Текст книги "Поднимая планку. Как работать эффективнее, мыслить масштабнее"

В этом разделе представлено подробное описание трех шагов (концепций), о которых я говорил чуть выше и которые, по моему глубокому убеждению, играют важнейшую роль в фокусировке на улучшении лучшего.

1. Поставьте цель. Постановка цели позволяет добиться гораздо более весомых результатов. Четко сформулированный итог работы помогает структурировать рабочий процесс, определяя пункт назначения и направление движения. Когда вы проложите путь к достижению цели, вам будет легче говорить «нет» всему тому, что сбивает вас с этого пути.

2. Будьте последовательны. Последовательность – это ключ к личному и профессиональному успеху. Если вы сможете периодически совершать благовидные поступки, а также установите такой порядок работы, различные элементы которого опираются друг на друга, создавая и усиливая импульс, – вы покажете всем окружающим, что на вас можно положиться.

3. Начните действовать. Для того чтобы достичь поставленных целей, необходимо действовать. Добраться оттуда, где вы находитесь, туда, где вы хотите быть, можно только одним способом – составить план действий и предпринимать конкретные шаги, направленные на достижение поставленной цели.

А теперь пора остановиться и спросить себя: «Как я могу применить эти три концепции в своей работе и личной жизни?» Продолжая читать эту книгу, записывайте свои мысли о том, как вы сами можете определить свои цели, обеспечить последовательный подход к их достижению и совершить осознанные действия, направленные на получение желаемых результатов.

Сначала может показаться, что начать действовать непросто, на самом деле небольшие и очень простые шаги помогут вам стартовать. Начните прямо сейчас, когда читаете эту книгу. Возьмите чистый лист бумаги и напишите вверху: «Мои MIT». Ниже перечислите от 3 до 5 своих самых важных задач. Тщательно проанализируйте их и распределите по таким категориям: работа и личная жизнь, профессиональные и личные цели, крупные и мелкие задачи.

Вот две вещи, которые вы должны сделать уже на этой неделе, чтобы окончательно обозначить свою роль в улучшении лучшего:

1. Заключите сделку: попросите наставника, коуча или друга взять на себя роль того, перед кем вы будете отчитываться. Поставьте одну конкретную цель, которой хотели бы добиться либо в частной жизни, либо в работе, и расскажите ему о ней во время личной встречи, по Skype или телефону. Затем договоритесь встречаться примерно раз в 5–10 дней. Сразу примите решение о количестве таких сеансов общения, чтобы четко определить начало, середину и завершение процесса. Во время встреч обсуждайте с партнером свои цели и успехи и внимательно слушайте то, что он вам говорит (Маршалл Голдсмит называет это «прямой обратной связью»).

Такой тип проверки открывает перед вами одну важную возможность – увидеть свои успехи глазами другого человека и обратить внимание на то, что вы сами могли не заметить. В нашей скоротечной жизни порой бывает проще думать о том, что нам предстоит сделать, чем тратить время, энергию и внимание на анализ того, что уже сделано и как это может привести к чему-то лучшему.

Когда человек, перед которым вы отчитываетесь, высказывает свое мнение и задает требующие ответов вопросы, чтобы вы могли и дальше улучшать ситуацию, это помогает вам добиться бóльших успехов – причем быстрее, чем вы можете себе представить.

2. Попытайтесь увидеть себя в своих целях. Существует три категории целей: 1) те, о которых вы думаете; 2) те, которые вы записываете на бумаге; 3) те, в окружении которых вы, по сути, видите себя.

Я считаю третью категорию самой эффективной. Вместо того чтобы размышлять о том, что бы вы хотели, или составлять очередной список задач, которые необходимо выполнить, попробуйте сделать следующее. Станьте перед зеркалом с сухостираемым маркером в руках (таким, какой вы используете для доски). Посмотрите себе в глаза и спросите: «Что бы я хотел в себе улучшить? Что бы я хотел успевать делать больше?» Запишите на зеркале пару первых пришедших в голову мыслей. Да, прямо на зеркале, чтобы вы могли в буквальном смысле слова видеть и себя, и свою цель одновременно, в одном и том же месте.

Начните применять эту практику к небольшим задачам. Например, рано утром перед выходом на работу станьте перед зеркалом и напишите на нем, что бы вы хотели сделать на протяжении дня. В таком случае у вас будет возможность дважды проверить свои успехи в достижении цели: первый раз – когда вернетесь домой (или в номер отеля, если вы путешествуете так же часто, как я), и второй – перед сном. Стоя перед зеркалом, снова посмотрите себе в глаза и спросите: «Удалось ли мне выполнить за прошедший день то, что я планировал?» Ответьте на этот вопрос и используйте сказанное в качестве ориентира, который поможет вам правильно прожить следующий день.

Еще один автор книг, лектор и руководитель, у которого я многому научился за прошедшее десятилетие, Фрэнсис Хессельбайн – президент и СЕО[7]7
  Chief Executive Officer – генеральный директор.


[Закрыть] Leader to Leader Institute, автор книги My Life in Leadership («Моя жизнь в качестве руководителя»). Во время разговора, который состоялся в нью-йоркском офисе Фрэнсис однажды утром, она поделилась со мной такой мудростью: «Мы всегда получаем то, чего ждем». Я абсолютно убежден, что это на самом деле так, и пришел к следующему выводу: если я думаю, что что-то произойдет, то зачастую это действительно происходит. Например, я провожу сеанс коучинга с топ-менеджером компании, обучая его психологии командной работы и принципу подотчетности, или даю наставления другу перед соревнованиями по триатлону – в каждом из этих случаев мы всегда фокусируемся на том, что хотим получить в долгосрочной перспективе, и признаем итеративный характер процесса, чтобы определить проекты и ориентиры, которые помогут добиться результата.

Понимание того, на что будут направлены ваши дальнейшие усилия, – важнейший фактор, позволяющий работать эффективнее, мыслить масштабнее и успевать больше. Все, о чем вы прочитаете в этой книге, направлено на поддержку этого процесса.

Определите, где вы находитесь сейчас, начните двигаться к намеченной цели и регулярно оценивайте результаты своих усилий.

Когда с 1995 по 2000 год я преподавал в средней школе историю США, всемирную историю и испанский, я всегда сообщал ученикам о правилах игры. Я не скрывал от них информации ни о своих методах преподавания, ни о личных целях, ни о требуемых стандартах. В начале каждого семестра я рассказывал ученикам о своей системе оценки знаний и даже предоставлял им копию документа «Образовательные стандарты штата Калифорния» (рекомендации относительно того, чему я должен обучить учеников на протяжении учебного года), чтобы они хранили ее в своих дневниках. Когда приходило время начинать новый раздел курса, я просил учеников просмотреть учебные стандарты. «Вот куда мы с вами идем», – говорил я им.

Ученики понимали мою систему оценки знаний и были знакомы с требованиями к усвоению учебного материала по каждому предмету, поэтому могли точно определить, на каком именно отрезке на пути к достижению их конечной цели мы находимся, – и успешно окончить курс. На протяжении года я даже проводил ежемесячные занятия (всегда в субботу утром), обучая учеников тем навыкам, которые считал важными для них, – например, как делать конспекты и правильно складывать рюкзак. Однажды я даже провел двухчасовой тренинг под названием «Как говорить так, чтобы взрослые вас услышали». Это было одно из самых популярных занятий выходного дня из когда-либо проводимых мной!

Процесс итеративного улучшения подразумевает, что небольшие шаги (которые необходимо систематически определять и доводить до конца) могут создать положительный импульс. Когда вы анализируете свои рабочие обязанности, какие воспоминания о прошедшем дне у вас возникают? Размышляете ли над действиями, предпринятыми ради достижения тех целей, которых вы хотели достичь? Чтобы ускорить процесс улучшений и сэкономить массу времени, нужно постоянно определять, создавать и уточнять систему поддержки, необходимую для достижения успеха.

А вы сделали это? Если да, то как? Знают ли ваши коллеги или ваш босс о том, к чему вы стремитесь? Как насчет ваших друзей и членов семьи – известно ли им о ваших планах? Видят ли они, как каждый день, каждую неделю и каждый месяц вы делаете определенные шаги на пути к их реализации? Каким образом вы продолжаете добиваться результатов?

После того как вы определите некоторые из своих MIT, пора приступать к работе над достижением поставленных целей, но для этого вам понадобится поддержка. (В главе 5 я расскажу о создании социальной сети более подробно.)

Большинство программ по развитию профессиональных и управленческих навыков и подготовке руководителей продвигают идею подотчетности и командной работы. Четко обозначая свои цели, устанавливая реалистичные и конкретные ориентиры и в случае необходимости обращаясь за помощью, вы станете на путь, который выведет вас на принципиально новый уровень успеха. При этом вы можете придерживаться представленного ниже итеративного подхода.

Знаете ли вы того, кто…?

Вот уже много лет я использую этот вопрос, чтобы попросить кого-то познакомить меня с людьми, разделяющими мои интересы. Мне кажется, что, когда я обращаюсь за помощью, все, кто меня окружает (друзья, коллеги и даже клиенты), делают все возможное (а порой и невозможное!), чтобы посодействовать мне в моих начинаниях. Когда вы продолжите свой путь к улучшению лучшего, поставьте окружающих в известность о том, над чем именно вы работаете и с кем хотите познакомиться. Одна случайная встреча и разговор способны обеспечить продвижение всего проекта. И все это может начаться с одного простого вопроса: «Знаете ли вы того, кто…?»

В каком направлении вы намерены развиваться?

На конференциях, встречах или других мероприятиях вы непременно встретите человека, который задаст вам вопрос: «Чем вы занимаетесь?» Мне кажется, в большинстве случаев этот вопрос только увеличивает пропасть между двумя людьми. Хотя его обычно задают, чтобы завязать разговор, он лишь вносит диссонанс, поскольку каждый собеседник начинает подсознательно сравнивать себя с другим.

Спросив: «В каком направлении вы намерены развиваться?» – вы словно приглашаете человека к совсем другому разговору. В ходе общения вы даже можете использовать предложенный выше сценарий беседы, сказав примерно следующую фразу: «Послушайте, я знаю того, кто…» Проявить свою заинтересованность в общении и сделать его содержательным – еще один способ спокойно и решительно взять на себя ответственность за улучшение лучшего.

Много лет назад мой бизнес-тренер Тим Брахим сказал мне: «Джейсон, когда вы на работе, работайте». Вскоре я понял, что он не проводит различий между личным и профессиональным аспектами жизни; его определение было всеобъемлющим и сводилось к простой формуле: все, что вы делаете в этот момент. Во время той беседы он заставил меня понять (по сути, всего несколькими словами), что, где бы я ни был, что бы ни делал, необходимо фокусироваться на той задаче, которую я решаю в текущий момент. Провожу ли я сеанс коучинга с топ-менеджером, работаю на пределе возможностей во время соревнований по триатлону, читаю книгу или пытаюсь убежать от суматохи и стресса во время выходных – в любом случае я стремлюсь к одному – полностью погрузиться в то, чем сейчас занимаюсь.

Впрочем, необходимо осознавать, что вы не можете постоянно держать все под контролем. Поэтому должны сделать выбор, то есть расставить приоритеты.

Какого подхода вы придерживаетесь сейчас? Занимаетесь всем понемногу? Или фокусируетесь только на некоторых важных аспектах работы, выполняя стоящие перед вами задачи поочередно?

Присвоив всем своим MIT ранг первоочередных, мы не справляемся с объемом работы, пытаясь думать и помнить обо всем, что нам нужно сделать. Здесь в голову приходит фраза «стресс меня убивает». Что это значит? А то, что стремление объять необъятное способно убить мотивацию приступить к решению хотя бы одной задачи.

Для того чтобы начать, вспомните об одной своей MIT и просто приступайте к делу.

Ваша личная роль в улучшении лучшего требует, чтобы вы, во-первых, понимали, как именно вы работаете и добиваетесь результата; во-вторых, обеспечили соответствие своих действий выбранным методам работы и достижения целей.

Один простой вопрос поможет вам определить свой стиль работы: вы человек-глагол или человек-существительное?

Для того чтобы на него ответить, отложите эту книгу и найдите список текущих дел, который вы когда-то составили, или напишите его, если такового у вас нет. Было бы хорошо, чтобы этот список включал более тридцати задач, требующих вашего внимания. Теперь посмотрите на первое (иногда единственное) слово, указанное в каждом пункте перечня. Это глагол или существительное?

Нет правильного или неправильного способа составления такого списка; главное – чтобы он помогал вам добиваться желаемого результата. Вот что я знаю об этих двух подходах. За прошедшее десятилетие я работал с сотнями людей и их перечнями текущих дел. Кроме того, присутствовал (в качестве наблюдателя) на десятках встреч (лично или посредством конференц-связи), которые проводились в разных странах мира. Я пришел к выводу, что, хотя время от времени каждый человек переходит с глаголов на существительные и наоборот, в целом люди все же отдают предпочтение какой-то одной части речи.

Пытаясь определить, какие методы помогут вам работать эффективнее, проанализируйте разницу между следующими двумя подходами.

Записи и списки текущих дел некоторых людей изобилуют существительными (к их числу принадлежу и я, поскольку записываю события, имена, ситуации, названия статей и т. д.). Как правило, таких людей считают визионерами, мыслителями, умеющими видеть всю картину происходящего. Они склонны делать неясные умозаключения или обсуждать общие аспекты проекта еще до уточнения всех его деталей и действий, которые следует предпринять.

В конце дня таким сотрудникам необходимо знать, каким проектам или событиям было уделено достаточно внимания, а также понимают ли окружающие направление их движения. Во время встреч я часто вижу, как люди-существительные говорят о том, что произойдет, кто будет при этом задействован и/или как все станет замечательно после выполнения соответствующих задач. Иногда я даже слышу, как они повторяют то, что уже обсуждалось ранее (как будто впервые), поскольку до сих пор мысленно анализируют идею.

Осмотрев свой кабинет, я составляю список текущих дел, записывая его на доске:

• План маркетинговых мероприятий (файл Excel).

• Университет сингулярности.

• Вывод книги на рынок.

• Входная страница сайта.

• Повышение эффективности на рабочем месте в режиме онлайн.

• Поездка в Нормандию (Франция) в июне.

Обратите внимание: все эти пункты, вне всякого сомнения, связаны с определенными действиями (глаголами). Существительные – это своего рода закладки, или метки, для тех задач, над которыми я должен поразмышлять, которые должен запланировать и выполнить, чтобы достичь определенной цели. Разумеется, я предпочитаю окружить себя сотрудниками-существительными. Мне нравится, когда рядом со мной такие люди, поскольку я могу предложить им новую, безумную, грандиозную идею – и они сделают ее еще более новой, безумной и грандиозной!

А как вы работаете над большими задачами?

Когда возникает необходимость в творческом, новаторском, нестандартном подходе, обратитесь за помощью к тем своим друзьям или наставникам, которые умеют так мыслить. На этом этапе не стоит беспокоиться о том, как сделать то, что вы задумали. Это придет позже. Перебирая в памяти коллег, друзей и наставников, не забывайте о том, что быть человеком-существительным – ни в коей мере ни хорошо, ни плохо. Здесь нет разделения на правильное и неправильное. В действительности знание того, кто из членов вашей команды относится к категории людей-существительных, может даже способствовать повышению эффективности и результативности встреч, если вы выделите какое-то время на обсуждение вопросов, поднимаемых этими сотрудниками.

Если вы работаете с человеком-существительным (или на него), попробуйте провести пятидневный эксперимент. В конце каждого дня предоставляйте ему короткий список крупных клиентов, вопросов, проектов или мероприятий, которыми занимались. Не говорите ему, что именно вы делали с этими клиентами или проектами, – разумеется, если только он сам не спросит вас об этом. Если такой человек-существительное – эффективный и дальновидный руководитель, он сам поймет, где и когда ему следует задать вопросы относительно «глаголов» текущего дня.

А теперь посмотрите на список дел человека-глагола – вы увидите: он четко обозначил, что ему предстоит сделать. Каждый пункт в его перечне начинается с глагола, обозначающего действие (большое или малое). Сотрудники-глаголы определяют продуктивность в категориях действий, делегирования полномочий и достигнутых успехов.

Как правило, когда я работаю с одним из клиентов и мы начинаем «говорить глаголами», я советую ему составить список задач на несколько дней вперед (от 1 до 4). Такие временны́е рамки обеспечивают их быстрое и эффективное выполнение, к тому же вам будет легче начать, поскольку вы уже сделали «закладку» на каждый свой текущий проект.

Если я возьму те задачи, над которыми размышляю (существительные из представленного выше списка), и подвергну их процессу «глаголизации», то получу следующий перечень задач, требующих выполнения в ближайшие 24 часа:

• Составить план и определить цели тура по продвижению книги.

• Позвонить Рао и обсудить вопросы, связанные с программой для топ-менеджеров Университета сингулярности.

• Найти минимум десять книжных магазинов в Сан-Франциско, Нью-Йорке и Лондоне для продвижения книги.

• Отредактировать второй вариант входной страницы сайта со всплывающей ссылкой на первую главу, доступную для скачивания.

• Проанализировать (за 60 минут) структуру сайта www.WomackCompany.com.

• Написать электронное письмо Крейгу, Рулу и Пипу по поводу предстоящей поездки в Нормандию.

Здесь я должен вас предупредить: если ваш список текущих дел содержит «большие» глаголы (под ними я подразумеваю действия, требующие более серьезных размышлений или длительных сроков, такие как «составить план», обсудить», «создать» или «внедрить»), вы можете помочь себе (а также сэкономить время и уменьшить нагрузку), выбрав то действие, с которого лучше начать. Другими словами, выберите глагол «поменьше» – то есть описывающий задачи, к решению которых вам будет легче приступить и которые вы сможете быстрее завершить.

Я придерживаюсь проверенного правила: выделять на выполнение каждого действия по 15–30 минут. Именно такие отрезки времени позволяют сохранять сосредоточенность, свести к минимуму вынужденные перерывы и работать эффективно.

Предположим, в вашем списке задач есть следующие пункты:

• Составить план проведения тренинга для руководителей с высоким потенциалом, назначенного на 7–12 марта.

• Обсудить штатное расписание в контексте составления бюджета на следующий год.

• Решить вопросы комплектования персонала.

Попробуйте написать на следующую неделю такой же перечень задач, но используйте для этого глаголы, обозначающие более мелкие действия, например:

• Просмотреть отзывы участников тренинга для развития лидерских навыков за прошлый год.

• Проанализировать существующее штатное расписание и бюджет текущего года.

• Позвонить Сэму из отдела персонала и назначить полуторачасовую встречу по вопросам найма сотрудников.

Я люблю окружать себя и людьми-глаголами. Почему? Потому что во время встречи, в разговоре по телефону или непринужденной личной беседе именно такой человек задумается и скажет: «Знаешь, Джейсон, это отличная идея. Так что ты намерен предпринять?» Книга, которую вы держите в руках, – прямой результат влияния моего наставника Джима Полка, задавшего в свое время мне этот вопрос.

На протяжении нескольких месяцев я обсуждал с ним эту книгу (существительное), пребывающую в то время исключительно в моем воображении в виде идеи. В конце концов однажды утром за завтраком в кафе Emporium Джим сказал мне: «Хватит уже разговоров, что ты намерен делать с идеей о ее написании?» Этот вопрос все изменил. Книга «Поднимая планку. Как работать эффективнее, мыслить масштабнее и успевать больше» увидела свет только благодаря тому, что я сформулировал в виде глаголов то, над чем привык размышлять в категориях существительных. Выполнение действий, выраженных глаголами, позволило мне ускорить реализацию этой миссии.

Если вы работаете с человеком-глаголом (или на него), попробуйте провести следующий пятидневный эксперимент. В конце каждого дня представляйте ему короткий список того, что вы сделали. Попытайтесь не использовать в нем только существительные, обозначающие проекты или мероприятия, над которыми вы работали. Вместо этого четко укажите и подчеркните, какие действия вы предприняли для выполнения соответствующей задачи. Например, вместо фразы «Я занимался делом XYZ» скажите следующее: «Я встретился с Пэт из компании XYZ и заключил сделку, над которой мы работали около месяца».

Человек, ориентированный на действие, поймет важность более широкой картины и оценит тот факт, что каждый день предпринимаются шаги, направленные на выполнение соответствующей задачи.