Текст книги "Мудрость толпы. Почему вместе мы умнее, чем поодиночке, и как коллективный разум влияет на бизнес, экономику, общество и государство"

Выбор сорта кукурузы или пшеницы – возможно, самое важное решение, которое приходится принимать фермерам, поэтому не стоит удивляться, что они принимают такие решения самостоятельно, вместо того чтобы слепо подражать тем, кто испробует новые сорта раньше них. Далее мы сможем убедиться, что есть вещи, распространение которых более или менее подвержено каскадам. Например, появление в моде новых веяний управляется каскадами, поскольку, когда речь заходит о моде, то, что нравится вам, и то, что нравится другим, со всей очевидностью зависит одно от другого. Я люблю одеваться в таком-то стиле, но трудно себе представить, что стиль, который мне нравится, независим от того впечатления, которое я хочу произвести, то есть от предпочтений окружающих. Подобные каскады характерны и для повседневной жизни. Например, мы смотрим телевизионные шоу, чтобы затем обсудить их с друзьями, так же как и посещаем рестораны, ведь никто не любит обедать в пустых ресторанах. Никто не покупает iPod потому, что он есть у других людей, но в кинотеатры мы зачастую ходим исключительно по этой причине. Существование информационных каскадов приносит определенную пользу технологическим компаниям (в этом случае их называют полезными), поскольку первые пользователи распространяют хвалебные отзывы о преимуществах новой продукции и привлекают тем самым других потребителей. Ключевая мысль, которую я хочу донести до вас, очень проста, если не банальна: чем важнее решение, тем ниже вероятность возникновения каскада. По-видимому, это неплохо, поскольку чем важнее решение, тем выше вероятность, что коллективный вердикт группы окажется верным.

5

Информационные каскады интересны тем, что они являются методом сбора информации так же, как система голосования или рынок, причем методами довольно успешными. Во время экспериментов в учебных классах, где каскады легко моделируются и анализируются, группы выбирают лучший вариант в 80 % случаев – этот показатель гораздо выше, чем потенциальный индивидуальный показатель каждого отдельного участника. Фундаментальная проблема каскадов в том, что люди принимают решения последовательно, а не вместе и сразу. На то есть веские причины: люди осторожны, одни скорее соглашаются на эксперименты, чем другие, разным бывает и финансовое положение. Но в целом все проблемы, которые могут быть вызваны каскадами, объясняются разной скоростью принятия решений. Если вы хотите усовершенствовать организацию или процесс принятия финансовых решений, лучший вариант – сделать все возможное, чтобы решения принимались одновременно, а не одно за другим.

Интересное доказательство этому можно найти в уже упомянутых мною экспериментах в учебных классах. Экономисты Анджела Ханг и Чарльз Плотт провели исследование, основанное на проверенном временем методе, когда студенты вслепую достают из ваз цветные стеклянные шарики. В данном случае перед участниками поставили две вазы. В вазе А было в два раза больше светлых шариков, чем темных, а в вазе Б – наоборот. Вначале участникам предложили по очереди вынимать по одному шарику и определять, что это была за ваза. При правильном ответе они зарабатывали пару долларов.

Участники эксперимента могли воспользоваться двумя источниками информации. Во-первых, у них был шарик, который они достали. В случае если в руки попадал светлый шарик, большая вероятность была, что он лежал в вазе А, темный шарик – наоборот. Это была их «личная информация» и им запрещалось называть цвет своего шарика вслух. Затем все участники сообщали о своих догадках по поводу того, что это была за ваза. Так был сформирован второй, коллективный источник информации, послуживший причиной потенциального конфликта. Если три человека перед вами называют вазу Б, но вы достаете светлый шарик, будете ли вы и дальше настаивать, что это ваза А, если группа считает иначе?

Большинство студентов в подобной ситуации называли вазу Б, что было вполне разумным поступком. А в 78 % случаев запускался информационный каскад, что было вполне ожидаемым. Но затем Ханг и Плотт изменили правила. Студенты по-прежнему доставали шарики из вазы и принимали решения по порядку. Однако на этот раз, вместо того чтобы платить каждому студенту за правильный ответ, им платили исходя из того, был ли правильным коллективный ответ группы (принятый большинством голосов). Заданием студентов было теперь не продемонстрировать свои индивидуальные способности, а попытаться насколько возможно повысить интеллектуальный потенциал группы.

Что теперь требовалось от студентов? Во-первых, каждый из них должен был больше опираться на собственную информацию и уделять меньше внимания сведениям, полученным от остальных участников. (Вы помните, что коллективные решения наиболее успешны в тех случаях, когда формулируются на основе разнородной информации.) В нашем случае, однако, собственная информация была неточна. Поэтому, уделяя внимание лишь ей, участник мог принять скорее неверное, чем правильное решение. Но шансы на повышение группового интеллекта были. Поощрение людей к принятию неверных решений на самом деле сделало всю группу в целом разумнее. И когда значение имела точность совместных решений, люди более тщательно анализировали собственную информацию. Коллективное решение в итоге оказалось точнее, чем суждения групп, участвовавших в каскаде.

По сути дела Ханг и Плотт в своем эксперименте устранили (или по крайней мере ослабили) влияние элемента очередности в процессе принятия решений, сделав предыдущий выбор менее важным для окончательного вывода. Очевидно, реализовать это в экономике не так просто – мы не можем заставить компании задерживать выпуск новой продукции, ожидая вердикта широкой общественности. С другой стороны, организации могут и должны принимать сигналы, поступающие от людей одновременно, а не один за другим. Если вникнуть глубже, результат эксперимента Ханг и Плотта (вынудивших участников группы стать независимыми) решает проблему самостоятельности. Один из ключей к успеху группы состоит в том, чтобы ослабить внимание ее членов к суждениям и поведению друг друга.

Собрать воедино, или Что общего между ЦРУ, Linux и искусством децентрализации

1

В апреле 1946 года на форуме, организованном газетой New York Herald Tribune, генерал Уайлд Билл Донован выступил с речью, озаглавленной так: «Наша внешняя политика нуждается в Центральном разведывательном управлении». Во время Второй мировой войны Донован руководил Управлением стратегических служб (УСС) – главной на тот момент разведывательной структурой США. Когда война закончилась, генерал заговорил о необходимости создания в мирное время более мощного варианта УСС. До войны обязанности по сбору разведывательной информации были распределены между различными военными подразделениями. Однако ни одному из них не удалось предсказать нападение на Перл Харбор (несмотря на факты, которые теперь, в ретроспективе, представляются явными свидетельствами подготовки японцев к массированному удару). Так Перл Харбор показал всему миру ущербность разведывательной системы США, и руководство страны оказалось перед необходимостью выработки комплексного подхода к сбору разведданных. А учитывая потенциальный конфликт с Советским Союзом, считавшийся в 1946 году реальной угрозой, и создание новых технологий (Донован упоминал о «ракетах, атомной бомбе, бактериологическом оружии»), американские границы представлялись совсем уж незащищенными. В своих апрельских тезисах Донован апеллировал именно к этим аргументам, утверждая, что Соединенным Штатам требуется «централизованная, объективная, независимая разведывательная структура».

Публичные заявления Донована вызвали шквал острой критики, что, разумеется, не способствовало его карьерному росту. Не приветствовали его предложения и в службе разведки, что ставило под вопрос возвращение генерала на государственную службу. Тем не менее в 1947 году Конгресс США принял Законопроект о национальной безопасности, утверждающий создание Центрального разведывательного управления (ЦРУ). Как пишет историк Майкл Уорнер, целью законопроекта было «внедрить единую разведывательную систему с единым руководством». Разрозненная сеть разведывательных структур Соединенных Штатов делала страну беззащитной перед внезапными нападениями. Авторы же законопроекта рассчитывали на то, что централизация и единая структура обеспечат в будущем государственную безопасность.

Однако фактически централизации разведывательных служб не произошло. Хотя в послевоенный период ЦРУ играло значительную роль, по прошествии времени оказалось, что разведывательное сообщество стало еще более фрагментированным, чем когда бы то ни было. Оно превратилось в своего рода «азбучный суп»[14]14
  Суп с макаронами в виде букв. Прим. ред.


[Закрыть]. Его «ингредиентами» были агентства с пересекающимися обязанностями и задачами, включая не только само ЦРУ, но и Совет национальной безопасности, Национальное агентство визуальной информации и картографии, Национальное управление аэрокосмической разведки, Разведывательное управление Министерства обороны, а также разведывательные управления при командовании трех основных родов войск. В дополнение к этому ФБР (отвечавшее за соблюдение законов и порядок внутри страны) действовало практически вне сферы влияния этого разведсообщества, несмотря на то что информация об иностранных террористах, орудующих в Соединенных Штатах, несомненно, представляла бы интерес для ЦРУ. Централизованный сбор, хранение и анализ информации остались всего лишь мечтой, поскольку американское разведывательное сообщество так и не стало единым органом, представляя собой набор практически самостоятельных, децентрализованных групп, действующих с одной целью (защитить США от нападений), но очень разными методами.

До 11 сентября 2001 года недостатки такой системы были незаметными, хотя служба разведки не смогла предотвратить взрыв во Всемирном торговом центре в 1993 году, а также взрывы американского посольства в Кении и корабля ВМС США «Коул» в Йемене. Но только после 11 сентября несовершенство американской системы сбора разведданных уже не вызывало сомнений. После расследования причин трагедии Конгресс официально признал, что разведывательное сообщество США «не сумело воспользоваться информацией индивидуального и коллективного характера, на основании которой было бы возможно предотвратить самый крупный теракт в истории США». Иными словами, Перл Харбор повторился.

Слушания в Конгрессе были, несомненно, классическим примером обсуждения в понедельник утром субботнего футбольного матча. Оглядываясь назад, мы понимаем, что накануне теракта служба разведки располагала сведениями, имеющими отношение к происшедшему 11 сентября. Но могла ли она на основании этих данных предугадать последующие события? В своем классическом исследовании под названием Warning and Decision («Упреждение и решение»), посвященном анализу причин провала разведки, приведшему к нападению на Перл Харбор, Роберта Волстеттер приводит множество свидетельств надвигающейся атаки японцев, но она же отмечает, что неразумно ожидать от человеческих существ правильной интерпретации сигналов, поступающих из «бурлящего и туманного хаоса» вокруг них. Стратегии внезапности, как полагает Волстеттер, нечего противопоставить. И если оказалось невозможно предугадать масштабное нападение японских ВМС, в котором участвовали сотни самолетов и кораблей, а также тысячи солдат, то что говорить о террористическом акте с участием всего девятнадцати человек?

И все же мы не прекращаем задавать себе вопросы. С учетом почти полной неспособности разведывательного сообщества предусмотреть четыре крупнейших теракта, совершенных в период с 1993 по 2001 год, неужели нет надежды, что иной принцип организации разведывательной системы помог бы правильно интерпретировать имевшиеся данные «коллективного характера»? Точно предсказать атаки на Всемирный торговый центр и Пентагон было нереально. Но предсказать вероятность такого нападения было вполне по силам раздведслужбам.

Конгресс пришел к выводу, что лучших результатов можно было бы добиться при более качественной обработке информации. В частности, речь шла о недостаточном «обмене данными» между различными разведывательными управлениями. Вместо формирования общей картины происходящего, свидетельствующего об угрозе для США, различные разведывательные управления делали огромное количество разрозненных прогнозов. Наиболее ярый критик работы разведуправлений сенатор Ричард Шелби утверждал, что ФБР, в частности, было изувечено своей «децентрализованной структурой с крайне разрозненной системой сохранения информации, представленной совершенно независимыми друг от друга отделами». Разведывательное сообщество в целом потерпело неудачу оттого, что информация не была передана нужным людям. Шелби предлагал вспомнить об идее, за которую полвека назад ратовал Билл Донован. Во главе американской разведки должно стоять единое управление, способное «формировать общую картину и не зависеть от конкурирующих друг с другом бюрократов». Децентрализация завела Соединенные Штаты в тупик. Централизация расставит все по своим местам.

2

Подвергнув критике децентрализацию, Шелби бросил вызов принципу, в последние пятнадцать лет завладевшему умами ученых, бизнесменов, инженеров. В бизнесе инновационные теории управления предполагали отказ от осуществления супервизии и непосредственного управления в пользу формирования рабочих групп и самоуправляемых команд[15]15
  Самоуправляемые команды стремятся к четкому определению рабочих функций и готовы нести ответственность за отслеживание собственной деятельности, управление результатами. Прим. ред.


[Закрыть], а наиболее эксцентричные мыслители называли отжившим явлением сами корпорации. В физике и биологии ученые уделяли все больше внимания самоорганизуемым, децентрализованным системам (колонии пчел и муравьев), которые, не имея центра управления, подтвердили свою жизнеспособность и приспособляемость к окружающей среде. Социологи подчеркивали важность сетей социальных связей, позволяющих людям устанавливать контакты и взаимно координировать свои действия, обходясь при этом без руководства. И наконец, развитие интернета (в определенном смысле это наиболее наглядная децентрализованная система в мире) и взаимодействующих технологий, таких как одноранговый обмен файлами (представленный фирмой Napster), ясно продемонстрировало возможности децентрализации (экономические, организационные и прочие).

Идея мудрой толпы также не подвергает сомнению преимущества децентрализации. Подразумевается, что если вы сформируете большую группу независимых друг от друга участников с целью решения некой проблемы и заинтересуете их, вместо того чтобы направлять их усилия «сверху», то совместное решение этой группы, скорее всего, окажется успешным. Агенты американской разведки и аналитики были людьми, лично заинтересованными в достижении успеха, система была децентрализованной, а работали они над одной и той же проблемой – обеспечением безопасности страны. Так где же произошел сбой? Почему не удалось предсказать кровавые терракты 11 сентября 2001 года? Была ли причиной этого рокового провала именно децентрализация?

Прежде всего давайте ответим на более простой вопрос: что мы подразумеваем под децентрализацией? Это емкое понятие, и в последнее время оно у всех на устах. Птичьи стаи, свободная рыночная экономика, мегаполисы, одноранговые компьютерные сети – все это примеры децентрализованных систем. В иных контекстах в пример приводились американская система бесплатного среднего образования и структура современных корпорациий. При наличии множества отличий все эти системы обладают одной общей особенностью: ни одна из них не имеет органа центрального управления (или всезнающего прозорливого планировщика), то есть важные решения принимаются отдельными людьми на основе ограниченной информации и специальных знаний.

В области принятия решений и устранения проблем в децентрализованных системах поощряется и, следовательно, активно внедряется специализация – труда, интересов, внимания и т. д. Специализация, как мы знаем со времен Адама Смита, делает человеческий труд более производительным и эффективным. Она расширяет спектр различных мнений и информации внутри системы (даже если интересы каждого отдельного индивидуума сужаются).

Децентрализация также чрезвычайно важна в плане того, что экономист Фридрих Хайек описал как неявное знание. Неявное знание – это знание, которое нельзя без труда агрегировать[16]16
  Агрегирование (от лат. aggregatio – «накопление») – процедура группировки объектов в категории высшего уровня; в данном контексте – индивидуальных решений в общее. Прим. ред.


[Закрыть] или передать другим, поскольку оно специфично для конкретной должности, места работы или опыта, но имеет при этом ценность. (По сути, понять, как воспользоваться преимуществами неявных знаний отдельных индивидуумов, – это первейшая задача любой группы или организации.) С этим же связано предположение касательно самой сердцевины децентрализации, а именно: чем ближе человек к реально существующей проблеме, тем вероятнее, что он найдет верное решение. Эта практика уходит корнями в древние Афины, где решения о местных празднествах оставались за демосом, а не за Афинским собранием. Кроме того, мелкие преступления передавались в местные суды. Свидетельства этого можно найти и в Библии: тесть Моисея советовал ему судить о «делах важных», а остальные дела передавать мелким управляющим (Исход 18: 24–26).

Сила децентрализации состоит в том, что, с одной стороны, она поощряет независимость и специализацию, а с другой – позволяет людям координировать свои действия и решать сложные проблемы. Существенный недостаток децентрализованной системы – отсутствие гарантий того, что ценная информация, полученная в одной части системы, станет всеобщим достоянием. Иногда такая информация так и не распространяется по системе, и от этого ее ценность уменьшается. Нужна такая организация, где отдельные ее члены могли бы развивать специализацию и накапливать частные знания (увеличивая общий объем информации, доступной для всей системы). При этом должна быть возможность агрегирования частных знаний и частной информации в коллективное целое, подобно поисковой системе Google, опирающейся на индивидуальные знания миллионов владельцев и посетителей сайтов, что помогает находить нужные сведения точнее и быстрее. Чтобы достичь этого, любая «толпа» (будь это рынок, корпорация или разведывательное управление) должна повышать пользу индивидуального знания в глобальном и коллективном масштабах (и мы знаем, что это достижимо), позволяя ему оставаться специфическим и частным.

3

В 1991 году финский хакер Линус Торвальдс создал собственную версию операционной системы Unix, назвав ее Linux. Затем он опубликовал исходную программу, чтобы те, кто разбирается в системных командах, смогли ознакомиться с его детищем. Что более важно, он опубликовал также такой текст: «Если ваши усовершенствования бесплатны, я бы хотел связаться с вами, чтобы ввести их в систему». Это решение оказалось мудрым. Как упоминается в одной из статей о Linux: «Из десяти человек – первых пользователей Linux – пятеро прислали отчеты о выявленных ошибках операционной системы, предложения об усовершенствовании кодов и введении новых функций». Со временем процесс усовершенствования Linux стал массовым движением, поскольку теперь уже тысячи программистов работали бесплатно, внося десятки тысяч больших и малых исправлений в операционную систему, делая Linux все более надежным и жизнеспособным продуктом.

В отличие от ОС Windows, которая принадлежит исключительно Microsoft и над усовершенствованием которой работают только сотрудники этой компании, Linux не принадлежит никому. Когда возникает проблема с функционированием Linux, она устраняется, если кто-то по собственной инициативе предлагает хорошее решение. Нет боссов, командующих подчиненными, нет штатных расписаний, диктующих обязанности. Вместо этого люди занимаются тем, что им интересно, и не обращают внимания на все остальное. Этот способ решения проблем представляется бессистемным (так оно и есть). Тем не менее он многократно подтвердил свою эффективность, и Linux остается единственным серьезным конкурентом компании Microsoft.

Речь идет о явно децентрализованной системе, что делает систему усовершенствования Linux разнородной. В традиционной корпоративной модели высшее руководство нанимает лучших специалистов, ставит перед ними задачи с учетом текущих проблем, оплачивает их труд и надеется на лучшее. Это неплохая модель, которая имеет значительное преимущество – позволяет легко мобилизовать сотрудников для работы над конкретной проблемой и добиваться лучших из возможных результатов. Но число вероятных решений неизбежно сокращается, как по математическим причинам (в компании работает определенное количество сотрудников, задействованных некоторое количество времени), так и исходя из реальностей организационной и административной политики. По существу, Linux не ограничена ни тем, ни другим. Поразительно, но оказывается, что множество программистов готовы приложить свои усилия к улучшению системы. Это гарантирует, что поле потенциальных решений будет грандиозным. Разнообразия программ и самих программистов достаточно, чтобы не был важен характер и масштаб любой ошибки – всегда найдется кто-то, кто ее исправит. И разнородности среди программистов также достаточно, чтобы кто-то распознавал ошибки по мере их возникновения. По словам гуру в области открытого кода Эрика Раймонда, «когда много глаз, любые ошибки незначительны».

По способу своего функционирования Linux подобна рынку, пример которого мы рассмотрели в главе 2, посвященной разнородности. Словно пчелиная колония, система рассылает множество разведчиков в надежде, что один из них обязательно найдет кратчайший путь к цветочной поляне. Это, возможно, менее эффективно, чем пытаться навскидку определить лучший маршрут к цветочному полю или даже выбрать лучшего разведчика и отправить на поиски именно его. Как бы там ни было, если сотни или тысячи программистов тратят время на поиски решений, которые найдут всего несколько их коллег, это – многие потерянные часы, которые можно было бы потратить с пользой. Но так же, как способность свободного рынка генерировать множество вариантов и затем отобрать самый оптимальный, видимая расточительность Linux – это своего рода сила (та сила, на которую, к счастью или нет, не могут опираться коммерческие компании). Вы можете вырастить тысячи цветов и выбрать один – с лучшим ароматом.

4

Кто срывает самый ароматный цветок? В идеале – толпа. Но вот где важно достичь баланса между частным и общим: децентрализованная система может принести разумные результаты, только если существует механизм агрегирования информации, поступающей от всех участников системы. Без такого механизма нельзя полагать, что децентрализованная система принесет разумный результат. В случае эксперимента, с которого начиналась книга, этим агрегирующим механизмом был Фрэнсис Гальтон, подсчитывающий голоса. В случае свободного рынка им является, несомненно, цена на товар. Цена товара отражает – неидеально, но эффективно – повсеместную активность покупателей и продавцов и обеспечивает необходимую инициативу, продвигающую экономику в направлении, отвечающем интересам покупателей и продавцов. Стоимость акций отражает – неидеально, но эффективно – суждение инвесторов о стоимости той или иной компании. В случае Linux это небольшое число программистов, включая самого Торвальдса, которые рассматривают каждое потенциальное изменение в исходной программе операционной системы. Будущие программисты для Linux есть по всему миру, но в итоге все дороги ведут к Линусу.

Возникает закономерный вопрос, может и должно ли право решения о том, что будет включено в программу Linux, предоставляться столь малой группе людей. Если главная идея моей книги верна, то большая группа программистов, пусть и не таких опытных, как Торвальдс и его помощники, великолепно справилась бы с оценкой той или иной программы. Но оставим пока это. Дело в том, что если бы вообще никто не принимал решения, Linux не была бы столь успешной. Когда группа независимых друг от друга людей пытается решить проблему, не имея механизма агрегирования всех вариантов, тогда лучшее, на что они могут надеяться, – это решение, найденное самым умным человеком в группе, и нет гарантии, что оно будет наиболее эффективным. Но при наличии у той же группы инструмента для агрегирования всех вариантов коллективное решение имеет шанс оказаться более эффективным, чем решение самого профессионального участника. Следовательно, агрегирование (которое можно назвать особой формой централизации), как это ни парадоксально, важно для успеха децентрализации. Мы сомневаемся в этом, когда вспоминаем о плановой экономике бывшего Советского Союза и представляем себе небольшую группу людей (или даже одного человека), принимающих решение, сколько нужно выпустить пар обуви. Однако не стоит смешивать понятия. Можно и нужно, чтобы коллективные решения принимались децентрализованными группами.

Понять, в каких случаях децентрализация является рецептом коллективной мудрости, очень важно, поскольку в последние годы ее представляют едва ли не идеальным решением любой проблемы. Памятуя о главной идее данной книги, я считаю, что децентрализованные способы организации человеческих усилий зачастую успешнее централизованных. Однако всегда нужно учитывать конкретные обстоятельства. В последнее десятилетие децентрализованные системы считают по определению успешными. Но достаточно лишь рассмотреть пример с дорожным затором (подойдет и пример интеллектуального сообщества в Соединенных Штатах), чтобы понять, что избавление от централизованного руководства само по себе не панацея. Кроме того, люди на ура восприняли идею о том, что децентрализация естественна, или спонтанна, оттого что наше представление о ней во многом опирается на данные, почерпнутые из биологии. Муравьи не учатся строить муравейник – это умение дается им от природы. Но в мире людей все не так просто. Создать децентрализованную систему не так уж просто и еще труднее ее поддерживать. Кроме того, децентрализация очень легко превращается в дезорганизацию.

Чтобы проиллюстрировать вышесказанное, приведу пример – действия иракских военных во время американо-иракской войны 2003 года. В первые дни войны, когда иракские федаины[17]17
  Точнее – федаины Саддама, в буквальном переводе с арабского – «готовые жертвовать жизнью ради Саддама». Прим. ред.


[Закрыть] (партизаны) встретили американцев и британцев своим ожесточенным сопротивлением, их группировки можно было рассматривать как пример успешных децентрализованных групп, эффективно действующих в отсутствие центрального командования. Один газетный репортер действительно сравнил федаинов с муравьями в муравьиной колонии, каждый из которых находит путь к «лучшим» решениям благодаря связи только с бойцами по соседству. Но через несколько дней от впечатления, что федаины наращивают продуманный, организованный отпор, не осталось и следа, ибо стало ясно, что их атаки – не более чем беспорядочные, дискоординированные нападения, каждое из которых осуществлялось без учета того, что происходит по всей стране. Как сказал один из представителей британского командования, все это было тактикой, но не стратегией. Иными словами, разрозненные действия приверженцев Саддама не переросли в нечто большее именно оттого, что отсутствовал метод агрегирования их индивидуального опыта. Федаины во многом напоминали муравьев – они следовали только частным правилам. Но если муравьям в итоге удается построить колонии, солдаты, поступающие таким же образом, гибнут. (Хотя можно объяснить это явление и тем, что главные боевые действия закончились и конфликт перерос в противостояние между оккупационными силами США и партизанами, применяющими тактику коротких ударов. Тут важность агрегирования не столь велика, ибо целью становится не победа в борьбе с США, а нанесение достаточного урона, чтобы пребывание противника в стране стало для него неоправданным. В этих условиях достаточно и тактики.)

Ирония в том, что настоящей децентрализованной силой в войне между США и Ираком были Вооруженные силы США. Американским войскам всегда предоставлялось больше инициативы на поле боя по сравнению с другими армиями, ибо господствовала теория о преимуществе «локальных знаний». В последние годы структура армии претерпела значительные изменения. Сегодня местному командованию предоставляется большая свобода действий, его обеспечивают более совершенными системами связи. Это значит, что тактика локальных боевых операций формирует мудрые коллективные решения. Высшее командование не изолировано от всего, что происходит на поле боя, и его решения неизбежно отражают локальные знания, полученные полевыми командирами. Например, во время атаки на Багдад командование США быстро адаптировалось к реальной слабости иракских войск после того, как полевые командиры сообщили о вялом сопротивлении или его отсутствии. Вопреки распространенным суждениям, Вооруженные силы не стали структурой, управляемой снизу, то есть децентрализованной системой. Субординация остается важным аспектом функционирования армии, и все боевые действия происходят в рамках того, что называется «намерением командования», составляющим, по сути, цели кампании. Но все чаще успех отдельных кампаний зависит как от быстрого агрегирования информации с мест сражений, так и от заранее разработанных централизованных стратегий.

5

Проблемой разведывательной службы США до 11 сентября 2001 года была не децентрализация, а ее тип. На первый взгляд, разделение зон ответственности между различными управлениями вполне оправдано. Специализация способствует более многослойной обработке информации и повышению качества анализа. Исходя из наших знаний о принятии решений, мы предполагаем, что чем разнороднее взгляды на проблему, тем вероятнее успех итоговых решений. На это указывает исполняющий обязанности директора разведуправления Министерства обороны Лоуэлл Джакоби в своих показаниях Конгрессу, когда пишет, что «информация, которую одна группа аналитиков расценивает как пустые слухи, может предоставить важнейшие ключи или раскрыть важнейшие взаимосвязи после ее изучения другой группой аналитиков».

На самом деле разведывательному сообществу недоставало реальных механизмов агрегирования не только самой информации, но и суждений. Иными словами, не было средства подключения к коллективной мудрости специалистов из Агентства национальной безопасности, сотрудников Центрального разведывательного управления и агентов ФБР. Была децентрализация, но не было агрегирования, следовательно, страдала организация. Предложение Ричарда Шелби (создание действительно центрального разведывательного управления) решило бы организационную проблему и помогло бы поставить во главе системы обработки информации одно управление. Но при этом заставило бы отказаться от всех преимуществ децентрализации (разнородность, частные знания, независимость участников). Шелби был прав в том, что информацией надо обмениваться. Но он полагал, что требуется один человек или группа людей, готовых находиться в центре событий, просеивать информацию и отделять зерна от плевел. А все, что мы прочли о процессе познания, предполагает, что небольшая группа людей, какими бы умными они ни были, никогда не окажется мудрее «толпы». И лучший инструмент для оценки информации коллективного характера, собранной разведывательным сообществом, – это коллективный разум разведывательного сообщества. Централизация – не решение. Агрегирование – да.