Текст книги "Мой первый бизнес. Как оценить идею проекта и свои силы"

Разве это кого-то на самом деле волнует?

Я помню одного парня, который пришел в «Логово драконов» и попытался убедить нас вложить средства в разработанный им электрический помазок для бритья. При окончательном анализе его предложения возник вопрос: действительно ли здесь имеется проблема, которую этот изобретатель попытался решить? Когда мы отправляемся за покупками (исключая импульсные, которые можно считать своего рода «терапевтическими отдушинами»), наше решение обычно определяется необходимостью отреагировать на какую-то конкретную проблему. Скажем, я покупаю новый галстук, потому что собираюсь выступить на семинаре с презентацией. Иными словами, в основе всего лежит потребность. Если же говорить об электрическом помазке для бритья, то либо у меня уже есть обычный помазок, либо я могу нанести пену для бритья на лицо просто рукой и получить тот же результат. То есть проблемы у меня нет. И даже если бы она существовала, было бы кому-нибудь интересно узнать, как пришедший к нам парень ее решил? Это очень важный, можно сказать, фундаментальный вопрос.

Здравый смысл подсказывает, что разумная цена на стандартный помазок для бритья составляет три фунта (если, конечно, вы не собираетесь приобретать более дорогую модель, например из шерсти барсука). Но такая же штука с электрическим моторчиком обойдется вам как минимум вдвое дороже.

Готов ли я заплатить в два раза больше за решение проблемы, которой у меня нет? Что вы думаете по этому поводу? Наверное, то же, что и я. Вряд ли этот продукт будет хорошо продаваться. Если бы парень следовал нашим инструкциям, он, вполне вероятно, пришел бы к выводу, что ему вообще не следует заниматься разработкой этой идеи.

Мне вспоминается еще один человек, который изобрел для своей жены вращающуюся сушилку для одежды, приводимую в действие мотором. Он хотел ускорить процесс сушки рубашек в саду даже при безветренной погоде. Думаю, я понимаю, почему он этим занялся. Он решил, что есть проблема. Почему? Он знал, что для высушивания одежды на веревке требуется два часа. А использовав мотор, ее можно высушить всего за полчаса. В этом была сущность его идеи.

Но давайте сравним затраты. Сушка на веревке обходится, если учесть все расходы, в 15 фунтов[10]10
  Судя по всему, автор имеет в виду затраты на покупку бельевой веревки, столбов и сопутствующих материалов и установку всей конструкции. Прим. пер.


[Закрыть]. При применении мотора затраты составят, по его словам, 75 фунтов. К тому же нужно сделать бетонное основание в саду, чтобы надежно закрепить сушилку, и протянуть электрический кабель, от которого будет работать устройство. Действительно ли проблема столь важна, что она оправдывает удорожание на 600 %, не говоря уже о сложностях, связанных с монтажом придуманного им устройства, который может оказаться очень даже непростым?

Если вы удобно усядетесь, возьмете лист бумаги и напишете с одной стороны: «Проблема: два часа на высушивание моей рубашки или полчаса», а с другой: «Решение: увеличить цену на 600 %, заказать заливку бетонного основания и прокладку электрического кабеля и оплатить эти работы», ответ будет совершенно очевидным: нет, этим не следует заниматься. Бизнесом тут и не пахнет, не так ли? А знаете, сколько времени этот человек разрабатывал свою идею? Десять лет. Он был одержим и хотел добиться того, чтобы рубашку можно было высушить менее чем за два часа. Но при этом он ни разу не задал себе правильного вопроса.

Он думал не о том, о чем стоило бы. Ему нужно было задать совсем другой вопрос, который сэкономил бы ему 10 лет работы. По крайней мере ему следовало вначале поинтересоваться: а не предлагают ли на рынке продукт, уже решающий эту задачу? Тогда он бы тут же узнал, что такое устройство уже существует и называется барабанной сушилкой!

Все сказанное в полной мере объясняет, почему я уделяю так много внимания формулировке правильных вопросов и получению ответов на них.

Проведите свое исследование – это важно

При анализе идеи вам необходимо провести собственное исследование. Это обязательное условие. Его результаты покажут, добьетесь ли вы успеха или потерпите неудачу. Исследование – ключ ко всему. Если вы его не проведете, то, скорее всего, потеряете кучу денег.

Давайте вернемся к идее открытия кафе. Лучший совет, который я могу дать решившим создать такой бизнес, – сходить в десяток разных заведений, расположенных в десятке разных городов, то есть изучить десять разных брендов, предлагаемых в десяти разных местах. Купите газету, зайдите в кафе, закажите кофе, сядьте и наблюдайте. Обратите внимание на все составляющие.

В некоторых кафе великолепная атмосфера, в других вас в первую очередь привлечет стерильность, в третьих очень изысканная обстановка, в четвертых отличная еда, похожая на домашнюю. Вот ключевые вопросы, которые необходимо задать в ходе любого исследования. Почему они готовят именно такую еду? Почему сюда приходят люди? Сколько времени посетители в среднем проводят в этом месте?

Самая важная составляющая успеха заведения общепита – посещаемость, то есть наличие фактических или потенциальных клиентов в конкретном месте. Именно это определяет, будет ли бизнес преуспевать или вскоре прекратит свое существование, ведь размеры покупок здесь незначительны. Если средняя сумма сделки в вашем бизнесе равна трем фунтам, вам необходимо множество таких продаж – хотя бы для того, чтобы окупить арендную плату.

Поэтому первый вопрос, который возникает у меня: какова посещаемость? Розничные торговцы часто прибегают к услугам исследовательских организаций, которые отправляют своих специалистов на главные улицы городов, где они встают неподалеку от зазывал, старающихся привлечь прохожих в пустое заведение, и в час пик подсчитывают число людей, проходящих мимо. Если достаточного числа прохожих здесь нет, то неважно, насколько хорош ваш продукт. Даже если он лучший и самый дешевый в мире, покупателей вы здесь не найдете. Значит, ваша идея тут не сработает.

Теперь вам понятно, почему кофейня, расположенная в тихом, спокойном районе, никогда не будет нормально работать? Если ваше заведение находится в неподходящем месте – скажем, на боковой улице, достаточно далеко от центра, – то неудача объясняется тем, что по главной улице проходят сотни людей, в то время как по боковой – всего с десяток. Да и скольких из этих десяти вы сможете завлечь в ваше заведение? Принцип исследования таков: выясняйте не то, что знать полезно, а то, что знать необходимо.

Вы можете применять указанные принципы к любой анализируемой вами бизнес-идее. Используя Интернет, вы можете точно определить, какие цены установлены на продукты, похожие на ваши, и что именно предлагают конкуренты. Причем сделать это нужно очень быстро. Найдите сайты конкурентов и изучите их. Прочтите статьи о том виде бизнеса, которым вы собираетесь заняться. Постарайтесь побеседовать с ведущими специалистами из этого сектора. Воспользуйтесь всей доступной информацией и добавьте ее к собственным результатам исследования. Сейчас вы не сможете найти никаких оправданий для непонимания рынка. Их просто нет.

Выше я уже говорил о том, что кафе нужно управлять лично и что для этой работы нужен особый склад характера. Личные качества владельца кафе будут отличаться от личных качеств, скажем, аналитика. Если я с этой точки зрения посмотрю на двух моих дочерей, то скажу, что Джемма была бы отличной хозяйкой кафе: она очень общительная, умеет отлично ладить с людьми, выглядит на все сто, говорит как надо и обладает всеми качествами, нужными для этого дела. У другой моей дочери, Ханы, степень бакалавра по экономике. Она отличный математик, очень целеустремленный человек с аналитическим складом ума. Она также умеет общаться с людьми, но не настолько хорошо, как ее сестра.

Если бы Джемма решила управлять кафе, то ей стоило бы спросить свою сестру: «Хана, можешь мне помочь? Мне нужно провести исследование и проанализировать рынок общественного питания. Что, по-твоему, мне следует сделать?» На это Хана тут же ответила бы: «Тебе необходимо определить посещаемость». Потому что именно так работают мозги у моей второй дочери. Это не значит, что Хана лучше Джеммы. Они просто разные. Вам также надо разобраться в себе и выяснить, к какому типу людей вы относитесь. Не определить свои достоинства или недостатки, а понять свои особенности. Для вас это очень важно.

Всякий раз, когда я сталкиваюсь с какой-то проблемой, я знаю, как приступить к ее решению. И мой первый вопрос самому себе – не «Как я это сделаю?», а «Кто сможет это сделать?» В девяти случаях из десяти я такого человека вспоминаю сразу же. То же справедливо и в отношении вас. При столкновении с дилеммой некто А зачастую пытается решить проблему самостоятельно – и обычно безуспешно. Некто Б подумает, кто может помочь ему с ней справиться. Я всегда задаю себе вопрос: кто из моих знакомых может мне помочь? Уверен, что есть люди, обладающие разными навыками и умениями, которых нет у меня, и они смогут решить мою проблему не только лучше, но и гораздо быстрее.

Очень полезны для вашего исследования отраслевые мероприятия. В каждой индустрии, в каждом виде бизнеса, в каждом его сегменте регулярно что-то проходит: семинары, конференции, круглые столы, выставки, профессиональные ярмарки и форумы. Я считаю, любой предприниматель должен посещать как можно больше мероприятий такого рода. Однако многие не разделяют моей точки зрения. «Я никого там не знаю и потому испытываю дискомфорт. Что я буду там делать?» – вот их основная отговорка.

В какой-то степени участие в таких мероприятиях помогает лучше понять, можете ли вы быть предпринимателем. Бизнесмен должен многое уметь, в том числе и общаться. И если вы недостаточно уверены, что способны на это, то я задам другой вопрос: вы правда думаете, что уже готовы стать предпринимателем? Может быть, участие в таком мероприятии станет первым настоящим испытанием вашего «болевого порога». И на этот вопрос вам нужно ответить предельно откровенно.

Для многих людей посещение отраслевых мероприятий или торговых ярмарок – не просто приятное занятие. Если вы оцените потенциальные плюсы и поймете, насколько эффективным может быть формирование там сети контактов, то сможете по-настоящему понять их пользу. Чем с большим числом людей вы поговорите о своих возможностях, тем прочнее станет ваш бизнес.

Недавно я участвовал в конференции по вопросам недвижимости. На заключительной вечерней сессии я разговорился с некоторыми гостями, и наше общение затянулось допоздна. В ходе разговора один из присутствующих, сидевший рядом со мной, неожиданно сказал: «Джеймс, я так понял, что вы занимаетесь сделками с недвижимостью. У меня есть одно трещащее по швам здание, которое вас, возможно, заинтересует». Оказалось, что это строение находится прямо напротив моего офиса и его можно приобрести по очень привлекательной цене, поскольку владельцу нужно было его срочно продать. Если бы я не оказался на той конференции – а я настолько устал, что поначалу собирался пораньше вернуться домой, – то никогда не узнал бы о такой привлекательной для меня возможности.

Мысли вслух

После окончания мероприятия (будь то профессиональная выставка или семинар) я каждый раз задаю себе вопрос: почему я так редко участвую в таких событиях? Ведь я встречаюсь там с людьми, которые делятся со мной новой полезной информацией или помогают иначе взглянуть на интересующую меня проблему. Суть таких мероприятий передает их общее название – «сетевые». Всякий раз, когда вы в них участвуете, вы непременно расширяете сеть своих контактов. Не сидите пассивно, общайтесь, подходите к другим участникам, представляйтесь и вступайте в беседу. Робость и скромность тут неуместны: если вы будете себя так вести, то упустите предлагаемые возможности.

Пора в путь

Нерешительность – убийца ваших возможностей. И не важно, в чем ее причина: вы не понимаете, как можно решить проблему, или откладываете на будущее неприятную «встречу» с реальными цифрами ваших затрат. Я думаю, что создание нового бизнеса похоже на путешествие на поезде. На платформе вы видите много людей, которые что-то обдумывают. Но они так никуда и не поедут. А вот вам надо сесть на поезд и отправиться в путь. Когда у меня появляется идея, я всегда захожу в вагон. Причем я уже заранее досконально продумал, стоит ли мне вообще покупать билет на этот поезд.

Предположим, вы призадумались об открытии собственного ресторана, поскольку в вашем районе негде отведать отличной итальянской еды. Обычно в этом бизнесе все так и начинается. Вы обнаруживаете проблему: видите, что поблизости нет никого, кто предлагает качественную итальянскую кухню. Так почему бы не открыть собственный ресторан?

Но тут же возникает необходимость учесть как минимум два важных условия. Вы привязаны к конкретной территории, потому что именно на ней и существует выявленная вами проблема – отсутствие итальянского ресторана, и у вас есть нужный продукт – итальянская еда. Затем в действие вступает второй фактор. Когда вы продвигаетесь вперед, на каком-то этапе кто-то спросит вас: «Сколько вы готовы потратить на открытие этого ресторана?» – «Я еще не думал об этом, но у меня есть только 80 тысяч фунтов». – «Ну, 80 тысяч фунтов недостаточно для приличного заведения». Это вас сильно расстраивает, и вы решаете подойти к вопросу иначе. «А что я могу сделать на эти 80 тысяч? Что я могу открыть?» И тогда вы начинаете рассматривать другие варианты. Вы по-прежнему хотите открыть итальянский ресторан, но теперь ваша концепция ориентирована на более дешевые продукты и оборудование и более скромный внешний вид. Хотя первоначально этот вариант вы вообще не рассматривали.

Человек на перроне все еще боится сесть на поезд: он старается разобраться во всех сложностях открытия дорогого итальянского ресторана и необходимых затратах. А вы тем временем открыли отличное демократичное заведение, где за небольшие деньги можно отведать отличную пасту; вскоре оно стало одним из самых успешных в своей категории в стране, и очень быстро вы запустите еще сотню таких кафе. Вот как бывает с успешными людьми. Они смело садятся на поезд, который движется в нужном направлении.

Бывает и по-другому. Появляется человек, который тратит кучу денег на строительство железной дороги, при помощи динамита проделывает туннели в горах и прокладывает путь до конкретного места. До этого он решил, что другого способа доехать из пункта А в пункт Б нет. Ему кажется, что у него возникла возможность начать свое дело. Но есть один вопрос, который он себе не задал: а нужно ли людям добираться из А в Б? Если бы он этим поинтересовался, то мигом отказался бы от своей идеи.

Потребители и рынок определяют, будет ли предложенная идея работать. Однако есть и другая истина. Она заключается в том, что если вы не начнете действовать, то никогда не создадите бизнес. Когда вы отправитесь в путь, дорога будет сама определять траекторию движения.

Мне нравится приводить в пример Ричарда Харпина, основателя компании Homeserve. Он сначала много лет проработал консультантом по вопросам менеджмента в Deloitte[11]11
  Международная компания, оказывающая профессиональные услуги в области аудита и консалтинга; входит в «большую четверку» аудиторских компаний. Прим. ред.


[Закрыть], а затем решил стать предпринимателем. Вот что его к этому подвигло. Ричард хорошо знал, что найти надежного слесаря, который нужен в чрезвычайных ситуациях, обычно очень сложно, и поэтому создал бизнес по круглосуточному предоставлению услуг этого рода. Но, вложив 100 тысяч фунтов в новое дело, он обнаружил, что его бизнес-модель не работает. Нанятые им высококвалифицированные слесари бо́льшую часть времени ничего не делали, поскольку срочный ремонт никому не нужен. В первый год этот начинающий предприниматель потерял 500 тысяч фунтов и даже собирался искать дополнительные инвестиции, чтобы удержать свой бизнес на плаву.

Однако потом он решил внести коррективы в свою модель. Вместо того чтобы действовать вслепую, Харпин иначе сформулировал сущность проблемы и модифицировал свой бизнес так, чтобы он стал более эффективным. Если домовладелец платит 50 фунтов в месяц, компания гарантирует, что в случае возникновения чрезвычайной ситуации она оперативно предоставит ему специалистов, способных решить разные проблемы – от сантехнических работ до электротехнических, починки сломавшегося замка или избавления от мышей. После внесения корректировок бизнес-модель Харпина круто изменилась.

Затем он ушел от первоначальной идеи найма только слесарей-сантехников и занялся предоставлением аварийно-страховых услуг. В Великобритании у его компании Homeserve сейчас более трех миллионов клиентов, еще 2,4 миллиона пользуются ее услугами в других странах. По состоянию на март 2011 года компания указала в отчете, что ее прибыль составила 116,6 миллиона фунтов, а оценочная стоимость – 1,3 миллиарда. Это классический пример того, что может получиться, если вы достаточно уверены в своих силах и способны признать, что ваша первая идея не обязательно лучшая и что дорога, по которой вы отправились, может внести коррективы в ваш маршрут.

Когда я создавал Hamilton Bradshaw, то, конечно, не думал, что эта компания станет одной из ведущих организаций прямого частного инвестирования в стране. Такого я никогда не планировал.

Моя идея была совсем другой: я думал, что если продам этот бизнес, то получу достаточно средств и смогу вложить их в ряд других компаний. Мой план предназначался только для меня, моего помощника и бухгалтера. Я собирался через какое-то время выйти из этого дела, найти новые интересные для меня сделки, инвестировать в пару организаций. Мой помощник при этом занимался бы всеми повседневными делами (и своевременно меня о них уведомлял), а бухгалтер проверял бы, что все расчеты верны. На самом деле я не хотел создавать другой бизнес.

Моя цель заключалась в нахождении баланса между работой и личной жизнью. Знаете, какого результата я достиг на этом этапе? Я потерпел неудачу! Где я совершил серьезную ошибку? Выяснилось, что, как и любой другой человек, я вовсе не совершенен. Моя идея ведения нишевого бизнеса, то есть создания небольшой узкоспециализированной организации, в конце концов привела к появлению на свет огромной компании. Я вернулся к тому, с чего начал: мне пришлось очень усердно работать 7 дней в неделю. Успех зависит от обстоятельств. Скажем, в моем случае ситуацию изменило участие в шоу «Логово драконов».

А теперь представьте, что вы все-таки открыли свое кафе, а через 6 месяцев после этого крупная компания перевела свой головной офис в здание напротив. Можно сказать, к утру вы получили 5 тысяч новых клиентов. Такого развития событий вы никогда не могли бы запланировать. Благодаря этой удаче ваш бизнес стремительно вырос в 10 раз, и вы неожиданно задумались: может быть, следует открыть еще три заведения?

Иными словами, не паникуйте и не планируйте второе кафе, вторую компанию или следующий продукт сейчас, поскольку на данном этапе все такие задумки ничего не значат. Разберетесь потом, когда первый ваш продукт или заведение добьются успеха. Не стоит сейчас тратить энергию на то, что будет когда-нибудь. Займетесь этим, когда придет время.

Мысли вслух

Меня недавно спросили: можно ли считать хорошей идеей попытку создания бизнеса в период рецессии. Можно ли говорить, что вообще существует какое-то наиболее благоприятное время для издания книги, которая будет раскупаться как горячие пирожки, выпуска фильма, который получит «Оскар», или создания очень успешной рок-группы? Я не думаю, что это важно. Критично по большому счету не время, а вы сами, ваши обстоятельства, условия и возможности. Я мог бы привести вам сотни примеров людей, которые начали бизнес во времена, считавшиеся идеальными с экономической точки зрения. Но если ситуация менялась к худшему или их «болевой порог» не был достаточно высок, эти люди терпели неудачи. Конечно, очень легко сваливать все на рецессию в случае плохого исхода. Однако причина, скорее всего, в том, что идея изначально была обречена на провал.

Разумеется, общее состояние экономики – значимый фактор, но не определяющий. Рыночная экономика не барометр. Барометр вы сами. Рынок дает лишь общие рекомендации. Можно перечислить столько же новых компаний, преуспевших во времена кризиса, сколько и тех, которые рухнули в период бума.

Применение процесса

Когда в 1985 году я обдумывал идею создания рекрутингового агентства, мне казалось, что на рынке я обнаружил – совершенно случайно – пустующую нишу. В середине 80-х в сфере найма персонала активно действовали так называемые хедхантеры[12]12
  Рекрутеры, занимающиеся поиском и наймом профессионалов высшего уровня или узкой специализации. Прим. ред.


[Закрыть] – «охотники за головами». Это была элита специалистов, занимавшая высшую позицию в общей отраслевой иерархии. Ниже шли агентства, специализирующиеся на менеджерах среднего звена. В основном они давали рекламу в газетах. А в нижней части этой пирамиды, которую я называл рынком розничных услуг, работали рекрутинговые агентства со своими особенностями: огромные масштабы сделок и большое количество людей, желающих отыскать работу, которые приходили в агентство сами. На листе бумаги я нарисовал пирамиду, где на верхушке располагались хедхантеры, внизу – компании, взаимодействующие с широкой клиентской базой, а между ними – сектор, специализирующийся на менеджерах среднего звена.

Я изучал мой набросок и думал: «Почему “охотой за головами” занимаются только в высшей категории?» Ведь таких специалистов немного, следовательно, рынок невелик? В более крупном сегменте менеджеров среднего звена, где заработок может доходить до 75 тысяч фунтов в год, вакансий гораздо больше, но хедхантеры там не работают.

Интереснее всего было то, что, оказывается, до меня никто этот вопрос не задавал. И когда я поинтересовался, почему никто не «охотится» на менеджеров среднего звена, никто из моих собеседников не смог придумать ничего лучше, чем сказать: «Потому что это не наш профиль». Озарение наступило в тот момент, когда я посмотрел на цифры: если работодатель платит 10 тысяч фунтов за объявление и на него подходящий кандидат не откликается, поскольку просто не читал эту газету в тот четверг, когда оно было опубликовано, то 10 тысяч фунтов оказываются выброшены на ветер.

Хедхантеры получают гонорар, равный трети заработной платы найденного ими специалиста за первый год его работы. Если бы я начал «охоту» в секторе менеджеров среднего звена, то при заработной плате в 75 тысяч фунтов мой гонорар составил бы 25 тысяч фунтов. Эту сумму предполагалось бы разделить следующим образом: треть как аванс, треть за отбор кандидатов и треть после окончательного выбора найденного претендента. Очевидно, клиенту проще заплатить 8 тысяч фунтов нам, не имея гарантии, что мы найдем человека, который соответствует его квалификационным требованиям, чем 10 тысяч фунтов за рекламу, которая также не дает никаких гарантий.

Я понимал, конечно, что для потенциального клиента разница между моим предложением и привычными методами не слишком значительна. И тогда я пошел дальше. Я подумал: «А зачем вообще брать с клиента аванс? Если я все равно найду специалиста, то обойдусь без дополнительных затрат». Такой подход оказался очень мощным фактором в моем бизнесе: клиенту в любом случае приходилось платить 10 тысяч фунтов, а мне платить не нужно было.

Я решил воспользоваться нестандартным ходом: «Я буду искать специалистов, не взимая с клиентов аванса. Я гарантирую, что найду подходящего человека. Если мне это не удастся, вы мне ничего не заплатите. Но если я его найду, я хочу получить с вас 25 тысяч фунтов». Теперь у меня появилось убедительное предложение. Я решил, что смогу выйти с ним на рынок и там его продать. Я был уверен, что у меня получится убедить клиентов, заявив: «Я могу найти вам идеального специалиста, причем вы ничем не рискуете. Весь риск я возьму на себя». Все было очень просто.

Рынок оказался «плодородным», поскольку конкуренции тогда на нем не было. Для каждого менеджера среднего звена, с которым я хотел пообщаться, это был первый звонок от хедхантера. Топ-менеджеры обычно начинали разговор с того, что они заняты, у них очень мало времени. Приходилось прибегать к активному убеждению. А вот область менеджмента среднего уровня в те годы являлась девственной территорией. Поэтому, как только я вышел туда со своей идеей, у меня появилась дополнительная мотивация, и процесс двинулся.

Я прошел все этапы разработки идеи, которые хочу показать вам: определил рынок, рассчитал цены. Подходит ли моя цена для этого рынка? Да. Затем я выходил свою идею. И только после этого позволил себе предаться эмоциям – но не раньше. Хотя я, конечно, чувствовал волнение, поскольку рынок был огромным, а никто до меня эту идею даже не попробовал.

Потом я поделился своей задумкой. Я рассказывал о ней тем, с кем работал, знакомым специалистам из этой сферы и друзьям. Один из моих собеседников задал мне простой вопрос: «На чем ты собираешься специализироваться?» Я об этом не задумывался и поэтому никакого внятного ответа дать не смог, но быстро понял: если собираюсь обслуживать весь этот рынок, в том числе и те сектора, о которых ничего не знаю, доверие к предлагаемым мною кандидатам будет низким. Убедить клиентов, что я хорошо разбираюсь в их деле, очень трудно.

Поэтому я решил начать с той области, в которой разбирался лучше всего: с финансовых услуг. Я буду рекомендовать специалиста, которого знаю на самом деле, и поэтому могу говорить о нем совершенно уверенно, не так ли? Слава богу, что я решил специализироваться. В противном случае, скорее всего, потерпел бы неудачу.