Текст книги "Убедили! Как заявить о своей компетентности и расположить к себе окружающих"

Джек Нэшер
Убедили!
Как заявить о своей компетентности и расположить к себе окружающих

Jack Nasher

Convinced!

How to Prove Your Competence & Win People Over

© Jack Nasher

First published in 2018 by Berrett-Koehler Publishers, Inc.

www.bkconnection.com

Все права защищены. Воспроизведение всей книги или ее части в любом виде воспрещается без письменного разрешения издателя.

© Jack Nasher, 2018

All Rights Reserved.

© Перевод на русский язык, издание, оформление. Издательство «Олимп – Бизнес», 2019

* * *

Посвящаю эту книгу двум энергичным людям, которым я столь многим обязан, – моей матери Диане и моей сестре Изабель.

И моей любимой американской семье —

Շնորհակալություն ձեր անսահման սիրո եւ աջակցության համար:

Введение

Ежедневно вашим клиентам, руководителям и коллегам приходится решать, кому можно поручить те или иные задания. Мы постоянно оцениваем способности друг друга, хотя чаще всего понятия не имеем, на что нам при этом опираться. Несмотря на такое положение дел, «компетентность» по-прежнему считается решающим критерием оценки и принятия решений, связанных с наймом, переводом на более высокую должность, распределением задач и, конечно, вознаграждением за труд.

Сразу же рассказываю хорошую новость: даже если вы и ваши конкуренты предлагаете схожие услуги и товары, у вас всё равно есть возможность выделиться и убедить других в ваших способностях. Об этом – вся моя книга: здесь объясняется, как получить удивительное преимущество перед другими, даже если их продукция не уступает вашей по качеству.

Вы, разумеется, в состоянии контролировать существенную часть того, что о вас думают другие, – и, конечно, пользоваться этой возможностью. Основная мысль книги в том, что у каждого есть шанс стать своим собственным пиарщиком и производить наилучшее впечатление посредством эффективных приемов, которые помогут произвести желаемое впечатление. И не только когда вы выступаете с речью, пишете резюме или проходите собеседование при приеме на работу – а решительно всегда! Любую группу людей, как правило, скорее убедит тот, кто покажется наиболее компетентным, и именно благодаря этому впечатлению компетентности вы становитесь способны убеждать других, влиять на них и вести их за собой.

Воспользовавшись советами, приведенными в этой книге, вы сможете выгодно демонстрировать свою компетентность заказчикам, коллегам и руководству. В ходе встреч, презентаций или важных разговоров вы сумеете убедить других в своей опытности, и вас начнут ценить и уважать более чем когда-либо прежде. В то же время вы научитесь точно оценивать способности других.

Когда вы освоите и начнете применять предложенные здесь методики и инструменты, ваша компания станет более успешной независимо от того, директор вы или торговый представитель, потому что люди предпочитают покупать у тех, кого считают компетентными. А поскольку все подлинные изменения происходят только изнутри, изменится ваше отношение к делу, а вместе с ним – и ваши реальные способности.

Научившись правильно использовать восемь основных составляющих компетентности: демонстрацию своих лучших качеств, использование эффекта ожидания, построение отношений, правильную подачу информации, вербальную и невербальную коммуникацию, силу обаяния и популярности, оперирование символическим языком, – вы легко сможете показать свои достоинства и выделиться из любой толпы. Эта книга основана на результатах многолетних исследований в области психологии, связанных с аспектами коммуникации. Все они подробно рассмотрены здесь – для того, чтобы впоследствии вы могли показать свой обширный опыт.

Глава 1 начинается с общего утверждения, что прекрасные качества не говорят сами за себя: вы можете быть самым одаренным человеком в мире, а никто этого и не заметит. Кто-то даже решит, что вы неудачник. Навыки надо демонстрировать – но как же именно? Окружающие не смогут точно оценить ваши способности, а потому прежде всего важно, как вы сами оцениваете свою компетентность – насколько компетентным вы себя ощущаете. Именно это предрешает ваш успех… и становится темой нашей книги. Здесь же я объясняю, почему демонстрация своей компетентности – важнейший фактор вашего профессионального успеха. Даже реальные достижения или провалы оказывают удивительно слабое воздействие на это впечатление компетентности. Если вы будете демонстрировать свою компетентность так, что произведете на окружающих впечатление настоящего профессионала, вы повысите и свой реальный уровень компетенции благодаря действию самоисполняющегося пророчества.

Ключевой момент любой самопрезентации – ваше ясное понимание собственных способностей. Но как же вы должны оценивать себя, чтобы вас сочли компетентным? Именно на этот вопрос отвечает глава 2. Следует ли с самого начала умерить ожидания и проявить благородную сдержанность? Скромность, конечно же, украшает человека. И разве не будет приятным сюрпризом, когда кто-то в конечном счете справится со своей задачей лучше, чем от него ожидали, – обещая меньше, а делая больше? Или можно проявить необычайную самоуверенность и предсказать блестящий результат? Во втором случае вы, разумеется, рискуете показаться позером. Как же тогда «управлять ожиданиями» в плане компетентности? Мы выясним, как влиять на ожидания других людей относительно ваших навыков: как демонстрировать оптимизм, сталкиваясь с новыми задачами, и как избежать моментов, которые можно истолковать не в вашу пользу. Поскольку в первую очередь в своих способностях должны быть уверены вы сами, мы рассмотрим методику под названием «прайминг», которая заставит вас излучать компетентность.

Глава 3 научит вас представлять хорошие и плохие новости в наиболее выгодном для вас свете. Здесь ставится вопрос: как с наибольшей выгодой использовать впечатление, произведенное вашей компетентностью, чтобы свести до минимума ущерб для репутации, нанесенный неудачами? Если новости хорошие, вы должны подчеркнуть свою роль и причастность к ним, если плохие – оставаться в тени и рассказывать о них нейтрально или, если вы мужчина и занимаете высокое положение, продемонстрировать, например, гнев. Надо описать допущенные коллективом ошибки четко и лаконично, а затем как можно скорее переходить к оптимистической ноте. Начните с позитивного аспекта события, затем коснитесь негативного (эффект первичности[1]1
  Primacy effect – эффект первичности; влияние первого впечатления на восприятие последующей информации. См.: Кравченко С. А. Социологический энциклопедический англо-русский словарь. Более 15 000 словарных статей. М.: РУССО, 2002. С. 375. – Примеч. ред.


[Закрыть]), однако о втором по значимости положительном аспекте следует рассказать в конце (эффект новизны[2]2
  Recency effect – эффект новизны (англ. recency – новизна; свежий взгляд, критический пересмотр). См. там же. С. 400. – Примеч. ред.


[Закрыть]). Используя особые стратегии изложения хороших и плохих новостей, вы сможете представить даже вопиющие ошибки так, что они почти или совсем не испортят впечатление о вашем уровне компетентности.

В главе 4 будет рассказано, как придать впечатлению о вашей компетентности достойное обрамление, исключив приметы стороннего влияния. Чтобы добиться этого, вы должны подчеркнуть, насколько возможно, трудности стоящей перед вами задачи и перечислить неблагоприятные обстоятельства, которые осложнят ее выполнение. Однако не должно остаться впечатления, что прежние успехи стоили вам больших усилий. Разумеется, они дались вам легко. Ведь вы обладаете природным дарованием, рождены для своей специальности и ваш путь был в каком-то смысле предрешен! Поэтому вам должны быть присущи хотя бы некоторые стереотипные черты представителя вашей профессии, и люди должны знать, что вы живете и дышите своим делом. В этой главе мы также сосредоточимся на анализе последствий явления, известного как фундаментальная ошибка атрибуции, – на том обстоятельстве, что людей будут считать лично ответственными за результаты их действий, – и я опишу методы, которые позволят вам использовать это явление с выгодой для себя.

В главе 5 мы поговорим о значении речи в создании впечатления опытности; здесь приведены советы, благодаря которым вы научитесь говорить как эксперт. Вероятно, нет тактики, которая столь же эффективно могла бы улучшить впечатление об уровне вашей компетентности и выглядеть убедительнее, нежели властная риторика. В этой главе изложены некоторые практические советы по использованию сильного, демонстрирующего вашу уверенность языка, которые с легкостью можно применять в повседневном общении. Я объясняю, когда и как именно задействовать диапазон своего голоса, прибегать к повторам и паузам. Вы также освоите технику, существование которой меня весьма огорчает; она связана с ненужным усложнением речи.

В главе 6 мы рассмотрим некоторые исследования, посвященные роли языка жестов в искусстве убеждать. Мы часто недооцениваем роль невербальной коммуникации в том впечатлении, которое сами производим на окружающих, и, как правило, уделяем больше внимания словам. Однако, если мы будем сознательно применять приемы невербального общения, мы сможем серьезно изменить впечатление, которое производим на конкретного человека, и представить себя в определенном свете. Здесь я расскажу, как этого достичь, отдельно остановившись на том, как сохранять правильную дистанцию по отношению к другим людям; какое место выбрать, если вы стоите, и какую позу принять, если сидите, а еще как использовать зрительный контакт, жесты и касания, чтобы улучшить впечатление о своей компетентности и завоевать аудиторию. Кроме того, вы узнаете о некоем докторе Фоксе…

В главе 7 речь идет об исследованиях эффекта ореола (гало-эффекта), в значительной мере определяющего общее положительное впечатление о человеке. Ваша популярность и привлекательность играют огромную роль в общем впечатлении, которое складывается о вас у других. Одни люди кажутся приятными, а другие – нет. Некоторых считают привлекательными, а некоторых не считают. Главные факторы, на основании которых судят, насколько вы приятны и симпатичны, не так очевидны, как может показаться. Тем не менее не стоит тратить время, пытаясь изменить свою внешность или поведение ради небольшого эффекта либо стараясь поменять в себе то, что поменять невозможно. Вместо такого рода советов вашему вниманию предлагаются результаты исследований – малоизвестные за пределами научного сообщества, – которые помогут вам сконцентрироваться на том, что по-настоящему важно. Научившись использовать эти методики и поняв, что на самом деле имеет значение для других, вы сразу же научитесь производить приятное и незабываемое впечатление, что, в свою очередь, быстро повысит оценку вашей компетентности.

В главе 8 мы будем говорить о понятии статуса. В формировании впечатления на основе статуса важное место занимает габитус, под которым французский социолог Пьер Бурдьё понимал поведение и внешность человека, в том числе одежду, речь и наблюдаемый со стороны образ жизни. По габитусу человека мы – когда справедливо, а когда и нет – моментально оцениваем его статус. Но ваш статус связан и с тем, как вы взаимодействуете с окружением (например, играя роль «миротворца»); он также непосредственно влияет на впечатление о вашей компетентности. В общем, в этой главе я покажу, как некоторые малоизвестные стратегии, такие как похвала, отказ подлаживаться под других и тактика, которую социальный психолог Роберт Чалдини назвал «желанием согреться в лучах отраженной славы»[3]3
  См. англ. понятие BIRGing, Basking in reflected glory. – Примеч. ред.


[Закрыть], могут серьезно повлиять на впечатление о вашем статусе. Сочетание всех этих факторов непосредственно ведет к его росту в глазах других, а значит, и к повышению оценки вашей компетентности.

В заключении и эпилоге я покажу, как эти восемь основных моментов уверенности «работают» сообща, таким образом, чтобы внимание почти каждого вашего собеседника было сосредоточено на вашей компетентности, и предложу некоторые советы о том, как распознать компетентность (и, в частности, уровень интеллекта, тесно связанный с ней) в других.

Бо́льшую часть методов, которые я описываю в этой книге, можно применять незамедлительно, другие требуют некоторой практики, но ни один не заставит вас поменять свой характер: подлинность – ключ к демонстрации ваших блестящих способностей. Чтобы перемены, которые вы производите в себе, «прижились», они не должны противоречить вашей личности. Однако, используя изложенные мною стратегии, вы сможете показать свои умения и получить признание, которого заслуживаете.

Глава 1
Демонстрация лучших качеств
Реальная компетентность и впечатление о ней

Если бы сегодня человек хоть на день отвлекся от своей постоянной работы и провел этот день, изучая профессиональный подход, он бы оказал себе и фирме намного большую услугу, чем если бы ежедневно приносил McKinsey & Company семьдесят пять, сто или сто пятьдесят долларов дохода.

МАРВИН БАУЭР (1965)

Эксперимент

Как вы думаете, что произойдет, если какой-нибудь скрипач-виртуоз мирового уровня инкогнито сыграет на станции метро для прохожих в час пик, когда здесь скапливается в среднем более тысячи человек единовременно?

Именно такой вопрос Джин Вайнгартен, корреспондент Washington Post, задал в интервью 2007 года Леонарду Слаткину, дирижеру Национального симфонического оркестра[4]4
  Weingarten (2007). Этот сюжет также фигурирует во введении к книге: Chabris, C. & Simons, D. The Invisible Gorilla and Other Ways Our Intuitions Deceive Us (2009). Однако авторы использовали его как пример «непреднамеренной слепоты», то есть явления, при котором люди пропускают важные вещи, находящиеся у них прямо перед глазами, пока смотрят на что-то другое, например, по дороге на работу. Я сомневаюсь, что суждения людей хоть сколько-нибудь изменились бы, если бы они сосредоточили внимание на Белле.


[Закрыть].

Слаткин ответил:

– Допустим, он останется неузнанным, и его по умолчанию примут за обыкновенного уличного музыканта. <…> И всё же, думаю, если он и правда хорошо играет, это должны заметить… но в общем я бы сказал, что из тысячи найдется человек тридцать пять или сорок, которые оценят качество исполнения. Человек семьдесят пять или сто, наверное, остановятся на какое-то время и послушают.

– То есть толпа соберется? – спросил Вайнгартен.

– Да, пожалуй.

– И сколько он заработает?

– Где-то полторы сотни долларов.

– Спасибо, маэстро, – ответил Вайнгартен и продолжил: В общем-то, это не праздный вопрос. Я говорю о реальном происшествии.

– И как, я угадал? – с любопытством поинтересовался Слаткин.

– Сейчас узнаете, – ответил журналист.

– Ну а кто же этот музыкант?

– Джошуа Белл.

– Быть того не может!!!

Это правда: в означенном эксперименте участвовал не кто иной, как американский скрипач Джошуа Белл. На протяжении его блистательной карьеры музыканта называли «вундеркиндом», «гением» и даже «богом», – и всё это, когда человеку не было и сорока. В четыре года Белл натянул на ящик резиновые повязки, чтобы, дергая за них, извлекать звуки. В семнадцать он давал сольный концерт в Карнеги-холле, после чего играл в самых престижных оркестрах мира. Он завоевал огромное число наград, включая Mercury, Gramophone и Echo Klassik, а также «Грэмми» и «Оскар» – ну, «Оскар» он почти завоевал: Белл исполнял сольную партию для саундтрека к фильму «Красная скрипка», который получил премию «Оскар» за лучшую оригинальную музыку. А вот чего не доводилось пробовать Джошуа Беллу до того январского дня 2007 года, так это амплуа бродячего музыканта.

Итак, холодным январским утром один из самых знаменитых скрипачей своего времени спускается в вестибюль станции «Ланфан-плаза» вашингтонского метро. Он ставит на пол футляр и достает скрипку, а точнее – скрипку работы великого Страдивари, изготовленную в 1713 году – в «золотой» период его творчества – и стоящую четыре миллиона долларов.

Белл поднимает смычок, не какой-то там смычок, конечно, а смычок работы мастера Франсуа Тура конца XVIII века. И вот он стоит, этот по-мальчишески долговязый мужчина в бейсболке. Всего лишь три дня назад он выступал в переполненном концертном зале в Бостоне, и самый дешевый билет на концерт стоил сотню долларов.

Он начинает с «Чаконы» из Партиты № 2 Иоганна Себастьяна Баха, классической скрипичной пьесы, о которой Иоганн Брамс писал: «Если бы я полагал, что мог сочинить или даже задумать это произведение, я уверен, что избыток волнения и переживания необычайной силы свели бы меня с ума»[5]5
  Litzmann (1927), p. 111.


[Закрыть].

Итак, скрипач с мировым именем исполняет на своей скрипке Страдивари гениальную музыку. Что же дальше?

Ах да, еще вот что: издатели Washington Post – которые и организовали этот хеппенинг – очень беспокоились о безопасности. Они ожидали бурной реакции толпы и даже хотели предупредить представителей Национальной гвардии, чтобы те были готовы при необходимости вмешаться в происходящее. Несмотря на опасения и уверенность в том, что здесь могут понадобиться слезоточивый газ, резиновые пули и так далее, они всё же приняли решение осуществить свой рискованный эксперимент.

И вот Белл начинает играть… В течение первых трех минут мимо проходят шестьдесят три человека, и вот мужчина средних лет замедляет шаг, по-видимому замечая, что кто-то играет, – но не останавливается. Потом женщина бросает в футляр для скрипки доллар и уносится дальше. В следующие сорок три минуты семь человек постоят несколько секунд, а еще двадцать семь на бегу бросят деньги в футляр. И никто не начнет аплодировать.

На расстоянии всего нескольких ярдов, около лотерейного киоска, постоянно выстраивается очередь, но никто даже не оборачивается на звуки музыки. Женщина, стоящая у палатки, где чистят обувь, тоже всего в нескольких футах, энергичного вида бразильянка, ругается, услышав шум, но не зовет полицию, как обычно поступает, когда видит бродячих артистов. Белл заканчивает игру, убирает инструмент и покидает вестибюль, едва ли привлекая чье-то внимание.

Сколько он заработал? В общей сложности тридцать два доллара и семнадцать центов. Неплохо для уличного музыканта. Однако из этой суммы двадцать долларов он получил от своей самой щедрой слушательницы – Стаси Фурукава, которая узнала Белла и с совершенно растерянным видом бросила в футляр банкноту.

Беллу понравился эксперимент, но был момент, вызвавший у него особенное замешательство: несколько секунд после того, как он завершил фрагмент, – никаких аплодисментов, ничего. Недолгое время Белл постоял с неловким видом, но в конце концов продолжил.

«Это было странное чувство, – позже вспоминал он. – Люди, они… просто не замечали меня. Во время концертов, например, меня расстраивает, если кто-то кашляет или у кого-то начинает звонить мобильник».

Итак, один из лучших скрипачей мира играет одно из величайших произведений всех времен на скрипке Страдивари, но почти ничего не происходит. Организаторы были уверены, что люди распознают его подлинное мастерство и начнут останавливаться, ведь гений говорит сам за себя.

Они ошибались.

Прекрасные качества не говорят сами за себя: на самом деле вы можете быть лучшим из лучших, но никто и не заметит. Возможно, что некоторые даже сочтут вас неудачником. Свои таланты надо демонстрировать.

Наша книга – именно об этом.

Исследования данного вопроса неизменно показывают, как трудно нам оценить компетентность и способности других в целом[6]6
  См.: Bunderson (2003), p. 559; Murphy (2007), p. 326 (со ссылками на другие источники).


[Закрыть]. Пока же складывается впечатление, что практически невозможно объективно судить об уровне компетентности по чьим-то действиям, будь то игра на музыкальном инструменте или выполнение рядовой задачи на работе[7]7
  Tsui & Barry (1986), p. 586; Judge & Ferris (1993), p. 97; Ferris & Judge (1991).


[Закрыть].

Вы спросите: разве результаты не говорят сами за себя? Например, адвокат может выиграть дело, а может проиграть. Даже в случае поражения он чаще всего по-прежнему считается квалифицированным специалистом. Квалификация адвоката не измеряется процентом выигранных им дел, как и компетенция врача не измеряется тем, насколько здоровы его пациенты. Если больной обращается к врачу и после этого поправляется, может быть, его вылечил тот самый врач, а может быть, он просто выздоровел. Однако, если врач не в силах помочь, есть вероятность, что вылечить пациента было попросту невозможно. Поэтому иногда врач выглядит некомпетентным, несмотря на успешный исход, а иногда компетентным даже в случае неудачи.

То же самое справедливо в отношении вашего торгового представителя: например, растут продажи, но это может происходить и без его участия, а просто благодаря высокому качеству продукта или маркетинговым акциям, которые в конце концов принесли плоды. Продажи падают – но, возможно, лишь в результате растущей конкуренции. Так и в политике, где главу государства могут считать некомпетентным, несмотря на сильную экономику и низкие показатели безработицы, или, наоборот, компетентным, даже если экономика переживает спад, а безработица растет.

Феномен, о котором мы говорим, прекрасно иллюстрирует поразительный пример, взятый из бизнес-среды: в 1983 году ведущая коммуникационная компания AT&T («Американская телефонная и телеграфная компания») поручила консалтинговому агентству McKinsey & Company оценить будущее рынка сотовых телефонов. Как вспоминает Томас Сагру, глава Бюро беспроводных телекоммуникаций (Wireless Telecommunications Bureau), «McKinsey & Co. с уверенностью сообщила AT&T, что к 2000 году не более одного миллиона американцев будут пользоваться услугами сотовой связи»[8]8
  Sugrue (1999).


[Закрыть]. Прогноз оказался, мягко говоря, не совсем верным.

К 2000 году беспроводной связью пользовалось более 80 миллионов американцев; иными словами, прогноз оказался ошибочным более чем на 8000 процентов. Эта колоссальная недооцененность рынка сотовой связи привела к ряду опрометчивых решений, стоивших AT&T миллиардов долларов, что способствовало закату бывшего гиганта[9]9
  См. более подробный анализ: Morris (1999), p. 55.


[Закрыть]. Качество предоставляемых компанией услуг было столь низким, что я слышал, как ведущие в голливудском ночном клубе при отеле «Мэджик касл» перед моим выступлением попросили аудиторию выключить мобильные телефоны, если только они не пользуются услугами AT&T, потому что в таком случае им нечего беспокоиться – связи всё равно не будет, – и в ответ раздались одобрительные смешки. В 2005 году почтенную American Telephone & Telegraph Company, считавшуюся одной из лучших компаний мира, купила Southwestern Bell, некогда одна из ее «дочек».

Как же обстояли дела у McKinsey & Co. в 2000 году, когда эта ошибка, которая обошлась во много миллиардов долларов, стала наконец очевидной? Они, наверное, растеряли бо́льшую часть клиентов? Должно быть, компания оказалась на грани банкротства или, по крайней мере, дала позорный обет молчания? Не совсем так. Для нее это был потрясающе успешный год, и ее репутация ничуть не пострадала.

Очевидно, удача или провал на удивление незначительно влияют на оценку уровня компетентности. В глазах общественности можно оставаться компетентным после вопиющей неудачи или некомпетентным – в разгар необычайного успеха.

Вы, вероятно, скажете: «Но ведь это некоторое преувеличение!» Отнюдь – это преуменьшение! Даже при отсутствии какой-то реальной компетентности впечатление о ней может оставаться незыблемым. До начала ХХ века, например, лучше для здоровья было вовсе не ходить к врачу, потому что универсальные методы лечения, в частности кровопускание, не только не приносили пользы, но часто даже вызывали заболевания. Однако в те (и даже более далекие) времена, когда почти невозможно было говорить ни о какой медицинской науке, доктора и медицина пользовались большим уважением.

Впечатление о чьей-то компетентности может сохраняться даже тогда, когда нам пора бы задуматься. В 2005 году американский психолог Филип Тетлок попросил несколько сотен экспертов из деловой, политической и военной сфер составить прогноз по своей отрасли на ближайшие пять лет[10]10
  Tetlock (2005). Далее разработано у: Tetlock, Mellers, Rohrbaugh & Chen (2014); Mellers et al. (2015).


[Закрыть]. Результаты разочаровали: высокая квалификация не помогает строить правдоподобные догадки. Наоборот, прогнозы людей, обладавших особенно хорошей репутацией, оказались хуже прочих.

В 2009 году, в разгар финансового кризиса и как раз после банкротства Lehman Brothers, я жил на Манхэттене[11]11
  Должен признать, это было прекрасное время для юриста-стажера. Я мог жить в доме с привратником на Парк-авеню и с большими скидками обедать в любом местном ресторане – Ресторанная неделя продолжалась целый месяц! – Примеч. авт.


[Закрыть]. Если вы включали телевизор, там всё время показывали какого-нибудь эксперта, объяснявшего, почему кризис был неизбежен: вы видели строгое лицо и слышали, почему должно было случиться то или другое, – но, увы, только когда оно уже случилось. Годом раньше эксперты и словом не обмолвились об этих неминуемых событиях.

Так что здравый смысл здесь не работает. Плохая работа не обязательно приводит к ухудшению репутации.

К сожалению, это верно и в отношении хорошей работы она не всегда сопровождается положительной оценкой.

После выступления Джошуа Белла в вестибюле метро проводился опрос среди прохожих. «Да, я видела скрипача», сказала девушка-юрист, шедшая на работу. И добавила то, что меня обескуражило: «Но в нем не было ничего необычного».