Текст книги "Убедили! Как заявить о своей компетентности и расположить к себе окружающих"

Заключение

Бизнес-консультант Джим Коллинз как-то сказал: «За подлинными прорывами всегда стоят незаметные, трудолюбивые стоики»[84]84
  Peters (2006).


[Закрыть]. Это весьма характерная точка зрения, с которой я часто сталкиваюсь, – и, разумеется, она в корне противоречит всему, что вы сейчас прочли. Так кто же прав? Бизнес-гуру Том Питерс опроверг утверждение Коллинза, приведя перечень таких исторических персонажей, как Пабло Пикассо, Вольфганг Амадей Моцарт, Авраам Линкольн, Уинстон Черчилль, Маргарет Тэтчер, Эндрю Карнеги, Джон Рокфеллер, Генри Форд, Джек Уэлч, Стив Джобс и другие.

Можем ли мы составить такой же впечатляющий список скромных стоиков? Я попытался, но у меня ничего не вышло, особенно когда я подумал, что в списке Питерса – культовые имена, имена самых выдающихся деятелей в своих областях. Мне на ум пришли лишь Махатма Ганди и Мать Тереза; однако же, судя по некоторым рассказам их ближайших сподвижников, и они не были такими уж стоиками. Кроме того, список Питерса можно продолжать бесконечно, от Наполеона Бонапарта и Людвига ван Бетховена до немецкого философа Фридриха Ницше, в последней книге которого, «Ecce Homo», встречаются заголовки: «Почему я так мудр», «Почему я пишу такие хорошие книги» и т. д. Иногда эти люди впадают в крайности, доходя почти до нарциссического расстройства личности, будучи совершенно убеждены в собственном величии, – и добиваются необыкновенного успеха[85]85
  Благодарю доктора Мартина Грюндла (Dr. Martin Gründl) за то, что указал на это. См. также: Foster (2013); Hirschi & Jaensch (2015).


[Закрыть]. Современный пример – Дональд Трамп, который победил во время президентских выборов в США, не имея за плечами никаких политических достижений и – одновременно – демонстрируя безоговорочную уверенность в своих способностях.

Политические убеждения или область деятельности не имеют значения: голливудский актер Джордж Клуни совершенно убежден, что именно уверенность принесла ему успех[86]86
  Weinraub (2000).


[Закрыть]: «Лучшие актеры никогда не получают приглашений после прослушивания. Никогда». Почему? Им не хватает уверенности: «Актеры отправляются на пробы, внушая себе: „Господи, что обо мне подумают, ведь я, должно быть, ужасно фальшивлю“».

Момент, когда Клуни осознал это, оказался для него переломным: «Я стал продавать свою уверенность, даже не свои актерские навыки». Он метафорически описывает эту перемену на примере бейсбола: «Я понял, что мне надо относиться к сцене так же, как к бейсболу. Я решил: „С этого момента мне неважно, попаду я по мячу или нет. Я просто буду бить по нему“».

Так как же эффективно «управлять ожиданиями» в плане компетентности?

Избавьте других от беспокойства, и вы будете должным образом вознаграждены. Демонстрируйте уверенность в отношении своих способностей и укрепляйте ее своими успехами, связанными с прошлыми достижениями или относящимися к теперешней работе. Другие поверят в вас и будут неосознанно искать подтверждения своим предположениям. Перед ответственными моментами настраивайте себя с помощью прайминга, сосредоточиваясь на своих сильных сторонах. Избегайте скромности, рассказывая о своих ключевых навыках. Если вы последуете этим советам, то даже в случае неудачи вас по-прежнему будут считать компетентным и обаятельным человеком.

Помните: у Билла Гейтса не было операционной системы, но он убедил IBM положиться на его компетентность. Хотя он воспользовался чужой работой, в конечном счете он вырос до лидера рынка, несмотря на то что компьютеры, на которых устанавливалась выпущенная им система (Q)DOS, впоследствии постоянно ломались. А как же Гэри Килдалл, программист-новатор? Как однажды заметили представители агентства Bloomberg News, он стал человеком, который «мог бы быть Биллом Гейтсом»[87]87
  Hamm & Greene (2004).


[Закрыть]. Он умер желчным алкоголиком в возрасте пятидесяти двух лет, после травмы головы, полученной им при невыясненных обстоятельствах в баре. Одновременно с этим Билл Гейтс десятки лет влиял на умы и действия человечества, скопил крупнейшее в мире состояние и в конце концов стал самым щедрым филантропом.

Учитесь у Билла Гейтса – и обязательно делайте свою работу хорошо. Может быть, вы и не окажетесь мгновенно самым богатым человеком мире, но, так или иначе, – дорогу осилит идущий.

Конспективно о компетентности

Большие ожидания

• Рассеивайте страхи: старайтесь устранить любые доводы против вас.

• Проявляйте уверенность в своих навыках и способности справиться с заданием – настраивайте себя с помощью прайминга, используя «позы силы» и концентрируясь на своих сильных сторонах.

• Избегайте скромности, когда речь идет о ваших ключевых навыках.

Глава 3
Хорошие новости, плохие новости
Используем ассоциации

Десять процентов жизни – то, что с нами происходит, девяносто – то, как мы на это реагируем.

НЕИЗВЕСТНЫЙ АВТОР

Сила ассоциаций

Да, да, нет, нет, да, нет, да, да, нет, нет.

Не пересчитывая слова в предыдущей строке, попробуйте угадать, чего там больше – «да» или «нет». Запомните свой ответ, потому что позже мы еще вернемся к этому (и не вздумайте подглядывать!).

Помните историю про McKinsey и AT&T из первой главы? Хотя консалтинговая компания совершила огромную ошибку, это едва ли сказалось на ее репутации. Ее продолжали считать компетентной, несмотря на вопиющий публичный провал. Важно задаться вопросом: как могут компания или человек выглядеть компетентными, несмотря на явное фиаско? Эта способность еще более удивительна, если учитывать, насколько неравноценны следствия хороших и плохих впечатлений: происшествия, имеющие негативную окраску, как правило, оставляют более глубокий след, чем позитивно воспринимаемые события, потому что идут вразрез с ожиданиями общества[88]88
  Forgas (1999), p. 68.


[Закрыть]. Вот почему особенно важно научиться контролировать негативные впечатления. Но, кроме того, надо обсудить, как рассказать свою историю успеха, чтобы она представила вашу компетентность в наиболее выгодном свете.

Если вы заинтересуетесь новыми автомобилями на международной выставке в Детройте, вы увидите, что работающие на фестивале симпатичные девушки либо стоят рядом с машинами, либо садятся прямо на них. Это почти клише, но по-прежнему изготавливаются рекламные афиши, на которых модель позирует на крыше автомобиля. Можно ли назвать этих восемнадцатилетних девчонок экспертами, к чьим рекомендациям следует отнестись серьезно? Сомнительно. Почему же тогда уже не одно десятилетие реклама автомобилей выглядит именно так?

Причина, конечно, в том, что обаяние девушек-моделей влияет на наше мнение о машинах. Рядом с красивой девушкой машина кажется привлекательнее, быстрее и лучше во всех отношениях – такова сила ассоциаций. В психологии это явление известно как «эффект ореола» (или «гало-эффект»)[89]89
  Первый эксперимент такого рода описал Торндайк: Thorndike (1920).


[Закрыть], ибо как ореол окружает святого, так и свойства одного объекта переносятся на другой – и положительные, и отрицательные.

Именно благодаря гало-эффекту так действенны рекомендации знаменитостей: актеров, которые носят те или иные часы, певиц, которые становятся «лицом» косметических брендов. Но когда «звездная» репутация знаменитости начинает тускнеть и когда ее подрывают сплетни, положительные ассоциации исчезают, ибо сияние золотого ореола ослабевает или даже меркнет. Поэтому может показаться жестоким, но никак не удивительным то, что компании так спешат расторгнуть договоры о спонсорстве со звездами, теряющими популярность.

Возьмем другой пример из автомобильной промышленности – производителей, которые любят изготавливать образцовые модели, так называемые halo cars, вызывающие восхищение своим экспериментальным дизайном[90]90
  Barrett (2005).


[Закрыть]. Они создают подобные произведения искусства в надежде, что броский дизайн и данные о необыкновенных рабочих качествах этого футуристического образца повлияют на восприятие всего бренда, даже если ни одна такая модель никогда не будет выставлена на продажу.

Почему крупные модные бренды, такие как Ralph Lauren или Giorgio Armani, тратят миллионы на обустройство огромных великолепных флагманских магазинов на самых дорогих торговых улицах мира – например, Родео-драйв в Беверли-Хиллз или Виа Кондотти в Риме? По той же причине, по которой они организуют показы высокой моды во время Недели моды в Нью-Йорке, где едва ли что-то продается. Усилия направлены на то, чтобы на их брендах остался отблеск шарма «Великолепной мили»[91]91
  «Великолепная миля» (Magnificent Mile) – крупнейшая торговая улица в Чикаго, расположенная на участке Мичиган-авеню, средоточие брендовых магазинов, дорогих ресторанов и отелей. Районы, расположенные в ее окрестностях, входят в число наиболее престижных в городе. – Примеч. пер.


[Закрыть] и ослепительных модных шоу, а толпы покупателей ежедневно приобретали бы их фирменную косметику или относительно недорогие футболки с логотипом компании, чувствуя себя причастными к чужому успеху всего за несколько долларов.

Сила ассоциаций огромна – можно написать целую библиотеку, только перечисляя примеры ее использования[92]92
  Здесь можно прочитать прекрасный обзор: Rosenzweig (2007).


[Закрыть]. Однако в рамках этой книги меня интересует лишь, как сила ассоциаций поможет вам показать свою компетентность в наилучшем свете. Точнее: как вам воспользоваться своим успехом с наибольшей выгодой для впечатления о вашей компетентности, чтобы при этом неудачи нанесли вашей репутации минимальный ущерб?

Как сообщать хорошие новости

Вестников всегда будут воспринимать в контексте той вести, которую они приносят, вне зависимости от того, повлияли ли они как-то на ее содержание или вовсе не имеют к нему отношения. Вернемся к машинам: представьте себе, что вы автомобиль, а хорошая новость – симпатичная модель. Чем ближе вы к модели, тем сильнее положительная ассоциация. Вы должны закрепить связь между вами и хорошей новостью, чтобы впечатление от позитивной информации, которую вы передаете, как можно больше распространилось на вас самих. Главное – присутствие: сообщайте хорошие новости лично, не по телефону и уж точно не по электронной почте. Если вы рассказываете хорошую новость на совещании, встаньте, выйдите на середину комнаты и произнесите краткую речь. Постарайтесь таким образом оставаться на виду столько, сколько возможно: каждое мгновение укрепляет связь между вами и позитивной информацией, которую вы транслируете. Уделите вашему известию как можно больше времени, растянув его, поделив на много важных частей[93]93
  Bazil (2005), p. 40.


[Закрыть]. Вам нужно, чтобы известие прозвучало громко и отчетливо и чтобы собравшиеся максимально ассоциировали эту прекрасную новость с вами.

Если ваша команда собирается на следующей рабочей встрече рассказывать о своих достижениях и успехах, вызовитесь выступать с докладом – вы по умолчанию окажетесь в первых рядах тех, кто способствовал этим успехам. Пусть вы будете с огромной похвалой отзываться о своей команде – в центре внимания окажетесь прежде всего вы сами и ваша компетентность, которая и останется в памяти присутствующих.

Представьте себе, что вы с друзьями накопили денег на подарок еще одной вашей подруге на день рождения. Ассоциироваться с этим подарком всегда будет в первую очередь тот, кто его вручит. Того, кто придет уже после вручения подарка, вряд ли вообще сочтут имеющим к нему какое-то отношение – может быть, даже меньше, чем того, кто никак не был связан с этой группой, а просто по счастливой случайности оказался рядом.

Вот почему важно предстать в наилучшем свете – причем буквально. Если вы выйдете на ярко освещенное место, заняв, таким образом, наиболее выгодную центральную позицию, ваши слушатели скорее будут связывать результаты, которые вы описываете, с вашей личной компетентностью, а не с внешними обстоятельствами. Ваша компетентность окажется в фокусе.

Подумайте о прожекторах в театре: если луч такого прожектора будет освещать одного актера, этот актер и окажется в центре внимания. Ни декорации, ни другие исполнители, ни что-либо еще не будут отвлекать взгляды зрителей: в этот момент существует только один человек, и все глаза обращены к нему. По той же причине артисты и все, кто играет на сцене, хотят, чтобы после самых успешных выступлений их вызывали для аплодисментов при свете прожекторов. Если выступление проходит не так успешно, после него часто загорается яркое освещение в зрительном зале, так что хорошо видны и декорации, и все актеры, и даже зрители.

Итак, в отношении демонстрации компетентности можно сделать следующие выводы: если вы рассказываете новости об успехе, всегда вставайте на хорошо освещенное место. Ни в коем случае не пытайтесь скромно забиться в темный угол. Когда вы выступаете с презентацией, убедитесь, что освещение достаточно яркое, – разглядеть вашу презентацию, возможно, окажется непросто, зато будет лучше видно вас. У хорошего освещения есть еще два преимущества[94]94
  McArthur & Post (1977), p. 530f.


[Закрыть]: во-первых, оно способствует запоминанию. Зрители, как правило, лучше запоминают тех выступающих, на которых падает наиболее яркий свет, а именно это нам и требуется, когда речь идет об истории успеха. Во-вторых, в человеке, который стоит на ярко освещенном месте, чаще видят лидера, а образ авторитетного человека очень помогает произвести впечатление компетентности.

Движения тела также отвлекут внимание от окружающей обстановки и переключат его на ваши способности[95]95
  McArthur & Post (1977); ср. также: Bierhoff (1989), p. 210.


[Закрыть]. Если вы пришли с хорошей вестью, ни в коем случае не стойте перед аудиторией по стойке смирно – ходите и делайте энергичные жесты, привлекая внимание присутствующих к себе и своим свойствам.

Возможно, наиболее выдающийся мастер коммуникации нашего времени, некогда генеральный директор компании Apple Стив Джобс блестяще использовал эти приемы: во время своих легендарных презентаций Джобс оставался единственным средоточием внимания, он крупными шагами перемещался по сцене, беспрестанно жестикулировал, пространно рассуждая о преимуществах нового продукта, и всегда купался в лучах ослепительного света, что придавало ему сходство с фигурой святого. Но он умел преподносить и плохие новости. К сожалению, и вам иногда придется сообщать другим то, от чего они будут не в восторге.

Как рассказывать плохие новости

В древней Персии гонца, который приносил весть о выигранном сражении, чествовали, как героя. Если его войско потерпело поражение, он мог готовиться к немедленной казни, пусть и не имел никакого отношения к исходу битвы (странно, однако свидетельств о гонцах, которые бы солгали о победе, а после пира улизнули по-тихому, история не сохранила).

Сегодня зрители часто ругают телеведущих за плохую погоду, как будто те имеют какое-то отношение к прогнозу, а не просто пересказывают его. Американский психолог Роберт Чалдини вспоминает случай, когда при входе в бар некий ведущий прогноза погоды столкнулся с разгневанным фермером[96]96
  Cialdini (1993), p. 190.


[Закрыть]: «Это ты наслал торнадо, который разрушил мой дом. <…> Да я тебе башку откручу!» По счастью, ведущий оказался человеком находчивым и ответил: «Вы совершенно правы, скажу больше – я нашлю еще один, если вы немедленно не уберетесь».

Здесь, понятное дело, налицо гало-эффект: информация, как позитивная, так и негативная, влияет на отношение к вестнику.

Плохие новости могут быть хорошими новостями

В какой бы сфере вы ни работали и какую бы должность ни занимали, часто приходится сообщать плохие новости. Но будьте осторожны: люди нередко слишком склонны воспринимать внешне неблагоприятную ситуацию как невыгодную для себя. Например, если я захочу заказать салат с грудкой индейки, а официантка, глядя на меня печальным взором, скажет, что ей «очень, очень жаль», но единственный салат, который у них есть, – это салат с куриной грудкой, она ставит и себя, и ресторан в невыгодное положение. Наверное, я задумчиво встану и направлюсь в другой ресторан. Но если она с сияющими глазами скажет мне, что их шеф готовит необыкновенный салат с нежнейшей на планете куриной грудкой, я, несомненно, буду заинтригован и, скорее всего, захочу его попробовать. Поэтому, хотя проблема та же самая – курица вместо индейки, – результат будет совершенно другим в зависимости от того, как ее подать. Из неблагоприятной, на первый взгляд, ситуации можно извлечь преимущество.

«Обрамление» ситуации, которое называют фреймингом, – способность, образно говоря, найти для нее подходящую «рамку» – играет решающую роль. Фрейминг может определить восприятие той или иной ситуации[97]97
  Judge & Ferris (1993), p. 88.


[Закрыть]. Например, вместо того чтобы сказать: «К сожалению, у нас к завтраку есть только свежие булочки», – можно представить ситуацию так: «На завтрак у нас булочки!» А вместо: «Увы, мы не сможем показать вам нашу новую модель до ноября», – заявить:

«В ноябре мы сможем показать вам нашу новую модель». Формулировка и становится «рамкой», которая всё меняет.

В конце XIX века один предприимчивый торговый агент чешско-американской обувной фирмы Bata задался целью исследовать перспективы развития на африканском рынке[98]98
  Bata & Sinclair (1990), p. 201.


[Закрыть]. Рассказывают, будто его коллегу крайне огорчило то, что большинство людей в Африке ходили босиком, и тот подумал: «Нашей фирме здесь делать нечего». Однако находчивый торговый агент представил ситуацию иначе и телеграфировал на родину: «Отличные возможности для Bata, все ходят босые!»

Приложите этот подход к повседневным трудностям. Проблемы с доставкой? Очень высокий спрос! Ваши решения наталкиваются на сопротивление? Эффективные новшества вводить всегда трудно! Потеряли клиента? Новое поколение значимых клиентов приходит на смену старому! Даже ошибку, которую едва ли получится объяснить успехом, можно представить так, чтобы подчеркнуть ее положительную сторону. Отправили по электронной почте приглашение с неверной датой? Отличный повод для второго сообщения, которое теперь, учитывая, что в теме значится «Исправление к предыдущему письму» или – еще лучше – «Предыдущее письмо прошу считать недействительным», почти гарантированно прочтут вместе с исходным текстом.

В значительной степени именно от вашего собственного отношения к успеху или провалу зависит, как вы преподнесете ситуацию и как будете реагировать на действия других. А может быть, вы однажды ловили себя на том, что благодарно хвалите кого-то за проделанную работу, даже если результат оказался много хуже, чем вы ожидали? Если кто-то лучится гордостью от осознания хорошо выполненной работы и явно уверен в своем успехе, от нас в каком-то смысле ожидается одобрительная реакция и мы чувствуем себя обязанными реагировать именно так[99]99
  Judge & Ferris (1993), p. 88.


[Закрыть]. Если человек при этом вызывает у нас симпатию, если он улыбается и верит в себя, мы тем более склонны завышать оценку его действий. В обоих случаях тот, о чьих результатах идет речь, представляет ситуацию выгодным для себя образом, даже если ему не удалось справиться с работой так, как мы от него ожидали. Мораль проста: реагируйте на ситуацию так, чтобы другая заинтересованная сторона видела ее преимущества или хотя бы приложенные вами усилия. Поэтому всегда тщательно взвешивайте, а вправду ли новость, которую вы собираетесь рассказать, так плоха, как вам показалось сначала. После чего постарайтесь представить ее в наиболее выгодном свете.

Плохие новости могут быть и просто плохими новостями

Однако бывают и действительно плохие новости, которые вы не можете, да и сами не хотите преподносить в качестве позитивных. Например, вам предстоит убедить своих клиентов принять значительное повышение стоимости, хотя оно никак не связано с улучшением качества вашей продукции. Или вы упустили сделку, крайне важную для вашей фирмы. Или забыли в кафе папку с совершенно секретными документами о ликвидации производства.

Что делать с плохими новостями такого рода? Старайтесь, чтобы вас не ассоциировали с ними. Проще говоря – не высовывайтесь. Избегайте физически присутствовать при изложении плохой новости. Пусть это сделает кто-нибудь другой – секретарь или один из коллег, – либо сами расскажите о ней по телефону или электронной почте. Благодаря вашему отсутствию между вами и зловещими происшествиями не возникнет зримой связи. Правда, подобные ситуации требуют большого такта и деликатности.

Когда в 2004 году обнаружилось, что запасы нефти у Shell почти на четыре миллиарда баррелей отстают от прогнозов, сэр Фил Уоттс, управляющий директор компании, здраво счел за лучшее спрятаться – он почти не появлялся на публике и не делал никаких заявлений. Когда во время приема в Оксфорде я спросил его, как он относится к сложившейся ситуации, он ответил, что как генеральный директор ничего не знал об этой ошибке и не может нести ответственность за неверные расчеты, произведенные до того, как его назначили управляющим директором[100]100
  Лишь впоследствии выяснилось, что, прежде чем попасть на пост управляющего директора, когда он еще возглавлял подразделение, занимающееся освоением и производством, он уже восемнадцать месяцев как знал о том, что запасов недостаточно [Davis, Polk & Wardwell (2008)].


[Закрыть]. Он был вынужден уйти со своего поста лишь несколько недель спустя.

О чем это говорит? Когда речь идет о действительно серьезных проблемах, совершенно необходимо присутствие лидера, кто бы ни был в них виноват. Люди, которые приносят извинения за явную ошибку, скорее вызовут симпатию, вне зависимости от того, кто был причиной провала[101]101
  См.: Schlenker & Darby (1981); Darby & Schlenker (1982); см. также: Mummendey (1995), p. 158f.


[Закрыть].

Однако в таких случаях следует действовать осмотрительно, потому что гало-эффект беспощаден: все негативные явления такого крупного, публичного масштаба неизбежно будут ассоциироваться с наиболее заметным человеком – например, генеральным директором или президентом. Чтобы сгладить негативное впечатление, сопряженное с плохой новостью, сообщая ее, вы должны – в противовес случаю с хорошими новостями – вести себя настолько незаметно, насколько это возможно; быть где-то рядом, но в то же время оставаться невидимкой. Избегайте энергичных жестов и любых других движений или действий, которые могут привлечь к вам внимание[102]102
  McArthur & Post (1977).


[Закрыть]. Например, если вы сообщаете плохую новость на совещании, по возможности оставайтесь сидеть на своем месте и не выходите на середину помещения. Избегайте прямого освещения и убедитесь, что во всей комнате достаточно света, чтобы вы не оказались в луче прожектора. Схожего эффекта можно добиться и за счет затемнения помещения, особенно если вы показываете нечто такое, что должно привлечь к себе внимание: сделанную в PowerPoint презентацию, видео или какие-то другие визуальные материалы. Главное – отвлеките внимание от себя!

Вы можете спросить: как все эти тонкости помогли сэру Филу обосновать нехватку четырех миллиардов баррелей нефти? Чтобы ответить на поставленный вопрос, возьмем еще более серьезный случай. Первого июня 2009 года генеральный директор Air France Пьер-Анри Гуржон проводил конференцию о рейсе Air France 447: по пути из Рио-де-Жанейро в Париж самолет потерпел крушение, и все 228 пассажиров погибли. Нет, это происшествие никак нельзя было приукрасить или преподнести с позитивной стороны. Так как же было обустроено председательское место? В противоположность обстановке, в которой проходило блистательное выступление Гуржона с ежегодным отчетом, на сей раз на него не падал яркий свет. Зато всё помещение было хорошо освещено. Нигде даже не наблюдалось логотипа Air France. Гуржон не занимал видного места на возвышении – журналисты располагались на одном с ним уровне.

Подведем итоги: когда речь идет об успехе, оставайтесь в центре. Когда говорят о провале, который ну никак иначе как провалом не назовешь, будьте настолько незаметны, насколько это возможно, – в зависимости от ситуации: или не присутствуйте вовсе, или займите место с краю, почти в тени, или смешайтесь с толпой. В таком случае случившееся скорее спишут на внешние обстоятельства, а не на вашу некомпетентность.

Гнев и невозмутимость

Есть и еще некоторые факторы, которые помогут вам не навредить своей репутации, когда новости действительно скверные. Какие чувства следует выражать, принося извинения? Или лучше вообще не выказывать никаких чувств?

Решающую роль играет интонация. Сожаление в голосе, например, заставляет думать, что ни вы, ни кто-либо другой непосредственно не виноват в происшедшем. В результате вы предстаете как слабая сторона, жертва обстоятельств[103]103
  Tiedens, Ellsworth & Mesquita (2000); Weiner (1986).


[Закрыть]. А того, кто явно не в состоянии держать ситуацию под контролем, нельзя назвать таким уж компетентным.

Демонстрировать чувство вины или стыда еще хуже, чем сожаление. Как-то раз был проведен эксперимент, в ходе которого врач сообщал пациенту плохую новость с виноватым видом[104]104
  Hareli, Berkovitch, Livnat & David (2013).


[Закрыть]. Проявления стыда негативно сказываются на впечатлении о компетентности, поскольку свидетельствуют не о решительности и инициативе, а о сомнении в себе[105]105
  Livnat & David (2013); Tangney (1996); Rodriguez Mosquera, Fischer, Manstead & Zaalberg (2008); Rodriguez Mosquera, Manstead & Fischer (2002); Tiedens, Ellsworth & Mesquita (2000); ср.: Hareli et al. (2013).


[Закрыть]. Стыд указывает прежде всего на то, что человек чувствует ответственность и вину из-за негативного исхода. В неспособности контролировать ситуацию, безусловно, нет ничего хорошего, но нести полную ответственность за провал еще хуже. Однако есть и такая эмоция, которая может изменить восприятие плохой новости в лучшую сторону, – гнев.

Как показало одно исследование, политики и главы корпораций, которые реагировали на свои провалы с гневом, воспринимались как более компетентные по сравнению с теми, кто оставался невозмутимым[106]106
  Brescoll & Uhlmann (2008).


[Закрыть]. Проявления гнева наводят на мысль, что сами вы не виноваты в случившемся, а причина кроется в каких-то неординарных обстоятельствах, не подвластных никакому контролю. При этом вы не выглядите слабым, поскольку гнев свидетельствует об уверенности в себе, решительности и упорстве, а они улучшают впечатление о вашей компетентности[107]107
  Об уверенности в себе: Delamater & McNamara (1987); De Rivera (1977); о решительности: Rothman & Wiesenfeld (2007); Mikulincer (1998); об упорстве: M. S. Clark, Pataki & Carver (1996); Sinaceur & Tiedens (2006); см. также: Hareli et al. (2013); об уверенности в себе и жесткости: Delamater & McNamara (1987); De Rivera (1977); M. S. Clark, Pataki & Carver (1996); Sinaceur & Tiedens (2006); Rothman & Wiesenfeld (2007).


[Закрыть].

Однако это «правило гнева» не универсально. В случае со стажером – у которого достаточно низкий статус – не имеет значения, злится он или остается невозмутимым. А если говорить о женщинах, то гнев, по-видимому, даже всегда сказывается негативно на впечатлении об их компетентности. О причинах такого восприятия остается лишь догадываться. Может быть, гнев в мужчине с более низким статусом кажется неуместным, а в женщине – «неженственным».

Подводя итоги, можно сказать, что проявлений печали, стыда и чувства вины следует избегать в любых обстоятельствах, даже если ваши результаты оказались хуже некуда. Если вы мужчина с высоким статусом, вам выгоднее всего сообщать о неудачах с гневом, а всем остальным лучше вообще воздержаться от эмоций. Разумеется, контролировать свои эмоции бывает непросто, к тому же это зависит от того, о чем именно вы рассказываете. Вот почему, когда вы знаете, что не можете представить ситуацию с какой-то другой стороны и должны сознаться в провале – личном или корпоративного масштаба, – лучше следовать некоторым простым правилам.

Оптимистичный настрой

В поисках оптимального способа сообщать особенно неприятные новости мы можем обратиться к опыту PR-агентств, занимающихся кризисными коммуникациями. Там скажут: о своей неудаче надо рассказывать сразу же и максимально исчерпывающе – любые колебания и промедления только еще сильнее навредят вашей репутации[108]108
  См., например: Cornelissen (2014), p. 200–215; Argenti & Forman (2002), p. 235–266.


[Закрыть]. Как можно скорее сами перечислите все вероятные претензии к вам, выражайтесь ясно. Если вы называете вещи своими именами, это положительно сказывается на впечатлении о вашей компетентности[109]109
  Schlenker & Leary (1982).


[Закрыть]. Если же вы попытаетесь умалить масштаб явно прискорбной ситуации, эффект, наоборот, будет негативным.

И всё же есть способ избежать негативных последствий признания вами своего провала. Вы должны, сколько возможно, преуменьшать важность навыков, которых вам не хватило в данной ситуации, и дать понять, что это такие специфические навыки, что их нигде и не требуется применять, кроме той задачи, с которой вы так и не справились. Представляя проблему таким образом, вы как бы объясняете: случай настолько своеобразен, что едва ли повторится вновь, – и тогда вам мало что смогут возразить. Такая реакция, в свою очередь, показывает, что вам можно доверять. И это позволит вам как можно скорее дистанцироваться от своего признания, ибо, пока оно продолжает звучать, каждая секунда продлевает время негативного воздействия плохой новости на вашу репутацию.

Затем вы должны немедленно переключиться на оптимистичный настрой – или, как гласит подзаголовок недавно изданной книги по кризисным коммуникациям, «перейти от кризиса к возможностям»[110]110
  Ulmer, Sellnow & Seeger (2007).


[Закрыть]. Как можно скорее разделавшись с отрицательными сторонами дела, сосредоточьте рассказ на своих навыках в других областях, которые, разумеется, гораздо более важны[111]111
  См.: E. E. Jones & Pittman (1982); см. также: Mummendey (1995), p. 142, 148.


[Закрыть]. Вам следует также сделать акцент на том, какой урок вы извлекли из прошлого и что вы собираетесь предпринять для наиболее эффективного движения к прогрессу. Старайтесь как можно дольше останавливаться на этих положительных аспектах ситуации. Здесь, опять же, сработает гало-эффект: вы будете ассоциироваться с позитивными моментами своей речи, а не с негативными.

В качестве примера приведу вопиющее фиаско компании General Motors (GM), случившееся несколько лет назад. Приборные панели в «кадиллаках» начали воспламеняться, потому что пепельница в салоне не закрывалась как следует[112]112
  Bates (2005), p. 41f.


[Закрыть]. В связи с этим представителя GM пригласили в эфир «Доброе утро, Америка», одной из самых популярных телепрограмм в стране. Он сразу же от имени компании признал всю ответственность и ничего не отрицал – на всё про всё ушло лишь несколько секунд. В оставшееся время он рассказал, чему GM научил этот случай и какие новые продукты она разрабатывает. В результате его выступления у аудитории, несмотря на недавнее происшествие, сложилось весьма благоприятное впечатление о нем как человеке и о GM как компании.

Другой пример – событие, происшедшее в Нью-Йорке в День святого Валентина в 2007 году. Стоял ужасный холод, и аэропорт был почти весь покрыт снегом и льдом. Немало рейсов отменили. Особенно пострадала авиакомпания JetBlue: было отменено более тысячи ее рейсов, и некоторым пассажирам пришлось ждать по девять часов, сидя в самолете на взлетно-посадочной полосе. Почти неделю компания не могла восстановить движение по расписанию, вследствие чего подверглась яростной критике. Дэвид Нилман, генеральный директор JetBlue, бесчисленное множество раз выступал на радио и телевидении, комментируя происходящее. И каждый раз, принеся краткие и недвусмысленные извинения, он сразу переключал всеобщее внимание на «билль о правах клиента», который компания только что приняла и собиралась без промедления ввести в действие. Его тактика оправдала себя: популярность JetBlue ничуть не снизилась[113]113
  Пересказано на основе: Salter (2007). Через две недели по меньшей мере 43 процента пользователей их сайта всё равно назвали JetBlue своей любимой авиакомпанией; не самая показательная статистика в плане репутации компании, но по крайней мере какая-то иллюстрация.


[Закрыть].

Если этот прием – немедленное переключение на оптимистичную ноту после краткого признания – работает, когда речь идет о настоящих катастрофах, он тем более должен работать, когда плохая новость касается, например, задержки выпуска нового продукта или письма, отправленного не по тому адресу. Вот как рассуждает консультант по коммуникациям Сьюзан Бейтс: «Плохая новость и есть плохая новость, но, если вы знаете, как ее преподнести, это уже хорошая новость. Умение справляться с трудными вопросами может даже улучшить репутацию вашей организации. <…> Кто-то должен брать на себя ответственность. Если вы будете воспринимать такие моменты как путь к лидерству, это изменит ваше отношение к делу и поможет действовать в стрессовых ситуациях»[114]114
  Bates (2005), p. 42.


[Закрыть].