Текст книги "Тирания показателей"

Тейлоризм – детище технарей, однако вклад в культуру отчетности внесли не только они, но и бухгалтеры, придумавшие стандартизированную оценку. Роберт Макнамара, бухгалтер, который в 24 года стал самым молодым преподавателем Гарвардской школы бизнеса, принес идею использования количественных показателей в самую большую организацию США, в вооруженные силы.

Десятилетия, на протяжении которых Макнамара проделал путь от преподавателя школы бизнеса до директора компании Ford Motors, а затем до министра обороны США и, наконец, до президента Всемирного банка, ознаменовались трансформацией американских школ бизнеса. В начале своего существования школы бизнеса готовили слушателей к работе в конкретных отраслях и на предприятиях. С 1950-х гг. их целью стала подготовка руководителей, обладающих определенным набором навыков без привязки к конкретной отрасли.

Компетентность руководителя теперь определяли как четкий комплекс навыков и техник, центральной частью которых было владение методологиями количественной оценки[43]43
  Rakesh Khurana, From Higher Aims to Hired Hands: The Social Transformation of American Business Schools and the Unfulfilled Promise of Management as a Profession (Princeton, 2007), p. 295.


[Закрыть]. Решения, основанные на количественных показателях, считали научными, поскольку цифры ассоциировались с объективностью и точностью[44]44
  Richard R. Locke and J.-C. Spender, Confronting Managerialism: How the Business Elite and Their Schools Threw Our Lives out of Balance (London, 2011), p. xiii.


[Закрыть]. Теоретики и гуру менеджмента, проповедовавшие эту новую мудрость, обрели положение «непризнанных законодателей человечества»[45]45
  Adrian Wooldridge, Masters of Management (New York, 2011), p. 3.


[Закрыть], которое Шелли некогда приписывал поэтам.

До этого понятие «компетентность» означало накопление знаний в конкретной сфере на протяжении всей карьеры по мере продвижения в иерархии одного и того же института или бизнеса – того, что экономисты называют «специализированные знания». Например, руководители в автоиндустрии были «парнями-автомобилестроителями», людьми, которые большую часть своей профессиональной жизни проработали в автомобильной промышленности. Теперь же их все больше вытесняли «счетоводы» типа Макнамары, мастера подсчета затрат и прибылей[46]46
  Bob Lutz, Car Guys vs. Bean Counters: The Battle for the Soul of American Business (New York, 2013).


[Закрыть].

Со временем эта попытка превратить менеджмент в науку о подготовке претендентов на место руководителей в корпоративной Америке обернулась проповедью менеджеризма. Роль суждения, основанного на опыте и глубоком знании контекста, отодвинули на второй план. Главная идея менеджеризма заключалась в том, что различие между организациями – частными компаниями, правительственными агентствами и университетами – не так важно, как их сходство. А раз так, то деятельность всех организаций можно оптимизировать с помощью одного и того же набора управленческих методик и навыков[47]47
  Christopher Pollitt, “Towards a New World: Some Inconvenient Truths for Anglosphere Public Administration”, International Review of Administrative Sciences 81, no. 1 (2015), pp. 3–17, особенно pp. 4–5; John Quiggin, “Bad Company: Correspondence”, Quarterlyessay.com, https://www.quarterlyessay.com.au/correspondence/1203; а также Henry Mintzberg, “Managing Government, Governing Management”, Harvard Business Review, May – June 1996, pp. 75–83.


[Закрыть]. Профессиональное суждение и компетентность можно считать чем-то вроде смазки, специализированных знаний, позволяющих организациям процветать. Одержимый количественными показателями менеджеризм если не ненавидит, то игнорирует все это.

Как министр обороны, отвечающий за ведение войны во Вьетнаме, Макнамара проталкивал подсчет «потерь противника» как надежный показатель успехов США в войне. Но мало кто из боевых генералов считал этот показатель надежным мерилом успеха, а многие знали, что потери противника завышаются, а то и просто фабрикуются[48]48
  David Halberstam, The Best and the Brightest (New York, 1972), pp. 213–65.


[Закрыть]. Результатом, как выразились Кеннет Кукьер и Виктор Майер-Шенбергер, стала «трясина количественных показателей»[49]49
  Kenneth Cukier and Viktor Mayer-Schönberger, “The Dictatorship of Data”, MIT Technology Review, May 31, 2013.


[Закрыть].

Характерным для Пентагона при Макнамаре стало то, что военный аналитик Эдвард Люттвак назвал «тотальной подменой военного опыта гражданским математическим анализом. Появилось новое племя “системных аналитиков”, которые ввели новые стандарты дисциплины и существенно усовершенствовали методы учета, но одновременно уничтожили способность понимать самые важные аспекты военной мощи, которые не поддавались измерению»[50]50
  Edward N. Luttwak, The Pentagon and the Art of War (New York, 1984), p. 269.


[Закрыть]. В вооруженных силах стали стремиться максимизировать количество измеримой «продукции»: в ВВС – число боевых вылетов, в артиллерии – число выпущенных снарядов, в пехоте – количество потерь. Именно такие статистические показатели придумали Макнамара и его окружение в Пентагоне. Но, как пишет Люттвак, «в войне без фронтов, где нет четких линий, которыми на карте демонстрируют победы и поражения, единственно подлинным показателем успеха должна быть политическая и неквантифицируемая способность противника продолжать войну»[51]51
  Luttwak, The Pentagon and the Art of War, pp. 30–31. О злоупотреблении данными по потерям см. анализ воспоминаний и научной литературы в: Ben Connable, Embracing the Fog of War: Assessment and Metrics in Counterinsurgency (Rand Corporation, 2012), pp. 106ff.


[Закрыть].

Опубликованная в 1984 г. критика Люттвака в адрес американского военного истеблишмента подчеркивает, что и военное, и гражданское руководство вооруженных сил США прониклось духом менеджеризма, погоней за измеримыми показателями «эффективности», которые противоречат стратегическому мышлению, необходимому военным. «Под руководством гражданских должностных лиц, которые в большинстве своем невежественны в вопросах стратегии, оперативного искусства и тактики и которым, как менеджерам, все равно чем управлять, военный истеблишмент давно согласился с тем, что его высшая цель – погоня за деловой эффективностью». Офицеры все более проникались мировоззрением менеджеров и стремились к получению ученых степеней в сфере делового администрирования, управления или экономики. Это привело к тому, что Люттвак назвал «материалистическим уклоном», нацеленным на оценку затрат и осязаемых результатов (таких как огневая мощь) вместо неосязаемых человеческих факторов, таких как стратегия, лидерство, сплоченность личного состава и его морально-боевой дух[52]52
  Luttwak, The Pentagon and the Art of War, pp. 138–43.


[Закрыть]. Поддающееся точной оценке нередко затмевает то, что на самом деле важно. «Если материальный вклад, затраты точно оцениваются в долларах и центах, то нематериальные факторы трудно даже определить и по большей части невозможно измерить», – отмечает Люттвак[53]53
  Ibid., p. 152.


[Закрыть].

Справедлива ли критика Люттвака или нет, многое из того, что он обличает в американских вооруженных силах, относится и к другим институтам в США и за их пределами.

Одним из признаков зацикленности на количественных показателях стало появление большого числа консультантов по менеджменту, поднаторевших в количественном анализе, главный принцип которых гласит: «Если что-то невозможно измерить, то этим невозможно и управлять»[54]54
  Mаtthew Stewart, The Management Myth: Why the Experts Keep Getting It Wrong (New York, 2009), p. 31.


[Закрыть]. Опора на цифры и количественные оценки не только создавала впечатление научного знания, основанного на «твердых» фактах, но и минимизировала потребность в конкретном, глубоком знании институтов, которым консультанты продавали свои советы[55]55
  Theodore M. Porter, Trust in Numbers: The Pursuit of Objectivity in Science and Public Life (Princeton, 1995), p. ix.


[Закрыть]. Такая культура управления требовала больше данных – стандартизированных, количественных.

4. Почему количественные показатели стали такими популярными

Приведенные примеры и дополнительная информация в заключительной главе показывают, что в некоторых случаях количественные показатели в разнообразных формах работают хорошо. Но есть много ситуаций, в которых количественный учет приносит скорее вред, чем пользу, или затраты на его ведение превышают выгоды. Чем объяснить повсеместное распространение культуры количественных оценок, отчетности и прозрачности, несмотря на неоднозначность ее эффективности? Почему при всех ее недостатках она так популярна?

Однозначно ответить на этот вопрос невозможно, однако существует ряд обоснованных предположений.

Потребность в количественных оценках и прозрачности растет по мере исчезновения доверия. Существует определенное сродство между демократическим обществом с его социальной мобильностью и высокой этнической разнородностью и культурой количественного учета. В обществах со сложившимся высшим классом его представители чувствуют прочность своего положения, склонны доверять друг другу и в определенной мере обладают неявным знанием о том, как осуществлять управление. Это дает им высокую уверенность в правильности суждений, независимо от того, оправдана такая уверенность или нет[56]56
  Ralf Dahrendorf, The Modern Social Conflict: An Essay on the Politics of Liberty (Berkeley, 1988), p. 53.


[Закрыть]. В отличие от этого в меритократических обществах, где элиты более открыты и подвижны, люди, достигающие власти, менее уверены в своих суждениях, а потому зачастую ищут объективные критерии для принятия решений. Цифры несут ауру объективности, как бы исключают субъективность суждения[57]57
  Porter, Trust in Numbers, p. ix.


[Закрыть]. Люди, склонные сомневаться в правильности своих суждений, считают цифры «объективными» и потому более надежными.

Если не углубляться в анализ их происхождения и целесообразности, то количественные показатели создают видимость прозрачности и объективности. В значительной мере их привлекательность объясняется понятностью для всех. Как заметил кембриджский литературовед Стефан Коллини, «публичные дебаты в современных либеральных демократиях совмещают утилитарные оценки с недоверием к процедурам, которые невозможно механически стандартизировать»[58]58
  Stefan Collini, “Against Prodspeak”, in Collini, English Pasts: Essays in History and Culture (Oxford, 1999), p. 239.


[Закрыть].

Поиски количественных показателей учета особенно заразительны в культурах с низким уровнем социального доверия. А недоверие к властям с 1960-х гг. стало лейтмотивом американской культуры. Таким образом, в политике, администрировании и многих других сферах цифры ценят именно потому, что они заменяют субъективные, основанные на опыте суждения людей, находящихся во власти. Погоня за количественными показателями захватывает сторонников как левых, так и правых политических взглядов. У этой страсти очень близкое сходство с популистским, эгалитаристским недоверием к власти, основанной на классовой принадлежности, компетентности и происхождении.

Спрос на увеличение объема «отчетности», который, как мы видели, нашел отражение в Google Ngram, подпитывается растущим недоверием к государственным институтам и неприязнью к власти, основанной на компетентности, что характерно для США (и в значительной мере для других стран Запада) с 1960-х гг. Бернард Шоу писал в пьесе «Врач перед дилеммой»: «Любая профессия – это заговор против непосвященных». Начиная с 1970-х гг. то, что для Шоу было удачной остротой, стало посылкой для действий в публичной политике. На количественные оценки молились и правые, и левые, хотя причины такого увлечения не всегда были одинаковыми.

Подозрительное отношение к власти внутренне присуще левым, пришедшим в политику после 1960-х гг. По их мнению, полагаться на суждение экспертов – все равно что капитулировать перед предрассудками существующих элит. Таким образом, у левых своя причина ратовать за подотчетность и прозрачность институтов, за использование предположительно объективных и научных стандартов результативности.

В лагере правых господствовало подозрение, иногда вполне обоснованное, что институты государственного сектора используются в большей мере в интересах их работников, чем в интересах клиентов и избирателей. Действительно, в некоторых школах, отделениях полиции и других государственных учреждениях приспособленчество существовало, хотя и не в таких масштабах, как утверждали критики. Культура количественного учета была понятной попыткой избавиться от засилья геронтократов. Когда руководство институтов оказалось под огнем популистской критики, оно также прибегло к количественным показателям как к средству защиты и демонстрации своей эффективности.

Получается замкнутый круг – отсутствие социального доверия ведет к обожествлению количественных показателей, а вера в количественные показатели способствует падению доверия к профессиональному суждению. Филип Хауард в своих книгах утверждает, что потеря доверия рождает новое мировоззрение, в котором «отказ от субъективного выбора в публичных решениях – не просто теория… а своего рода теология… Субъективный выбор считается слишком опасным». Как следствие, «должностным лицам более не разрешается действовать на основании трезвого расчета»[59]59
  Philip K. Howard, The Rule of Nobody: Saving America from Dead Laws and Broken Government (New York, 2014), p. 44.


[Закрыть] или по своему усмотрению, то есть в соответствии с конкретной ситуацией[60]60
  Philip K. Howard, The Death of Common Sense: How Law Is Suffocating America (New York, 1994), pp. 12, 27.


[Закрыть]. Результатом стало чрезмерное регулирование – все больше уплотняющаяся система правил, включая внутренние правила организаций[61]61
  Howard, The Rule of Nobody, p. 54.


[Закрыть]. Количественные показатели довольно часто становятся инструментом ужесточения этой системы. Количественные оценки всего и вся – это форма чрезмерного регулирования, точно так же, как неправильные количественные оценки – неправильного регулирования.

Другой мотив количественной оценки результативности – боязнь судебного преследования в результате расширения профессиональной ответственности в американском гражданском праве. В ХХ в. прежние догматические барьеры, препятствовавшие привлечению к судебной ответственности врачей, больниц, производителей и муниципалитетов, были разрушены. Расширение гражданских прав и природоохранного законодательства стало дополнительным стимулом для судебного преследования[62]62
  Lawrence M. Freedman, “The Litigation Revolution”, in Michael Grossman and Christopher Tomlins (eds.), The Cambridge History of Law in America: Vol. III The Twentieth Century and After (Cambridge, 2008), p. 176.


[Закрыть]. Трудовое право и законодательство о гражданских правах возложили новое бремя ведения учета как на частные компании, так и на государственные учреждения[63]63
  Ibid., p. 187.


[Закрыть]. В результате на юристов тратится все больше и больше денег. Устойчивый образ США как сутяжнического общества[64]64
  Ibid., p. 188–89.


[Закрыть] рождает опасение оказаться ответчиком, а это приводит к оборонительному поведению и неприятию риска. Стремление документировать все предельно объективно, чтобы сделать решения о приеме на работу и продвижении по службе прозрачными для регулирующих органов или использовать в судебных разбирательствах, служит еще одним мотивом для количественной оценки результативности.

На правом фланге политического спектра недоверие к государственным институтам привело к уверенности в том, что проблема некоммерческого сектора (правительства, школ, университетов) – в отсутствии «финансового результата», из-за чего невозможно оценить успешность деятельности. При такой логике решение лежит в создании эквивалента финансового результата в форме «объективных», предпочтительно численных, критериев оценки стандартизированных процессов.

В этом же духе высказывались защитники здоровья женщин и представители более поздних движений, критиковавшие традиционные институты (в частности, лечебные учреждения) и требовавшие повышения их ответственности. Они ратовали за предоставление пациентам большего контроля над тем, как их лечат, и, следовательно, более широкого выбора поставщиков медицинских услуг, а вместе с ним и большего объема информации, включая показатели результативности, чтобы было на что опереться при выборе. Путь к контролю был вымощен количественными показателями.

В одной сфере за другой увеличение количества показателей ради учета вскрывало реальные проблемы, в том числе различия в профессиональной практике, обусловленные «наукой», и в результативности, которые раньше не замечали или же не документировали. Результатом таких откровений стало снижение доверия к профессиональному суждению и возникновение потребности в отыскании решений, которые виделись в расширении использования количественных оценок для контроля профессионалов, потерявших доверие.

С этими тенденциями тесно связан рост влияния идеологии потребительского выбора, веры в то, что, имея информацию, люди будут принимать правильные решения в вопросах медицинского обслуживания, образования, пенсионного планирования и т. д. Действительно, им часто виднее, какого поставщика услуг выбрать. Но это случается не всегда, а в некоторых сферах выбор особенно труден. Например, в здравоохранении выбор врачей или больниц делается либо тогда, когда люди здоровы и не склонны заморачиваться медицинскими вопросами, либо тогда, когда они больны, озабочены собственными проблемами и не слишком способны анализировать сложные и зачастую противоречивые количественные показатели. Так или иначе, к 1990-м гг., несмотря на многочисленные исследования, показывающие, что предоставление пациентам права выбора не сдерживает стоимость и не повышает качество медицинских услуг, модель пациента как потребителя на рынке услуг приобрела еще большую популярность у политиков и законодателей из обоих лагерей[65]65
  Mark Schlesinger, “On Values and Democratic Policy Making: The Deceptively Fragile Consensus around Market-Oriented Medical Care”, Journal of Health Politics, Policy and Law 27, no. 6 (December 2002), pp. 889–925; и Mark Schlesinger, “Choice Cuts: Parsing Policymakers’ Pursuit of Patient Empowerment from an Individual Perspective”, Health, Economics, Policy and the Law 5 (2010), pp. 365–87.


[Закрыть].

Другая причина насаждения учета в здравоохранении и образовании связана с ростом относительной стоимости их услуг по сравнению со стоимостью большинства потребительских продуктов. Отчасти он объясняется «болезнью издержек» – явлением, впервые описанным экономистами Уильямом Баумолем и Уильямом Боуэном в 1966 г. Они обратили внимание на то, что на протяжении последнего столетия в сфере производства наблюдался устойчивый рост производительности, обусловленный в значительной мере совершенствованием технологий[66]66
  James Heilbrun, “Baumol’s Cost Disease”, in Ruth Towse (ed.), A Handbook of Cultural Economics, 2nd ed. (Cheltenham, England, 2011); и William G. Bowen, “Costs and Productivity in Higher Education”, The Tanner Lectures, Stanford University, October 2012, pp. 3–4.


[Закрыть]. На фоне снижения стоимости большинства потребительских товаров в результате развития технологий и интенсификации мировой торговли относительно более высокая стоимость медицинского обслуживания, образования и аналогичных социальных услуг стала еще заметнее и оказалась в фокусе общественного недовольства. Со временем эти тенденции вылились в требование повысить эффективность и усилить учет, несмотря на трудность количественной оценки вложений и результатов, а следовательно, и производительности в этих сферах[67]67
  Bowen, “Costs and Productivity in Higher Education”, p. 5, цитируется в: Teresa А. Sullivan et al. (eds.), Improving Measurement of Productivity in Higher Education (Washington, D.C., 2012).


[Закрыть]. К данному обстоятельству следует добавить, что совершенствование медицинских технологий и повышение эффективности лекарств могут естественным образом повышать стоимость. Такие дополнительные затраты вполне оправданны, если они увеличивают продолжительность жизни или ее качество.

К количественным оценкам подталкивают и другие силы. По мере увеличения размеров и сложности организаций (компаний, университетов, государственных ведомств) увеличивается отрыв руководства высшего звена от тех, кто находится на более низких ступенях организационной цепочки и участвует в деятельности, ради которой и существуют эти организации. Когда институты особенно велики, сложны и состоят из разнородных частей, их смысл просто невозможно постичь. Руководители таких организаций в большей степени, чем многие из нас, сталкиваются с когнитивным ограничением. Им приходится принимать решения в условиях ограничения времени и информационной перегрузки. Количественные показатели – соблазнительное средство преодоления этой «ограниченной рациональности» и совладания с вопросами, выходящими за пределы понимания.

Представьте, например, что вы стали ректором крупного университета, руководителем компании или министерства. Вы, конечно, можете полагаться на компетентное мнение опытных подчиненных. Но они, скорее всего, внутренне заинтересованы в сохранении существующего положения вещей. Вспомните изречение покойного ныне поэта и историка Роберта Конквеста: «Каждый является консерватором в том, что он знает лучше всего». Ну а если вы хотите вдохнуть динамизм в организацию, во главе которой только что встали (это типичный соблазн стремящихся отличиться новых министров, ректоров университетов и генеральных директоров)? Тогда кажется, что работа с «цифрами» – самый короткий путь к пониманию организации.

Стремление руководства разобраться в сложной организации зачастую приводит к тому, что Ив Морье и Питер Толлман назвали «чрезмерным усложнением» – к насаждению процедур отчетности и принятия решений, которые требуют еще большей координации, совещаний и отчетов, поглощают все время и почти не оставляют возможности заниматься реальными делами[68]68
  Yves Morieux and Peter Tollman, Six Simple Rules: How to Manage Complexity Without Getting Complicated (Boston, 2014), p. 6.


[Закрыть].

Непроизводительная трата времени и сил усугубляется тем, что руководители, зацикленные на количественных показателях, не доверяют профессиональному суждению своих подчиненных. Они пытаются контролировать подчиненных с помощью разнообразных стратегий, в центре которых находятся количественные показатели. Постоянные запросы отчетов и стандартизированных данных неизбежно снижают самостоятельность стоящих на более низких ступенях организационной иерархии, сомнения которых в эффективности инноваций, основанных на количественных оценках, отбрасываются как иррациональное или эгоистичное «сопротивление изменениям».

Существуют и культурные особенности ряда американских бюрократий (корпоративных, правительственных и некоммерческих), которые полагают, что каждому обязательно следует подниматься по должностной лестнице в одной или нескольких организациях. Это мешает приобретению глубоких знаний и опыта, позволяющих осмысленно оценивать значение и качество выполняемой подчиненными работы. Отсюда и привлекательность измеряемых количественных критериев.

Сегодня генеральные директора, ректоры университетов и руководители государственных ведомств переходят из одной организации в другую чаще, нежели раньше. Такая странная эгалитарная алхимия часто исходит из того, что лучше пригласить кого-то извне, а не изнутри организации, что внутри организации никто не заслуживает продвижения, а незнакомцы из других мест достойны этого[69]69
  Rakesh Khurana, Searching for a Corporate Savior: The Irrational Quest for Charismatic CEOs (Princeton, 2002), особенно chap. 3. Это явление не ограничивается только корпоративным сектором.


[Закрыть]. Эта посылка ведет к ротации руководителей высшего звена, директоров и менеджеров, которые приходят на новые должности, имея ограниченные представления об институтах, которыми предстоит управлять. В результате им приходится в большей мере полагаться на количественные показатели, причем такие, которые аналогичны применяемым в других организациях (читай «передовая практика»). Аутсайдерам, превратившимся в инсайдеров, не хватает приобретаемого с опытом глубокого знания контекста, а потому они более зависимы от стандартизированных форм количественной оценки. Но дело не только в этом. Мобильные руководители постоянно думают о переходе на более престижную работу в другой организации, и им нужны показатели результативности, которые можно продемонстрировать, когда позвонит хедхантер.