Текст книги "Убедили! Как заявить о своей компетентности и расположить к себе окружающих"

Эффект первичности

Что делать, если у вас две новости – хорошая и плохая? Это не теоретический вопрос: когда вы встречаетесь с клиентом либо со своим руководителем или когда вам предстоит публичное выступление, новости, которые вы должны сообщить, чаще всего бывают неоднородными. Так в каком порядке лучше изложить информацию?

Когда я задаю этот вопрос на лекциях и семинарах, то почти всегда получаю неправильный ответ. В качестве иллюстрации обратимся к ставшему классическим эксперименту, который в 1946 году провел польско-американский психолог Соломон Аш[115]115
  Asch (1946).


[Закрыть].

Представьте себе, что вам надо составить мнение о чьем-то характере на основе следующего набора черт: умный, импульсивный, трудолюбивый, критичный, упрямый, завистливый. Будет ли ваша оценка скорее отрицательной или положительной?

А если вам сообщат следующий перечень характеристик: завистливый, упрямый, критичный, импульсивный, трудолюбивый, умный? Изменится ли ваша оценка?

Как вы уже могли заметить, оба списка состоят из тех же шести прилагательных и различаются только порядком, в котором эти прилагательные расставлены. В ходе эксперимента участники знакомились лишь с одним из этих перечней. Те, кто получал первый список, как правило, отзывались о (несуществующем) носителе характеристик как о «компетентном», а те, кому доставался второй, скорее склонны были говорить о «проблемном» характере человека. Решающую роль сыграла последовательность прилагательных. Теперь-то вам должен быть понятен смысл первой строчки этой главы, где чередуются «да» и «нет». Если вы решили, что чаще повторяется «да», вы примкнули к большинству. У людей часто складывается такое впечатление, потому что перечень начинается с «да», хотя «да» и «нет» фигурируют в нем одинаковое число раз.

Срабатывает «эффект первичности»: первые слова, описывающие человека, место или ситуацию, имеют решающее значение, потому что все последующие воспринимаются уже не обособленно, а всегда в контексте предшествующих. Если говорить о первом наборе прилагательных, мы получаем представление об «умном» человеке, и все последующие слова предстают в этом свете, что улучшает общее впечатление.

Так, «умный и критичный» – скорее хорошее сочетание. Если же перечень начинается прилагательным «завистливый», перечисленные далее черты воспринимаются совершенно иначе. «Завистливый и критичный» – не слишком приятная комбинация. Даже сочетание «завистливый и умный» при таком раскладе производит негативное впечатление, так как подразумевает коварство.

Первое впечатление задает своего рода «рамку», и за счет гало-эффекта первого впечатления всё дальнейшее предстает в нужном нам ключе. Австрийский и британский философ Карл Поппер свел это наблюдение к «теории прожектора», согласно которой люди видят мир в свете сложившегося у них мировоззрения[116]116
  Popper (1969), p. 127f.


[Закрыть]. В предыдущей главе мы рассматривали очень похожую закономерность, связанную с высокой планкой ожиданий: люди склонны искать подтверждения своим первым впечатлениям. Поведение, не совпадающее с первым впечатлением, будет отчасти проигнорировано, а неоднозначное поведение истолковано так, как если бы оно соответствовало первоначальному впечатлению.

Например, если коллеги, которых мы считаем очень умными, в какой-то ситуации высказывают не самые удачные замечания, мы не меняем своего мнения о них тотчас же. Скорее, мы начнем подсознательно искать правдоподобное объяснение – например, решим, что зачастую эти люди глубоко погружены в свои мысли, поэтому, когда сказали какую-то глупость, думали о другом. Изменить наше первоначальное мнение о человеке не так-то просто.

В действительности суждения, которые мы выносим о людях после первых тридцати секунд знакомства, не слишком отличаются от тех, которые мы бы сформулировали после пяти минут, даже если за прошедшее время мы узнаем о собеседниках что-то совсем новое[117]117
  Ambady and Rosenthal (1992); Ambady, Bernieri & Richeson (2000).


[Закрыть]. Увы, это не означает, что все мы обладаем безошибочной интуицией в отношении других. Наши впечатления не слишком точны, но нам трудно их пересматривать. В действительности мы склонны составлять первоначальное мнение о ком-то еще до встречи с человеком – исключительно на основании того, что мы слышали о нем от других или какими сведениями располагаем. Например, если говорить о собеседовании при приеме на работу, кадровики составили о вас мнение еще до того, как вы переступили порог, – на основании вашей заявки, сопроводительного письма, резюме[118]118
  Dipboye (1989); Phillips & Dipboye (1989).


[Закрыть].

Как говорится, «у вас никогда не будет второго шанса произвести первое впечатление», и, если вы понимаете психологический механизм, который лежит в основе эффекта первичности, это поможет вам сделать так, чтобы впечатление было благоприятным. Здесь как с омлетом: лучше всего это блюдо получается у повара, понимающего все тонкости взаимодействия яиц с молоком (феномен, который профессор Гарвардского университета Джеральд Залтман назвал «реалистичной мотивацией»): когда вы улавливаете механизмы восприятия, вы можете быть уверены, что приложили все возможные усилия[119]119
  Zaltman (2003), p. 24.


[Закрыть].

Поэтому при первой встрече с кем-либо обратите особое внимание на то, чтобы создать нужное впечатление о вашей компетентности. Один из возможных механизмов – «теория двадцати» Даниэля Годеверта, человека, некогда работавшего в автомобильной индустрии. После курса истории литературы в Сорбонне Годеверт начал заниматься продажей машин и вскоре стал одним из членов правления Volkswagen. Свою методику он выработал, еще будучи молодым менеджером по продажам. Годеверт был уверен, что секрет его необыкновенного успеха заключался в особом внимании, которое он обращал на «первые двадцать»: первые двадцать секунд, первые двадцать слов, первые двадцать шагов[120]120
  Goeudevert (1996).


[Закрыть]. Первые двадцать играют решающую роль, когда вы стремитесь произвести благоприятное впечатление на собеседника: если с помощью первых двадцати ничего добиться не удается, то и все остальные усилия напрасны.

Американского психолога Роберта Чалдини так заинтриговали таинственные приемы, используемые продавцами, что он устроился на работу в компанию, занимающуюся продажей автомобилей, никому не рассказывая, что его целью было изучение методов работы в этой области[121]121
  Cialdini (1993).


[Закрыть]. Так он познакомился с классическим приемом, применяемым в продажах, известным как «выбрасывание низкого мяча», – механика его строится на принципе первого впечатления: поначалу продавец предлагает клиенту очень выгодную цену, они отправляются опробовать автомобиль и в это время обсуждают детали сделки. К тому времени, как они возвращаются, покупатель уже принял решение и готов приобрести машину. Договор о продаже уже лежит на столе и только ждет подписи, но вдруг продавец «обнаруживает» ошибку.

Он бежит к руководителю отдела продаж, чтобы, как предполагается, защитить интересы клиента, но тот отказывается идти на компромисс – они потеряют деньги на этой сделке. Внезапно выясняется, что машина стоит не меньше, чем у фирмы-конкурента, и продавец не может уступить, поскольку руководитель против. Что делать? Покупатель смотрит на новую машину: на заднем сиденье играют дети, жене не терпится прокатиться, и он знает, что его коллеги будут в полном восторге от его нового авто… конечно, он понимает, что о выгодной покупке речи уже не идет, но решение принято.

«Выбрасывание низкого мяча», известное также как принцип «замани и подмени», строится на том, чтобы привлекать внимание собеседника к достоинствам товара, пока он не примет решение. Лишь тогда обнаруживаются недостатки. Однако благодаря эффекту первичности эти минусы не произведут такого же впечатления, и человеку легче будет с ними смириться. Непрофессионал, который хочет продать свою машину, действует с точностью до наоборот. Он начинает с упоминания небольшой вмятины на крыле или какого-то еще дефекта, когда потенциальный покупатель не успел еще даже близко подойти к машине. После такого начала всё остальное будет восприниматься в свете дефектов автомобиля, какими бы мелкими они ни были.

Поэтому, если мы вернемся к хорошим и плохим новостям, теперь должно быть очевидно, с чего начинать: прежде всего следует изложить положительные аспекты дела, чтобы слушатели начали формировать мнение исходя из них, а не из отрицательных сторон. Затем можете упомянуть недостатки, зная, что теперь они уже не произведут такого сильного впечатления. Не совершайте ошибку, пытаясь поскорее покончить с негативной информацией. Делая отчет, выступая с докладом, сообщая что-либо, не спрашивайте каждый раз: «С чего начать с хорошей новости или с плохой?», – начинайте с хорошей!

Говоря о первых впечатлениях, было бы упущением с моей стороны не коснуться и последнего впечатления, которое также играет существенную роль в вашем образе. Последнее впечатление – главное, что остается в памяти собеседника; это явление называют «эффектом новизны»[122]122
  Murdock (1962); Atkinson & Shiffrin (1968); Glanzer and Cunitz (1966).


[Закрыть]. Например, присяжные, как правило, лучше всего запоминают последнего из опрошенных свидетелей. Означает ли это, что последнее впечатление важнее первого? Вовсе нет – первое впечатление всё равно влияет на восприятие всего дальнейшего. Проведите аналогию: сравните заголовок новостной заметки и ее последнюю фразу.

Предположим, вы собираетесь продать дом, а потому, конечно, стремитесь представить его потенциальным покупателям в наиболее выигрышном свете. Поэтому при осмотре дома вы должны начать с наиболее привлекательной комнаты и закончить второй по привлекательности, показав остальные в промежутке. Если вы будете придерживаться такой последовательности, вы выстроите превосходное начало и оптимистичный финал своей презентации. Если же вы начнете с группы загроможденных кладовок, то к моменту, когда вы дойдете до прекрасной оранжереи, впечатление будет уже испорчено. Негативное отношение уже сформировалось, и даже самый восхитительный вид едва ли его скорректирует.

То же самое можно сказать и о доводах, к которым вы прибегаете: начинайте с самого сильного аргумента – с того, который сразу признают убедительным. Заканчивайте доводом, вторым по силе (он может быть более сложным, чем первый: у вашего собеседника будет время его обдумать).

Помните: когда речь идет о хороших и плохих новостях, начните с самой лучшей, наскоро коснитесь менее позитивных моментов и увенчайте свой рассказ второй в очереди среди положительных новостей. Такое сочетание эффекта первичности и эффекта новизны не только смягчит любой удар, но и поможет вам не нанести никакого вреда впечатлению о своей компетентности, какую бы информацию вам ни пришлось сообщать.

Заключение

Когда вы покупаете новый телевизор, вам доставляет удовольствие четкость изображения и усовершенствованное управление. При покупке новой машины вы наслаждаетесь видом ее элегантных линий и интерьера салона. Однако в различные учреждения за услугами вы обращаетесь, чтобы разобраться с проблемой, без которой предпочли бы обойтись. У вас не работает отопление, болят зубы, вы собрались с кем-то судиться – всё это неизбежное зло. В отличие от технических новинок или пары модных туфель, сфера услуг редко является источником ежедневной радости.

На самом же деле вы едва ли замечаете существование этой сферы услуг, пока не происходит какой-нибудь неприятности: налоговый консультант не уложился в срок, портной сшил вам слишком короткие брюки, краснодеревщик плохо починил ваш стеллаж… Если вы занимаетесь предоставлением таких услуг, гораздо выше вероятность создать у клиента ощущение неудачи, а не успеха, ведь человек и без того выбит из колеи из-за проблемы, с которой ему пришлось к вам обратиться. Чтобы урегулировать этот перевес негативных факторов, вам следует как можно более ярко преподнести свои успехи и сгладить любые ошибки, которые могут отрицательно сказаться на впечатлении клиента о вашей квалификации.

Помните об эффекте ореола, и вы сможете извлечь из хорошей новости максимальную пользу для демонстрации вашей компетентности, привлекая к себе как можно больше внимания за счет вашего физического присутствия, хорошего освещения, подвижности и всего, что обратит на вас взгляды окружающих. Что касается плохих новостей, здесь следует действовать противоположным образом, так как вы стремитесь, насколько возможно, ослабить ассоциацию между вами и плохой новостью. Если вам не удастся уклониться от присутствия при сообщении о ней, ведите себя незаметно и избегайте оказываться в центре внимания как в беседе, так и в помещении, буквально держитесь в тени. С учетом всего этого, когда вы не в силах представить неблагоприятную ситуацию в выгодном свете, сразу же признайте свои ошибки и переключитесь на плюсы и полезные уроки, которые получится извлечь из происшедшего.

Кроме того, гало-эффект объясняет, почему так важно первое впечатление. Поэтому всегда начинайте с хорошей новости, а не с плохой. Благодаря эффекту первичности оптимистичное начало наложит отпечаток на восприятие всего дальнейшего. А так как в силу эффекта новизны последнее, что вы сообщите, лучше всего запомнится вашему собеседнику, заканчивать свою речь надо второй новостью в очереди положительных новостей. Зная это, вы вряд ли удивитесь, если даже вопиющие ошибки, о которых вам пришлось говорить, не скажутся негативно на общем впечатлении о вашей компетентности.

Конспективно о компетентности

Хорошие новости, плохие новости

• Сообщая хорошие новости, присутствуйте лично и старайтесь привлечь к себе максимум внимания.

• Если у вас плохие новости, держитесь в тени.

• Сообщая плохую новость, демонстрируйте гнев (если вы мужчина с высоким статусом) либо не выказывайте никаких эмоций (если вы мужчина с низким статусом или женщина).

• Когда нельзя представить плохую новость с положительной стороны, признайте ошибки, но сконцентрируйтесь на плюсах.

• Эффект первичности: всегда начинайте с хорошей новости.

• Эффект новизны: заканчивайте второй новостью в ряду положительных новостей.

Глава 4
Формула компетентности
Обрамление для вашей компетентности

Умен и усерден – таких нет в природе, умен и ленив – таков я сам, глуп и ленив – потехи ради, глуп и усерден – да поможет нам небо!

ШАРЛЬ ДЕ ТАЛЕЙРАН

Неподражаемый Фицджеймс

Британец Стивен Поттер написал и издал серию юмористических руководств по достижению успеха в жизни. В одной из них он изложил один из рассказов о легендарном студенте Гарварда по фамилии Фицджеймс[123]123
  Potter (1962), p. 287; на основе Jones (1989), p. 484.


[Закрыть]. В конце второго семестра, всего за несколько недель до важнейших выпускных экзаменов, Фицджеймс внезапно пропал. Никто ни разу не видел его на лекциях, семинарах, коллоквиумах. Его однокурсники лихорадочно готовились к выпускным экзаменам и ловили каждое слово преподавателей, а Фицджеймс так и не показывался. И вот, в день выпускного экзамена он с опозданием в несколько минут, щеголяя сильным загаром, вошел в аудиторию, облаченный в пестрый летний пиджак. Он не торопясь написал свою работу – и блестяще сдал экзамен!

Эта глава о том, как в реальном мире Фицджеймсам удаются такие трюки и как вы можете воспользоваться их находчивостью, чтобы продемонстрировать свою квалификацию. Благодаря своей небрежности и достижению успехов без особых видимых усилий, он казался всем гением. Может быть, он был просто очень умным человеком с зашкаливающим IQ?

А может, он как-то жульничал на экзамене? Какую роль в действительности сыграла его «компетентность»?

В целом трудно сказать, какое значение компетентность человека имеет для успешного решения той или иной проблемы. Результат переговоров, которые сотрудники компании ведут по поводу сделки, или успешного лечения, которое прописывает врач, очевиден с первого взгляда. Однако факторы, необходимые для достижения этих результатов, тесно переплетаются, и отделить их друг от друга трудно – потому что дело не в одной только компетентности. Но в чем же еще? Американские психологи Джон Дарли и Джордж Гёталс изучали этот вопрос и подытожили соотношение факторов в формуле:

P = [(A + A´) * (M + M´)] + (D + D´) + L,

где:

P (performance) – результат;

A (ability) – факторы, связанные с постоянными способностями;

A´ – факторы, связанные с временными затруднениями;

M (motivation) – факторы, связанные с постоянной мотивацией;

M´ – факторы, связанные с временной мотивацией;

D (difficulty) – обычный уровень сложности;

D´ – временные факторы, влияющие на уровень сложности;

L (luck) – удача.

Проще говоря, можно выделить три фактора, исходя из которых человек со стороны оценивает результат[124]124
  Darley & Goethals (1980). Подобный же вывод сделали и другие авторы: Kernis & Grannemann (1990).


[Закрыть]:

• мотивация;

• уровень сложности (легкость);

• удача.

Согласно этой формуле, чем сложнее задание, тем чаще человеку изменяет удача, и чем меньше он прикладывает усилий, тем большую роль будет играть его компетентность в том, насколько успешным окажется результат.

Это соотношение элементов самоочевидно, и помимо прочего оно объясняет, почему юристам, которых я упоминал в главе 1, требовалось почти десять лет, чтобы решить, обладает ли новый сотрудник качествами потенциального партнера фирмы. Им приходилось распутывать клубок, в котором сплелись компетентность, уровень сложности задачи, удача и мотивация, чтобы оценить компетентность сотрудника отдельно от остальных факторов.

Если вы понимаете, как перечисленные факторы взаимодействуют между собой, это поможет вам контролировать восприятие вашей собственной компетентности.

Тяжко и несладко

В своей знаменитой речи перед выпускниками Стэнфордского университета в 2005 году Стив Джобс, легендарный основатель Apple, рассказывал: «У меня не было своего угла в общежитии, поэтому я спал на полу в комнатах друзей, я сдавал банки из-под колы за пять центов, на которые покупал еду, и каждый воскресный вечер ходил по семь миль через весь город в храм кришнаитов, чтобы раз в неделю нормально поесть»[125]125
  Jobs (2005).


[Закрыть].

Если вы читаете биографию какого-нибудь выдающегося лидера в своей области, вам обязательно надо запастись носовым платком. Почти всем этим героям пришлось преодолевать величайшие трудности и действовать наперекор самым невыигрышным обстоятельствам; никакие беды не обошли их стороной – и в результате, несмотря на все препятствия, они, как и Джобс, оказались на высоте. Как? Возможны ли какие-то еще объяснения – помимо того, что они просто были необыкновенными людьми?

Бывший президент США Билл Клинтон вновь и вновь возвращался к рассказу о начале своей жизни, и ему, разумеется, было непросто: его отец погиб в автокатастрофе до его рождения; он рос с отчимом, который был заядлым игроком и алкоголиком и постоянно издевался над его матерью и сводным братом.

В подобных историях подчеркивается, как скромно тот или иной человек начинал свой путь; они придают глубокое своеобразие жизни героя, но из них можно извлечь и практический урок. И не переживайте, если у вас не получится преподнести слушателям такую же душещипательную историю, как это делает Клинтон. Даже тем, кто не смеет говорить, что начинал с вопиющей бедности, почти всегда приходилось преодолевать некоторые трудности, прежде чем они достигали своих целей или, по крайней мере, своих нынешних промежуточных целей. Подобные рассказы помогли таким людям не только завоевать симпатию других, но и продемонстрировать свою компетентность. Эта идея применима к любой повседневной задаче и ее последующему выполнению и без каких-либо драматических ухищрений.

Фокус в том, чтобы привлечь внимание к высокому уровню сложности и трудностям, сопряженным с предстоящей задачей. Как спортсмены ссылаются на плохие погодные условия или на травмы, полученные ими до соревнований, вы, будучи, например, торговым агентом, можете указать на крайнюю нестабильность рынка или, будучи юристом, на весьма неоднозначную трактовку закона, описывающего данный случай. Чем сложнее ситуация, тем более компетентно вы будете выглядеть. Когда, во-первых, вам не повезло, а во-вторых, перед вами поставили поистине непосильную задачу, есть две весомые причины – не связанные с вашей компетентностью, – по которым вы можете потерпеть поражение. Если вы скажете о них заранее, в них будет легче поверить, чем если вы прибережете их до того момента, когда задача будет уже выполнена, – а так чаще всего и поступают. В последнем случае, особенно на фоне провала, их упоминание звучит просто как неубедительная отговорка.

Даже если вы успешно справились с задачей, важно упомянуть эти препятствия, а не говорить расхожее «Да ладно, мне просто повезло». Вам необходимо подчеркивать, а не умалять свою победу. Если вы укажете на сложность даже в случае успеха, достигнутый вами результат скорее припишут вашей исключительной компетентности, а не внешним обстоятельствам.

Вы можете возразить: «Но ведь это правило противоречит предыдущей главе, девизом которой было „Проявляйте оптимизм“!». Отвечу: нет, не противоречит, ведь вы по-прежнему вселяете оптимизм, только теперь – вопреки всем препятствиям, которые вы сами и перечислили. И потому вашим девизом должно быть не то чтобы «Нет проблем!», а скорее так: «Несмотря на все трудности, для меня – нет проблем!»

И вот, пока вы идете к цели, даже если вас переполняют эмоции, сохраняйте хладнокровие. Со стороны должно казаться, что выполнение задачи и последующий успех не стоили вам никаких усилий.