье, где с деньгами было туго. Он хотел поступать в Фордемский университет, приемную комиссию которого возглавлял в то время Эд Боланд. Заканчивая Бруклинский колледж, Калаканис записался на занятия по тхэквондо в Фордемском университете и использовал их как предлог, чтобы заскочить к главе приемной комиссии. Вот что он рассказал мне:

«Перед каждым таким посещением я просил кого-нибудь написать мне рекомендательное письмо. Я стучал в дверь господина Боланда и отдавал ему письмо. “Джейсон, у нас назначена встреча? Вы ко мне записаны?” – всякий раз спрашивал он. А я отвечал: “Нет, я пришел на занятия по тхэквондо и хотел отдать вам это рекомендательное письмо. Я подумал, что вам следует увидеть мои оценки за вторую четверть”. <…> Господин Боланд звонит и говорит: “Я перехожу в Йель… Но перед уходом меня спросили, есть ли у меня какие-нибудь просьбы или пожелания. И я сказал, что, на мой взгляд, им следует принять самого неординарного абитуриента вступительной кампании 1988 года… Вас”»[111]111
  Jeffrey Pfeffer, “Jason Calacanis: A Case Study in Creating Resources,” Stanford, CA: Graduate School of Business Case #OB104, November 11, 2019; quote is from p 3.


[Закрыть].

Однако для продолжения учебы в университете Калаканису нужна была финансовая помощь. Из-за просрочки платы за обучение его не перевели на следующий курс. Вот как, по его словам, он выкрутился из этой ситуации:

«Так, что делать? Надо идти к руководству. Все остальные ничего не решают… Я пошел в деканат и спросил, на месте ли декан. Секретарь сказала: “Да, он у себя”. Я поблагодарил ее и вошел в кабинет декана. “Добрый день, меня зовут Джейсон Калаканис. Мне очень нравится здесь учиться, но меня исключают”, – выдал я. “Вы записывались ко мне на прием?” – спросил декан. Я сказал, что не записывался, но что мне действительно нужно с ним поговорить»[112]112
  Pfeffer, “Jason Calacanis.”


[Закрыть].

Короче говоря, в итоге Калаканис получил работу в компьютерной лаборатории бизнес-школы с оплатой восемь долларов в час, тогда как раньше он зарабатывал всего три с половиной доллара в час. Он сказал, что этот опыт придал ему уверенности в себе и сделал более смелым.

Калаканис заходил в кабинеты начальства без предварительной записи, тем самым нарушая правила взаимодействия с высокопоставленными лицами (или скорее ожидания относительно субординации). Застигнутый врасплох и удивленный дерзостью Калаканиса, глава приемной комиссии был достаточно впечатлен целеустремленностью этого абитуриента, чтобы принять его в Фордемский университет. А декан факультета, не менее удивленный и лишенный возможности обдумать ситуацию, действовал спонтанно и отправил Калаканиса в компьютерную лабораторию бизнес-школы, благодаря чему тот в два с лишним раза увеличил свой доход.

Неожиданное поведение работает не только потому, что застает людей врасплох, но и потому, что влияет на их когнитивные процессы и эмоции. Таня Луна, бывший преподаватель психологии Хантер-колледжа, а в настоящее время содиректор LifeLabs Learning, написала книгу о нейробиологии сюрпризов. В радиоинтервью PRI Луна отметила, что от неожиданности «люди физически застывают на 1/25 секунды. Потом у них в мозгу что-то перещелкивает… и их одолевает страшное любопытство в попытке понять, что происходит… Неожиданности также усиливают эмоции»[113]113
  Kristen Meinzer and T. J. Raphael, “Here’s What Happens After ‘Surprise!’” The Takeaway, April 2, 2015. https://www.pri.org/stories/2015-04-02/heres-what-happens-after-surprise.


[Закрыть]. Непредвиденные ситуации побуждают людей уделять больше внимания источнику возникшего замешательства, чтобы удовлетворить свое любопытство. Так что, если вы хотите, чтобы вас запомнили, привлекайте к себе внимание и пробуждайте любопытство.

Легче – и более результативно – просить прощения, чем разрешения

Конфликты на рабочем месте – обычное явление, и, по данным одного исследования, сотрудники тратят на разбирательства в среднем почти три часа в неделю, однако 60 % работников не проходят даже базовую подготовку по управлению конфликтными ситуациями[114]114
  CPP Global, Human Capital Report: Workplace Conflict and How Businesses Can Harness It to Thrive, July 2008. http://img.en25.com/Web/CPP/Conflict_report.pdf.


[Закрыть]. Отсутствие необходимых знаний вкупе с желанием нравиться и потребностью в принятии означает, что большинство людей не склонны к конфликтам и, следовательно, стараются избегать трудных ситуаций, споров и ссор.

С точки зрения практического проявления власти это означает меньшее сопротивление вашей инициативе, так как многим не захочется высказывать вам свое недовольство и нарываться на неприятный разговор. Поэтому легче – и часто более результативно – сделать то, что вы хотите, а потом извиниться, чем заранее спрашивать разрешения. Когда дело сделано, оно становится свершившимся фактом, который трудно переиначить. К тому же полезный эффект этого дела, теперь уже не гипотетический, а реальный, тоже отбивает у других охоту препятствовать вашим начинаниям. Когда Троитино организовала успешное межшкольное мероприятие, кто-нибудь отругал ее за сбор средств на благотворительные цели, да еще с таким размахом и в столь увлекательной для студентов форме? А ведь она действовала самовольно, не спрашивая ни у кого разрешения…

Роберт Мозес, «главный строитель» Нью-Йорка, который за 40-летнюю карьеру приобрел огромную власть, был гением по воплощению своих планов в реальность. Он часто начинал свои проекты до получения всех требуемых разрешений, а иногда и до выделения необходимого финансирования. Он понял, что, когда парк или детская площадка построены, их уже вряд ли снесут. Его первой инициативой в парковом строительстве было создание парка, который сейчас называется Государственный парк Хекшера, на базе усадьбы Тейлора (Taylor Estate) в Ист-Айлипе, Нью-Йорк. Нет никаких сомнений в том, что Мозес превысил должностные полномочия, захватив частную собственность и ненадлежащим образом расходуя государственные средства. Вот что об этом пишет Роберт Каро в биографии Мозеса, за которую он получил Пулитцеровскую премию:

«Мозес активно перестраивал Taylor Estate… Ко времени рассмотрения в высшей судебной инстанции вопроса, является ли усадьба Тейлора парком, она была парком. Что оставалось делать судье? Сказать чиновникам разобрать дороги и снести здания, а посетителям Taylor Estate запретить там ходить?»[115]115
  Robert A. Caro, The Power Broker: Robert Moses and the Fall of New York, New York: Knopf, 1974; quote is from p. 217.


[Закрыть]

Каро прокомментировал урок, который усвоил Мозес: «Когда вы что-то сделали физически, даже судье это крайне трудно отменить»[116]116
  Caro, The Power Broker, p. 218.


[Закрыть]. Так оно и есть. Сделанного не воротишь, включая награды, мероприятия и церемонии. Поэтому дерзайте, даже если придется нарушить некоторые правила, а с последствиями разберетесь позже.

Правила обычно на руку сильным мира сего

Вот еще один довод в пользу нарушения правил: правила и нормы обычно на руку тем, кто их устанавливает, т. е. власть имущим. Что, впрочем, неудивительно. Зачем же играть по чужим правилам, которые могут ставить вас в невыгодное положение?

Убедительной иллюстрацией этого принципа является исследование ученого-политолога Ивана Аррегуина-Тофта под названием «Как слабые выигрывают войны» (How the Weak Win Wars)[117]117
  Ivan Arreguin-Toft, How the Weak Win Wars: A Theory of Asymmetric Conflict, Cambridge, UK: Cambridge University Press, 2005.


[Закрыть]. Он изучил реальные войны с перевесом сил – в вооружении, размере армий и других ресурсах – в пять раз и более. В период с 1800 по 2003 год более сильный противник побеждал в большинстве случаев: 71,5 %. Аррегуин-Тофт заметил интересную вещь: это соотношение меняется во времени. В 1950–1999 годы слабые побеждали чаще, чем сильные: в 51,2 % войн. Его идеи и инсайты легли в основу получившей заслуженное признание статьи Малкольма Гладуэлла «Как Давид побеждает Голиафа» (How David Beats Goliath)[118]118
  Malcom Gladwell, “How David Beats Goliath,” New Yorker, 85 (13), May 11, 2009.


[Закрыть], опубликованной в издании New Yorker. Когда уступающие в силе противники не играют по общепринятым правилам (используют нетрадиционные стратегии), доля их побед увеличивается с 28,5 до 63,6 %.

Это относится и к спорту: баскетбольные команды, которые постоянно используют прессинг по всему полю в качестве защитной стратегии, выигрывают непропорционально часто. Люди, которые устанавливают собственные правила (и совершают неожиданные поступки), часто преуспевают так, как сами того не ожидали.

Также это имеет отношение и к бизнесу. Многие успешные предприниматели, особенно новаторы, стремящиеся разрушить существующие отрасли и бизнес-модели, являются закоренелыми нарушителями правил. Яркий тому пример – Илон Маск, генеральный директор Tesla, компании по производству электромобилей и аккумуляторов. Маск развенчал общепринятое мнение, что важно ладить с законодательными органами. Он, как говорится, чихать на них хотел. В одной из статей Wall Street Journal отмечалось:

«Илон Маск вышел победителем из серии стычек с регулирующими инстанциями, отрицая предъявленные ему нарушения и игнорируя судебные предписания… не давая нормативным положениям помешать его планам революционизировать транспортную отрасль электромобилями Tesla, Inc. или колонизировать Марс ракетами SpaceX… Вместо ведения диалога с государственными органами господин Маск предпочитает отпускать в их адрес публичные, нередко пренебрежительные комментарии в Twitter»[119]119
  Susan Pulliam, Rebecca Elliott, and Ben Foldy, “Elon Musk’s War on Regulators,” Wall Street Journal, April 28, 2021.


[Закрыть].

Трудность игнорирования правил, норм и социальных ожиданий состоит в следующем. Как мы узнаем из следующего раздела этой главы, игра по правилам согласуется с общепринятыми нормами поведения. Людям нравится играть по правилам, причем независимо от результатов. Согласно Гладуэллу, как только Джордж Вашингтон начал одерживать победы над британской армией в ходе войны Соединенных Штатов за независимость, он приказал своим людям одеться и маршировать строем, как британцы, но этот опыт оказался печальным и вынудил главнокомандующего вернуться к прежней тактике укрытий и засад. Баскетбольные команды, которые одерживали победы, используя массированный прессинг по всему полю, часто возвращались к более традиционной стратегии защиты, несмотря на то что менее традиционная имела больший успех. Асимметричные войны и нетрадиционные стратегии могут принести успех и власть, но для этого нужно уметь выдерживать общественное неодобрение, которое влечет за собой нарушение правил.

ДИЛЕММА: ВПИСЫВАТЬСЯ ИЛИ ВЫДЕЛЯТЬСЯ

Большинство людей обычно НЕ нарушают правила по вполне понятным причинам. Мир полон ограничений и норм, которые принято соблюдать. Каждый из нас, находясь в роли родителя, сотрудника, врача, учителя (а мы все в жизни играем разные социальные роли), сталкивается с социальными ожиданиями относительно того, что следует делать и как полагается себя вести в той или иной роли. Чтобы проиллюстрировать сильное психологическое воздействие таких ожиданий, мой коллега (ныне покойный) Джерри Саланчик в первый день занятий в Университете Иллинойса молча вошел в учебную аудиторию и сел за парту вместе со студентами. По его возрасту и внешнему виду было очевидно, что это преподаватель. Но он временно нарушил ожидания в отношении поведения, соответствующего его ролевой позиции учителя. И чем дольше он отказывался вести себя согласно общепринятым ожиданиям, тем большую неловкость и даже враждебность испытывали студенты. Так Саланчик показал своим подопечным силу ролевых ожиданий, а нас его пример учит тому, как неудобно нарушать правила.

Мир полон социальных условностей. Существуют определенные правила приличия: говорить «спасибо» и «пожалуйста», не повышать голос или одеваться в соответствии с ситуацией. Есть также масса традиционных представлений о том, как подниматься по служебной лестнице, как быть эффективным лидером, хорошим подчиненным… Это неписаные правила.

От людей ожидают знания и соблюдения правил отчасти потому, что эти требования способствуют гладкому социальному взаимодействию. Нас с младенчества учат, как мы должны поступать. Сначала это делают родители, потом – учреждения, такие как школы и религиозные организации, а после – работодатели. За нарушение правил могут исключить из школы, отлучить от церкви, уволить с работы и даже оградить от общества.

Если вы следуете правилам, то вписываетесь в свое окружение, а людям это важно. Люди – социальные существа, жаждущие общения и компании себе подобных. Социальная психология и социология наряду с другими дисциплинами предоставляют обширные доказательства того, что давление общественного мнения и социальных ожиданий огромно.

Возникает дилемма: с одной стороны, мы прилагаем усилия к тому, чтобы вписываться в окружение, дабы общество нас принимало, а не отвергало за нарушение социальных норм, а с другой – хотим выделяться из общей массы незаметных серых мышек и конкурентов за более высокое положение. Кроме того, никто не отменял желание преуспеть, а это по умолчанию означает делать что-то неординарное. Как наглядно иллюстрируют два примера, с которых начинается эта глава, уникальность и нарушение правил часто помогают достичь успеха. Известная писательница и главный редактор нескольких изданий Тина Браун рассказала в программе «60 минут» о том, как ее не раз исключали из пансионов (обратите внимание на множественное число). Стив Джобс и Билл Гейтс бросили учебу в высших учебных заведениях, отвергнув традиционные представления о карьере детей из простых семей.

Из-за стремления социализироваться и быть принятыми окружающими (для чего, как мы полагаем, необходимо придерживаться установленных норм поведения) большинство людей обычно следуют прописным истинам и с готовностью соблюдают правила, навязываемые другими. И это важный момент, потому что у других часто больше власти и совершенно иные интересы, нежели у большинства. Урок этой главы состоит в том, что, несмотря на многочисленные силы, подталкивающие к следованию правилам и конформизму, многие пути к власти предполагают игнорирование социальных ожиданий, пренебрежение общепринятыми представлениями и нарушение правил.

НАРУШАЙТЕ ПРАВИЛА ПРОСЬБАМИ

В западных обществах принято считать, что человек должен быть самодостаточным, поэтому просить помочь неуместно и неприлично. Мои коллеги из Стэнфорда Фрэнк Флинн и Ванесса Лейк провели серию исследований, в ходе которых выяснили, что люди неохотно обращаются за помощью и сильно сомневаются, что им ее окажут. Ученые считают, что «обращение за помощью вызывает дискомфорт, смущение и требует определенного мужества… Помимо нежелания выглядеть неадекватными или некомпетентными, большинство людей боятся получить отказ»[120]120
  Francis J. Flynn and Vanessa K. B. Lake (2008), “If You Need Help, Just Ask: Underestimating Compliance with Direct Requests for Help,” Journal of Personality and Social Psychology, 95 (1), 128–143; quote is from p. 140.


[Закрыть].

Их исследования показали, что, в зависимости от ситуации, испытуемые в среднем в два раза переоценивали количество людей, которых им придется попросить, скажем, одолжить для срочного звонка мобильный телефон, или заполнить небольшую анкету, или сходить за компанию в спортзал Колумбийского университета, прежде чем кто-либо согласится выполнить их просьбу. Флинн и Лейк выдвинули и подтвердили гипотезу, что многим так неловко о чем-то просить, что они раздувают из мухи слона и не могут объективно оценить свою просьбу и реакцию другого человека. На самом деле люди любят быть полезными, так что во многих случаях просьба о помощи стоила участникам исследования минимальных усилий.

Флинн и Лейк выявили еще один важный момент: когда перед испытуемыми ставилась задача обратиться к незнакомым людям с тривиальной, но неловкой просьбой, участники очень быстро выбывали из исследования. К примеру, когда участники узнали, что им нужно будет попросить незнакомцев одолжить им ненадолго мобильный телефон или сходить с ними в спортзал, 27 % из них отказались от дальнейшего сотрудничества с исследователями. Из 52 студентов, которые должны были попросить прохожих заполнить небольшую анкету, шестеро отказались, а еще трое не справились с заданием. Эти данные полностью согласуются с идеей о том, что, как отметили Флинн и Лейк, «обращаться за помощью неудобно».

Но люди рады предложить помощь. Во-первых, это соответствует социальным ожиданиям быть отзывчивыми. Во-вторых, прося совета или помощи, проситель как бы повышает статус тех, к кому он обращается с просьбой, позволяя им почувствовать и продемонстрировать свою значимость, а также заслужить благодарность. Поэтому, в духе нарушения правил и согласно выводам Флинна и Лейк, просите чаще и больше.

Когда Кейт Феррацци, гуру маркетинга и автор нескольких бестселлеров, окончил в 1992 году Гарвардскую школу бизнеса, ему предложили работу сразу две консалтинговые компании: McKinsey и Deloitte Consulting.

«“Мы пытались уговорить Кейта присоединиться к нашей команде, а не к McKinsey, – вспоминает Пэт Локонто, бывший глава Deloitte. – Однако, прежде чем принять наше предложение, Кейт настоял на встрече с “главными ребятами”, как он выразился”. Локонто согласился встретиться с Феррацци в одном из итальянских ресторанов Нью-Йорка. “После того как мы немного выпили… Кейт сказал, что примет наше предложение при одном условии: мы будем с ним раз в год ужинать в этом же ресторане… Я пообещал ему это… Так ему был гарантирован доступ к высшему руководству”»[121]121
  Jeffrey Pfeffer and Victoria Chang, “Keith Ferrazzi,” Case #OB44, Stanford, CA: Graduate School of Business, November 15, 2003.


[Закрыть].

Смелый шаг, ничего не скажешь. Но в чем риск? В ответ на свою просьбу поужинать с генеральным директором можно получить отказ. И это очень неприятно. Однако если учесть, что без этого ужина вам в любом случае не добиться своего, то вы, в принципе, ничего не теряете. Возможно, люди просто страдают болезненным самолюбием и боятся получить от ворот поворот. Большинство успешных продавцов скажут вам, что, если вы терпеть не можете, когда вам отказывают, не стоит заниматься продажами. Но при этом ни для кого не секрет, что все постоянно продают себя и свои идеи. Привыкайте просить, получать отказы и снова просить. Тех же или других людей. О тех же или иных вещах. Просьбы заставляют нарушать некоторые правила, но они работают. Об этом красноречиво говорит название статьи Флинна и Лейк: «Если вам нужна помощь, просто попросите о ней».

Все правила, изложенные в этой книге, работают практически для всех, независимо от расы или пола. Рассмотрим случай Реджинальда Льюиса, первого афроамериканца, построившего компанию с оборотом в 1 миллиард долларов (TLC Beatrice International Holdings), выпускника Гарвардской школы права и очень успешного частного инвестора. Льюис вырос в Балтиморе и в 1965 году окончил Университет штата Вирджиния по специальности «политология». Тем летом Фонд Рокфеллера выделил Гарвардскому университету средства на учебную программу в области юриспруденции для афроамериканцев. Соискатели должны были соответствовать двум требованиям: во-первых, быть старшеклассниками или студентами младших курсов, чтобы они могли применить полученные знания на старших курсах; во-вторых, поступать после окончания программы куда угодно, только не в Гарвардскую школу права (это условие должно было повысить заинтересованность абитуриентов в других учебных заведениях).

Хотя Льюис уже имел высшее образование, он записался на эту летнюю программу и сделал все возможное, чтобы как можно лучше себя проявить. Затем он познакомился с консультантом программы с юридического факультета Гарварда и впечатляюще подал идею, как выиграет Гарвардская школа права от наличия в своих рядах такого замечательного студента, как Реджинальд Льюис, что красочно описал в главе «Заявление не требуется» (No Application Required) автобиографии «Почему праздник жизни должен быть только у белых?» (Why Should White Guys Have All the Fun?)[122]122
  Reginald F. Lewis and Blair S. Walker, Why Should White Guys Have All the Fun? How Reginald Lewis Created a Billion-Dollar Business Empire, New York: Wiley, 1994.


[Закрыть]. В общем, в нарушение всех правил Льюиса зачислили в Гарвард и попросили завершить все формальности задним числом, заполнив заявление о приеме. Так Льюис стал «единственным студентом за всю 148-летнюю историю Гарварда, которого приняли еще до подачи документов»[123]123
  Wikipedia, “Reginald Lewis,” last modified September 10, 2021. http://en.wikipedia.org/wiki/Reginald_Lewis.


[Закрыть]. Льюис отметил, что просьба о зачислении в школу была рискованным шагом, но он хорошо подготовился к беседе, заранее собрав и отрепетировав свои аргументы, и оделся так, чтобы выглядеть презентабельно. С другой стороны, что он терял? В худшем случае он не поступил бы в Гарвард той осенью, но он и так туда не поступил бы. Жизнь Льюиса как юриста и частного инвестора изобиловала случаями, когда он не придерживался правил или не соответствовал ожиданиям. Именно эта готовность рисковать в сочетании с явными талантами и способностями сделала Льюиса успешным.