Текст книги "Убедили! Как заявить о своей компетентности и расположить к себе окружающих"

Заключение

Вспомните, когда вам в последний раз приходилось публично выступать на каком-то важном мероприятии. Наверняка вы не просто тщательно продумали то, что собирались говорить. Вероятно, вы размышляли и о том, как говорить, что надеть и как взаимодействовать с аудиторией. С такой же предусмотрительностью надо относиться к любому общению, в которое мы вовлечены, потому что любой диалог – это выступление, работающее на вас или против вас. И не заблуждайтесь: просто хорошо работать недостаточно. Если вы по уши увязнете в работе, вас заметят, только когда что-то пойдет не так.

Но есть и хорошие новости: вам под силу контролировать бо́льшую часть того, что о вас думают другие, и не стоит пренебрегать этой возможностью. Вы способны стать своим собственным PR-менеджером, демонстрируя свои навыки за счет использования эффективных приемов управления впечатлением, не только когда выступаете с речью, составляете резюме или проходите собеседование при приеме на работу, а решительно всегда![35]35
  Bromley (1993), p. 120. Как правило, мы стараемся продемонстрировать свою компетентность в резюме [Knouse (1994); Metcalfe (1992)], интервью [Ralston & Kirkwood (1999)] и на своих сайтах [Connolly-Ahern & Broadway (2007)].


[Закрыть]Впечатление о вашей компетентности позволит вам убеждать других, влиять на них и вести их за собой, потому что в группе убедительнее всего тот, кто представляется наиболее компетентным. И напротив, если вас считают некомпетентным, расположить к себе других практически невозможно[36]36
  Littlepage, Robison & Reddington (1997); Bottger (1984); Shell & Moussa (2007), p. 13.


[Закрыть].

Используя описанные в этой книге методики, вы научитесь демонстрировать свою квалификацию и получите то признание, какого заслуживаете. В каждой главе рассматриваются и используются открытые исследователями на протяжении десятилетий психологические феномены, которые помогут вам показать свои умения. Вы узнаете о таких вещах, как контроль ожиданий, правильное изложение хороших и плохих новостей, об использовании различных приемов вербальной и невербальной коммуникации. Большинство этих методик можно применять сразу же, другие требуют некоторой практики, но ни одна из них не заставит вас менять свой характер: подлинность – ключ к демонстрации своих дарований.

Применяя советы из этой книги, вы сможете демонстрировать свои способности перед клиентами, коллегами и руководством. Что бы вам ни предстояло – совещание, выступление или важный разговор, – вам удастся убедить других в своей квалификации, и вас начнут ценить и уважать, как никогда прежде. Вместе с тем вы научитесь точно оценивать компетентность других.

Когда вы освоите и станете применять эти методики и инструменты, ваша компания выиграет не меньше вас, будь вы руководитель или торговый посредник, потому что клиенты предпочитают покупать у людей, которых считают компетентными. В расширяющейся сфере «корпоративной репутации» впечатлению от компетентности сотрудника отводится значительная роль. Как выяснили оксфордские исследователи Дэвид Уоллер и Руперт Янгер, одним из главных элементов корпоративной репутации можно назвать впечатление от характера сотрудника («репутация характера») наряду с впечатлением от его компетентности («репутация способностей»)[37]37
  Waller & Younger (2017), p. 17.


[Закрыть]. На самом деле впечатление о компетентности генерального директора непосредственно отражается не только на репутации компании, но и на ее реальной деятельности[38]38
  О влиянии на репутацию компании: Cravens, Oliver & Ramamoorti (2003); Gaines-Ross (2000). О влиянии на реальную деятельность компании: Rajagopalan & Datta (1996); Fanelli & Misangyi (2006); Waldmann, Ramirez, House & Puranam (2001). Поллак и Керблер [Pollach & Kerbler (2011)] также указывают на межкультурные различия: в США от компетентных руководителей в бизнес-сфере ожидают гораздо большего интереса к общественным делам, чем в Европе.


[Закрыть]. Поэтому со стороны компаний было бы разумно обращать внимание на впечатление, которое производит компетентность их сотрудников.

Прежде чем перейти к следующей главе, вернемся к удивительной истории Джошуа Белла. За статью о ней журналист Джин Вайнгартен получил Пулитцеровскую премию. Рассказывая об эксперименте на станции «Ланфан плаза», я не упомянул одну деталь: единственный прохожий распознал виртуозность исполнения Белла, не узнав самого исполнителя. Джон Пикарелло, в молодости мечтавший стать скрипачом, сказал: «Это был великолепный скрипач. Я никогда не сталкивался с талантом такого масштаба. <…> Это было подлинное наслаждение, прекрасное, бесподобное начало дня». Пикарелло остановился напротив Белла и то и дело с отчаянием оглядывался по сторонам, потому что больше никто, по-видимому, не понимал происходящего.

Теперь представьте себе, что остановился не один человек, а все 1097 прохожих, и все они смотрят на вас, ощущая нечто удивительное, нечто необыкновенное в ваших действиях.

И вам даже не надо быть Джошуа Беллом.

Конспективно о компетентности

Демонстрация лучших качеств

• В вопросах самопрезентации мы должны учитывать три важнейшие предпосылки.

1. Мы не способны адекватно оценивать квалификацию других.

2. Мы считаем, что квалификация – наиболее важный показатель в профессиональной среде.

3. Представление о вас определяется не вашей подлинной компетентностью, а впечатлением о ней.

• Успех или неудача слабо влияют на впечатление о компетентности.

• Помните об иллюзии «справедливого мира».

• Примите свою некомпетентность.

Глава 2
Эффект ожидания
Как управлять ожиданиями, чтобы продемонстрировать свою квалификацию

Люди поверят всему, что бы вы ни сказали, при условии, что вы не выкажете и тени замешательства; подобно животным, они способны выявить малейшую трещинку в вашей уверенности, прежде чем вы успеете ее продемонстрировать. <…> Если вы ведете себя как неудачник, к вам и будут относиться как к неудачнику – вы сами задаете планку. Абсолютного эталона для хорошего или плохого не существует.

НАССИМ НИКОЛАС ТАЛЕБ

Самый богатый человек в мире

Альбукерке, Нью-Мексико, 1977 год. Первый день Мириам Лубов на новой работе; она устроилась в качестве офис-менеджера. Молодая, не соблюдающая общепринятых условностей компания произвела на нее довольно-таки сумбурное впечатление, и Мириам еще не познакомилась со своим боссом, который наверняка уехал в командировку. Когда она сидела за своим столом, парень с растрепанными волосами, в джинсах и кроссовках, ворвался в комнату, направился прямо в кабинет начальника, ни слова не сказав Мириам, и даже проследовал в святая святых – компьютерный отсек. Мириам в тревоге побежала в соседний отдел: как ей вести себя с этим парнем, который ведет себя так, словно он тут хозяин? «Вообще-то, – ответил ей коллега, – так оно и есть. Это ваш босс. Президент компании»[39]39
  Iconic Albuquerque (2008).


[Закрыть]. Как же звали этого парня? Билл Гейтс. Он управлял компанией, название которой в то время писалось как «Micro-Soft», и управлял весьма успешно. Через несколько лет Microsoft переехала в Сиэтл, где она значительно расширилась и где ей в скором времени предстояло принять посетителей, которые изменили здесь всё.

По словам Стива Балмера, на тот момент менеджера Microsoft, это были очень необычные посетители, и их визит был сродни тому, «как если бы королева заглянула на чай… как если бы Папа римский пришел за советом… как если бы нас посетил сам Господь»[40]40
  The Triumph ofthe Nerds (1996).


[Закрыть].

В тот день здесь побывала команда менеджеров International Business Machines (IBM) – неоспоримого лидера компьютерной индустрии в то время. Но эта команда состояла не из старших сотрудников – то была группа амбициозной молодежи с секретным поручением, которому суждено было произвести революцию: компьютер для частного пользования – персональный компьютер. «Отдельному человеку компьютер дома ни к чему», – сказал несколькими годами ранее Кен Олсен, один из пионеров индустрии, выражая господствовавшую тогда точку зрения. Но ветер переменился, и IBM хотела быть в авангарде революции.

IBM нужна была операционная система, которой смогли бы пользоваться рядовые потребители[41]41
  Известно несколько версий этой истории; приведенная здесь кажется наиболее правдоподобной. Эванс [H. Evans (2004)] в своем рассказе опирается на автобиографию Килдалла (так и не опубликованную), работу над которой тот завершил незадолго до своей смерти в 1994 году [Hamm & Greene (2004)].


[Закрыть]. Лидером рынка являлся Гэри Килдалл со своей операционной системой CP/M, продавший почти 600 тысяч лицензий – по тем временам невероятное количество. Килдалл считался одним из самых многообещающих специалистов в своей области, несмотря на то что общаться с ним было трудно и довольно скучно. Первоначально он назвал свою компанию «Межгалактические цифровые разработки» (Intergalactic Digital Research) и только после долгих уговоров жены опустил слово «Межгалактические».

Сотрудники IBM, на которых Килдалл не произвел впечатления, обратились к Биллу Гейтсу. Но и он сначала не слишком-то вдохновил их: «Мы приехали туда часа в два и ждали у входа, – вспоминает менеджер IBM Джек Сэмс. Потом вышел этот парень, чтобы проводить нас в кабинет мистера Гейтса. Сначала я решил, что он курьер, но, конечно, это был Билл».

Чтобы не выглядеть слишком официально во время следующей встречи, сотрудники IBM оделись более непринужденно – в джинсы и футболки, но на сей раз Билл Гейтс встретил их в костюме-тройке и при галстуке – он явно очень старался. И не зря: он заключил сделку, заложив основание самого крупного в мире состояния.

Двадцатичетырехлетний Гейтс, не окончивший колледж, владелец мелкой компании, одержал победу над доктором Гэри Килдаллом, выпускником Массачусетского технологического института, лидером рынка и звездой индустрии. Но как же именно? Гейтс убедил Джека Сэмса и менеджеров IBM в своей компетентности. Для второй встречи он выбрал элегантный костюм, но решающим фактором оказалось нечто иное: он покорил IBM своей уверенностью в том, что может предоставить им первоклассную операционную систему[42]42
  Schuman (2008), p. 62.


[Закрыть].

Однако существовало одно маленькое затруднение: у Гейтса ни в запасе, ни даже в проекте не было никакой операционной системы. Но его это не сильно беспокоило, пока команда IBM не покинула офис. Тогда он быстро нашел программиста, которому за несколько недель и за небольшие деньги поручил сконструировать такую систему на основе разработок Килдалла – по современным понятиям, пиратскую копию. Можно сказать, весьма посредственную. Программист, очевидно, сознавал недостатки системы, иначе не назвал бы ее Quick and Dirty Operating System (QDOS) – «быстрой и грязной операционной системой». Гейтсу название явно понравилось, но он решил убрать букву Q: так родилась DOS, а точнее MS-DOS (Micro-Soft-DOS).

Эта история показывает, что не требуется ни роскошного офиса, ни солидной внешности, ни громкого имени, чтобы убедить в своей компетентности тех, кто принимает решение. У Билла Гейтса под рукой не было даже какого-то выдающегося продукта – у него вообще ничего не было, но он обещал грандиозный результат, а затем сделал то, что мог бы сделать каждый: нашел кого-то, кто вместо него выполнил сто процентов работы. Но главное, он знал, как поднять уровень ожиданий IBM, и оправдал его.

От скромности к хвастовству

Каждый день перед вами ставят определенные задачи: если вы менеджер по продажам, вы должны обеспечить динамичные продажи; если юрист – составлять контракты; если консультант – разрабатывать эффективные стратегии. Теперь уже должно быть очевидно, что оценка вашей работы зависит не только от ее качества. На самом деле ключевую роль играет ваше восприятие собственных способностей. Но на какой результат вы должны рассчитывать, чтобы вас посчитали компетентным?

Может быть, следует с самого начала умерить ожидания и проявить благородную сдержанность? Скромность украшает, с этим не поспоришь[43]43
  Eagly & Acksen (1971).


[Закрыть]. И разве не оказывается приятным сюрпризом, когда человек в конечном счете справляется со своей задачей лучше, чем от него ожидали, – обещая меньше, а делая больше? Однако, согласно распределению вероятностей Гаусса, наиболее вероятными являются среднестатистические прогнозы, а в нашем обществе высоко ценится точность[44]44
  Tedeschi, Schlenker & Bonoma (1971).


[Закрыть]. Или следует проявить необычайную самоуверенность и предсказать блестящий результат? Конечно, в последнем случае вы рискуете показаться хвастливым.

Американские психологи Барри Шленкер и Марк Лири исследовали этот вопрос в необычайно интересной, но почти неизвестной работе, в которой проанализировали как раз влияние личных прогнозов на впечатление о компетентности[45]45
  Schlenker & Leary (1982).


[Закрыть]. Испытуемым дали какое-то произвольно выбранное задание, но прежде, чем они приступили к его выполнению, их попросили оценить предполагаемый результат по пятибалльной шкале – от «очень хорошо» до «очень плохо». Сторонние наблюдатели зафиксировали эту предварительную оценку. Затем участники должны были выполнить задание. Когда выяснилось, насколько хорошо или плохо они с ним справились, наблюдатели оценили компетентность испытуемых. Можно подумать, что их оценивали исключительно исходя из успешности выполнения ими задания: если они выполнили его хорошо, считалось, что они действовали компетентно, если нет – следовало полагать, что они действовали менее или даже вовсе не компетентно. Но картина получилась другой: оценка компетентности определялась не только результатами выполнения задания, но в значительной степени и изначальными прогнозами участников.

Оценка впечатления о компетентности участников на основе их прогнозов, выполнения задания и затраченного на него времени (Schlenker & Leary)

Примечание. Уровень компетентности оценивался по шкале от 1 до 10: 10 – «самый компетентный», 1 – «наименее компетентный».

Не считая небольших отклонений от общей закономерности, совершенно ясно, что компетентность испытуемых оценивалась выше, если они ранее дали понять, что от них следует ожидать высоких результатов (см. верхнюю строку). Всех, чьи предсказания были оптимистичными, явно сочли более компетентными по сравнению с их скромными коллегами – каким бы ни был результат. Наиболее интересно это иллюстрирует правый столбец – «Очень плохой». Результат здесь всегда был одинаково ужасным, однако оценка уровня компетентности варьируется – от 2,7 до 4,5 – исключительно в зависимости от прогнозов участников. Поэтому испытуемых с оптимистичным прогнозом и отвратительным результатом всё равно сочли почти в два раза более компетентными по сравнению с теми, кто точно предсказал свои плохие результаты. Если говорить коротко, чем оптимистичнее прогноз, тем более выгодное впечатление складывается об уровне вашей компетентности.

Принимая во внимание это открытие, имеет смысл, получая какое-то задание, положительно оценивать свои предполагаемые результаты. Если ваш реальный результат будет отвечать вашему прогнозу, вас в любом случае сочтут компетентным. Но даже если ваш результат окажется средним или катастрофически ужасным, проявляя уверенность, вы произведете впечатление гораздо более компетентного человека, чем если точно предскажете очень плохой результат. Поэтому, если кто-то спросит вас, насколько успешно вы рассчитываете справиться с заданием, дайте положительный, уверенный ответ (соблюдая меру, о чем мы еще поговорим).

Не следует заранее давать отрицательную оценку своему результату, потому что, как бы вы в конечном счете ни справились с заданием – будет оно выполнено первоклассно или весьма посредственно, – вас будут считать ощутимо менее компетентным, чем в случае положительного прогноза.

Почему так происходит? К сожалению, причинно-следственные связи невидимы, но определенное сочетание факторов позволяет найти правдоподобное объяснение.

Просто не волнуйтесь!

Один из этих факторов – слишком человеческий: страх. В силу одной из ключевых особенностей человеческой природы мы стремимся не к тому, что нам больше нравится, а к тому, чего мы меньше боимся. В нас очень сильно «неприятие потерь», поэтому мы больше стараемся избегать боли, чем приумножать наслаждение[46]46
  Tversky & Kahneman (1991); Kahneman & Tversky (1979); см. также: Hogg & Abrams (1993).


[Закрыть]. В результате основным мотивом человеческого поведения становится борьба с неопределенностью: принимая решение, мы в первую очередь стремимся избежать ошибки. И это не случайно.

Для наших предков почти любая неприятность могла оказаться роковой. Обыкновенные простуда и жар иногда означали неминуемую смерть. Им приходилось постоянно быть настороже, просто чтобы избежать ошибок, которые стоили бы им жизни. Таким образом, среди наших предков чаще всего выживали наиболее трусливые. Эту наследственность мы ежедневно демонстрируем в самых тривиальных ситуациях.

Несколько лет назад я отправился в Брюссель навестить Сашу, своего товарища по Оксфорду, который только что начал работать для НАТО. Саша задержался примерно на час видимо, пытался предотвратить третью мировую (блестящая форма извинения, которой он всегда пользовался), – поэтому я решил зайти в кафе и немного почитать. Из того, что было поблизости, выбирать приходилось между маленьким итальянским кафе и – прямо по соседству с ним – Starbucks, большим поклонником которого я себя не назову. И я спросил себя: «Куда бы пойти?»

Всё произошло спонтанно, ноги сами привели меня в Starbucks. Когда Саша наконец появился, он был удивлен, что вместо «Луиджи» – где наверняка готовили лучший за пределами Италии эспрессо – я сидел в заведении, представлявшем собой точную копию того Starbucks, который я мог найти дома, буквально лишь переступив порог. Конечно, он был прав. Это страх, унаследованный мной от предков, привел меня в Starbucks. Здесь я, по крайней мере, знал, чего ожидать: чашки приличного кофе. И потому выбрал не то, что мне, вероятно, пришлось бы больше по вкусу, а чего меньше боялся.

«Вот что я люблю!» Да ладно! Неужели есть на свете тот, кто в самом деле любит еду из McDonald’s? Ну хорошо, может быть, таковые и найдутся, но их крайне мало, и в природе они встречаются нечасто. Так почему же в McDonald’s продолжают приходить миллиарды людей? Прежде всего покупатели стремятся избежать неправильного выбора. И они прекрасно знают, каким здесь будет на вкус тот или иной бургер. Рэй Крок, основатель McDonald’s, с самого начала понял необходимость свести к минимуму риск для покупателей как ключ к успеху предприятия. Его целью было предложить «один и тот же» бургер от Атлантик-Сити до Сарагосы. По его собственному выражению, «в производстве и подаче гамбургеров есть своя наука»[47]47
  Gross (1996), p. 182.


[Закрыть]. Эта идея – простая, но учитывающая наши глубочайшие страхи, – способствовала взлету McDonald’s и всей индустрии к таким вершинам.

Тот же принцип работает и с продажей более сложных товаров. Фраза «никого еще не уволили за покупку IBM» была известным слоганом в далекие 1970-е годы. IBM использовала страх неизвестности как главное оружие против своих конкурентов – недавно созданных маленьких компаний. Эта неблаговидная рекламная тактика, известная как FUD (англ. Fear, uncertainty and doubt – «Страх, неуверенность и сомнение»)[48]48
  Raymond (2003).


[Закрыть], была позже усвоена всё той же Microsoft, которая подняла ее на совершенно новый уровень: компания намеренно встроила в свою операционную систему абсурдные сообщения об ошибках, появлявшиеся при использовании программного обеспечения других фирм, не Microsoft. Компания сыграла на страхах своих покупателей, чтобы отвратить их от продукции конкурентов.

Хотя, наверное, можно предложить клиентам почти одинаковые бургеры, капучино или компьютеры почти в любой точке мира, с услугами всё значительно сложнее. Как довериться адвокату, которого вы видите впервые в жизни? Вот-вот, поэтому снижение уровня беспокойства клиента или покупателя в сфере услуг играет такую важную роль. Неудивительно, что на рынке адвокатов, аудиторов, бухгалтеров и консультантов доминируют немногочисленные крупные игроки, завоевавшие доверие клиентов.

И всё же юрист из фирмы Clifford Chance в Лондоне едва ли составит договор о купле-продаже, который один в один совпадет с документом, подготовленным его коллегой в Шанхае, или даже с тем, который составит его коллега, сидящий в соседнем кабинете. Просто, когда речь идет о таких сложных услугах, универсального стандарта не существует[49]49
  Tsui & Barry (1986), p. 586.


[Закрыть]. Вот почему отдельные члены команды в таких фирмах продолжают играть огромную роль. Наиболее ценными и успешными сотрудниками здесь считаются те, кому удается устранить тревоги клиентов во время личных встреч.

Наиболее влиятельными «поставщиками услуг» можно назвать политиков, и снижение уровня тревожности – одна из их ключевых целей. Мы часто видим, что люди охотнее голосуют за политиков, уже им известных, а не за тех, кого не знают. Тех, кто уже занимает какой-то пост, часто переизбирают на повторный срок именно по этой причине, известной как преимущество занимаемой должности[50]50
  Об этом подробно написано здесь: Ansolabehere, Snowberg & Snyder (2006).


[Закрыть]. Так, в Палате представителей США в 1964–2014 годах процент переизбрания составлял от 85 до 98[51]51
  Исследовательская группа The Center for Responsive Politics анализировала 1964–2014 годы [Reelection rates (n. d.)].


[Закрыть]. В течение этих пятидесяти лет каждый из фактических членов Палаты мог выдвинуть свою кандидатуру на следующих выборах и почти не сомневаться в победе – едва ли избиратели так горячо их всех любили, но, вероятно, больше боялись неизвестности.

Страх перед грядущими переменами к худшему является решающим фактором, когда речь идет о выборе человека на какую-либо роль внутри организации. Кто из сотрудников вашей компании наименее компетентен? Трудно представить, но, вероятно, был момент, когда те, кто принимал решение, возможно даже, после длительного собеседования, – сказали им: «Да, вы отлично подходите для этой работы!» Но почему? Может быть, они решили выбрать наименьшее из зол. Не так уж редко случается, что стажеры, никак себя не проявившие, но и не оставившие неприятного впечатления, получают работу в компании, где стажировались, – по крайней мере, они не спалили здание.

Важно понимать, что страх снова и снова выступает как ключевой фактор при принятии решений, выбираем ли мы гамбургер, главу государства или нового сотрудника[52]52
  Как полагает Хофстед [Hofstede (2001)], в отношении того, что он называет «стремлением избежать неопределенности», между культурами существует некоторая разница.


[Закрыть]. Если вы хотите убедить людей в своих ценных качествах, возьмите на вооружение слова Гарри Беквита, американского специалиста по маркетинговым стратегиям: «Не пытайтесь показать, что вы хороший кандидат. Избегайте показаться плохим кандидатом». Совет может звучать банально, но здесь налицо настоящий сдвиг парадигмы: неважно, кого и в чем вы хотите убедить; если вы в первую очередь пытаетесь помочь им преодолеть свои страхи, вы автоматически превращаетесь в более убедительного (в плане компетентности) продавца. Это особенно верно, если от клиента или потребителя требуется принять трудное решение в сложных обстоятельствах, как порой бывает, когда дилетант вверяет свою судьбу эксперту: например, если семья приглашает архитектора проектировать дом их мечты или начинающий предприниматель нанимает налогового консультанта[53]53
  Oldmeadow, Platow, Foddy & Anderson (2003), p. 148.


[Закрыть]. Поэтому всегда задавайте себе вопрос, о чем именно могут беспокоиться ваши клиенты, коллеги или руководство, и, пытаясь их в чем-то убедить, постарайтесь рассеять эти страхи.

В связи с этим я вспоминаю время, когда проходил собеседование при поступлении в магистратуру тогда еще только основанной Бизнес-школы имени Саида при Оксфордском университете. Перед собеседованием я прикинул, что может говорить против меня: я учился в Оксфорде, но на философском отделении, а до этого изучал право и психологию. Иными словами, ничто в моем резюме не свидетельствовало о том, что я когда-либо имел какое-то отношение к бизнесу. Я решил, что главный страх, который может возникнуть у того, кто будет проводить собеседование, – страх принять философа, не интересующегося приземленными проблемами бизнес-школы.

Я решил по крайней мере одеться «по-деловому», поэтому купил себе голубую рубашку и брюки в тонкую полоску (денег на пиджак мне тогда не хватало). Никогда не забуду, что при встрече сказал мне мой будущий преподаватель: «А я-то ожидал философа. Но я вижу, вы нам подойдете». Это сработало – даже с профессором Оксфорда.

Если спроецировать эту идею на повседневную ситуацию, представьте, что вы находитесь в чужом городе и вам надо постричься. Вы стоите перед дверью парикмахерской и сомневаетесь: а нужно ли? – так как беспокоитесь, что есть риск испортить свой внешний вид на несколько недель вперед. Работая консультантом, я часто путешествую и постоянно оказываюсь в подобной ситуации. Помню такой случай: я провел несколько недель в Нью-Йорке и обнаружил небольшую парикмахерскую, показавшуюся мне приличной, но, зайдя туда, всё еще мялся в нерешительности. Ко мне подошел парикмахер и сообщил, что я попаду в очень хорошие руки. Тут я заметил в помещении несколько сертификатов и призов – меня очень порадовало такое доказательство компетентности, и страхи отступили. И вот, когда я сидел в кресле и парикмахер заканчивал мыть мне голову, он гордо сообщил о своем последнем футбольном матче и показал выигранный им приз. Только тогда я заметил изображение футбольного мяча на всех его наградах. Было уже слишком поздно (но кончилось всё благополучно).

Поэтому первый шаг в демонстрации компетентности взвесить, что может говорить или действовать против вас, и апеллировать к этому страху; снижение уровня неопределенности играет ключевую роль, когда вы пытаетесь продемонстрировать свою компетентность и убедить людей в чем бы то ни было[54]54
  McGarty, Turner, Oakes & Haslam (1993); Turner (1991); Turner & Oakes (1989); ср.: Общее обзорное исследование: Oldmeadow et al. (2003), p. 148.


[Закрыть].

Если вас приглашает на собеседование новый работодатель или если вы встречаетесь с потенциальным клиентом, очевидно, что по своей формальной квалификации вы удовлетворяете всем необходимым требованиям для этой вакансии или этой работы. Теперь им важно лишь убедиться, что они не ошибутся, выбрав вас. Подобные ошибки дорого обходятся; компания гораздо меньше заплатит, если иной раз пропустит подходящего кандидата или поставщика услуг, чем если остановится на некомпетентном. Американские власти постоянно прибегают к проверке с помощью детектора лжи, когда проводят собеседования для тех, кто поступает на государственную службу, несмотря на то что такая проверка расценивается как соответствующая действительности лишь на 80 процентов. Объясняется это тем, что лучше отказать целому ряду высококвалифицированных специалистов, чем нанять несколько человек, которые могут представлять угрозу для национальной безопасности[55]55
  Ekman (2001), p. 228. В случаях, когда детектор лжи дает на 80 % точные показания и собеседование проходит тысяча кандидатов, если среди них окажется десять шпионов, восемь будут разоблачены. Однако 198 кандидатов (20 % от 990 честных) будут ошибочно причислены к обманщикам. См. также: Vrij (2008), p. 31.


[Закрыть]. Вот почему анкеты и собеседования предназначены в первую очередь для выявления негативных факторов[56]56
  Judge & Ferris (1993), p. 84; подробнее об этом см.: Rowe (1989).


[Закрыть].

«Хорошо, что вы здесь. Я понимаю, что вы немного беспокоитесь. Но не переживайте. Я свое дело знаю», – когда мы слышим такие слова от тех, чьей помощи ищем, они не кажутся нам высокомерными. Скорее они звучат для нас, словно музыка, когда мы полны тревоги, как бы не совершить серьезную ошибку: выбрать не того парикмахера, не того налогового консультанта, не ту строительную компанию, не того сотрудника. В подобные моменты уязвимости едва ли может быть что-то лучше, чем услышать от кого-то: «Не волнуйтесь. Я всё сделаю». Если вы умеете создавать такое ощущение надежности, вы внушаете доверие и вас видят с самой выгодной стороны. Поддержание в людях этой уверенности – следующая важная ступень, свидетельствующая о вашей компетентности.

Всегда действуйте уверенно

В ходе одного необыкновенного эксперимента испытуемым предлагали бокал вина и говорили, что оно стоит либо десять, либо девяносто долларов за бутылку[57]57
  Plassmann, O’Doherty, Shiv & Rangel (2008).


[Закрыть]. Те, кому говорили, что они пьют дорогое вино, оценили напиток существенно выше. Ученые не удовольствовались лишь опросом участников эксперимента и заинтересовались, правда ли вино показалось другим на вкус. Поэтому, после того как испытуемые выпили вино, исследователи с помощью МРТ проанализировали работу их мозга. И что же? Циркуляция кислорода и крови у двух групп испытуемых отличалась, хотя вино, которое они пили, было одним и тем же. Так что они не просто говорили, что у него другой вкус: он действительно был другим – но только потому, что они этого ожидали. Причиной различия в восприятии являлось то, что называется склонностью к подтверждению своей точки зрения (предвзятостью подтверждения): люди отбирают информацию, которая вписывается в их гипотезу и подтверждает то, что они изначально предполагали[58]58
  Swann & Ely (1984).


[Закрыть]. Люди вообще, как правило, верят тому, что им говорят[59]59
  Конечно, между людьми есть некоторые различия, но в целом большинство из нас имеет склонность доверять другим. Поэтому мы, как правило, верим тем, с кем говорим [G. R. Miller & Stiff (1993), p. 35; см. также: McCornack & Levine (1990); McCornack & Parks (1986); Stiff, Kim & Ramesh (1992)].


[Закрыть].

Склонность к подтверждению своей точки зрения также обнаруживается, когда мы оцениваем других. В рамках одного эксперимента участники ознакомились с биографическими данными некоей абстрактной «Джейн»[60]60
  Snyder & Cantor (1979).


[Закрыть]. Одну группу испытуемых заранее уведомили, что Джейн – застенчивый интроверт, тогда как второй сказали, что она шумный экстраверт. Затем обеим группам сообщили одинаковые сведения о жизни Джейн и спросили, согласуются ли они с тем, что испытуемые раньше думали о Джейн. И что бы вы думали – обе группы нашли подтверждение своим диаметрально противоположным гипотезам: первая группа подтвердила интровертность характера Джейн, а вторая – его экстравертность.

Недавно я бродил по живописной Тёрл-стрит в Оксфорде и в витрине магазина традиционных ремесленных изделий обнаружил пару отличных ботинок ручного производства. Я зашел и спросил сапожника, почему я вообще должен покупать настолько дорогую обувь. Дурацкий, конечно, вопрос, но разве покупатели не задают постоянно вопросы, на которые могли бы ответить и сами, заглянув на сайт или в рекламный проспект компании? Мы испытываем бессознательную потребность в том, чтобы кто-то рассеял наши страхи. Хорошие продавцы это понимают – а сапожник явно оказался из их числа. Он посмотрел мне прямо в глаза и с совершенно невозмутимым видом ответил: «Потому что эти ботинки лучшие в мире». Интересно, подумал я. Естественно, мне пришлось их купить.

Через три месяца я в третий раз зашел в тот магазин: у одного ботинка отвалился каблук… в очередной раз. Я не злился, меня огорчало другое: испорчен такой шедевр! Если бы раньше, рассматривая эти «лучшие в мире» ботинки, я обнаружил кривой шов, то счел бы его признаком… не то чтобы неряшливости, а традиционных ремесленных технологий. Если бы мне сказали, что это дешевые ботинки фабричного производства, тот же шов я бы отнес на счет низкого качества. Повторюсь: мы подсознательно стараемся найти подтверждение своим ожиданиям и истолковать спорную информацию так, чтобы она соответствовала нашим предположениям. И хотя мало-помалу меня начали одолевать некоторые сомнения, у меня и по сей день рука не поднимается выбросить эти ботинки. Мне почему-то до сих пор кажется, что их изготовил какой-то по-настоящему искусный мастер, хотя мне следовало бы быть умнее.

Как и в случае с экспериментом Шленкера и Лири, даже тот, кто прогнозирует «очень хороший» результат, а потом терпит поражение, всё равно считается более компетентным, нежели человек, прогнозирующий собственное поражение исходя из реального положения вещей. В этом смысле уверенность важнее успеха. Мы прощаем оптимистам их неудачи и продолжаем видеть в них потенциальное решение, а не потенциальную проблему. Иными словами, люди верят тому, что им говорят, и готовы закрыть глаза на многое, что этому противоречит, лишь бы оставаться при своих убеждениях. А потому рассказать о своих способностях на самом деле довольно просто: говорите прямым текстом, что обладаете выдающимися навыками в своей области, и продемонстрируйте уверенность относительно того задания, которое вам доверили. «Смело хвалите себя», – призывает Фрэнсис Бэкон, поскольку, добавляет философ, «что-то всегда окажется правдой».

Если вы заявите о своей квалификации и выкажете уверенность, вам поверят, и вы сможете закрепить это впечатление. Однако имейте в виду, что есть некоторые культурные различия, требующие корректировки такого подхода. Например, в Китае не рекомендуется говорить о себе с излишней похвалой, а в Японии подобное поведение вообще не приветствуется[61]61
  Эльмар Стэчелз, бывший директор немецкой фармацевтической компании Bayer в Китае, замечает: «В Китае руководитель не навязывает свою точку зрения – не говорит: „Я специалист, я всё знаю“» [Fernández & Underwood (2006), p. 15, 85).


[Закрыть]. Это не значит, что данные приемы неприменимы в названных странах, но, прибегая к ним, следует соотносить их форму и содержание с конкретной средой.