Текст книги "Информационная революция. Путь к корпоративному разуму"

Глава 3
Подробнее об уровнях
Эволюция информации в реальном мире

В главе 2 мы представили модель эволюции информации, определяющую пять этапов развития компании с точки зрения управления и использования информации. Для каждого из этапов в модели рассматриваются четыре измерения: инфраструктура, процессы обработки знаний, человеческий капитал и культура. Все они вносят свой вклад в приумножение (или уменьшение) ценности деловой информации. Ниже мы более подробно остановимся на каждом из этих измерений, что облегчит сравнение одного уровня эволюции с другим путем объединения их характеристик в логические подкатегории по каждому из измерений и организации в целом.

Организация в целом

• Центр внимания бизнеса. Общая установка организации.

• Ценность данных. До какой степени информация ценится в качестве корпоративного актива.

• Принятие решений. Как и на основе каких типов ресурсов принимаются решения.

Инфраструктура

• ИТ-архитектура. Аппаратные устройства, программное обеспечение и средства связи, обеспечивающие движение информации.

• Средства получения знаний. Прикладные программы, применяемые для преобразования исходных данных в полезные знания.

• Пользовательский доступ. Передача содержательных знаний тем пользователям, которым они нужны.

Процесс получения знаний

• Степень. Предел, до которого процессы определены и выполняются.

• Согласованность. Предел, до которого процессы единообразны в рамках предприятия.

• Показатели. Типы показателей, с помощью которых компания дает оценку своему успеху.

Человеческий капитал

• Квалификация. Способности, которые компания требует от своих сотрудников, работающих со знаниями, или воспитывает в них.

• Мотивация. Внутренние и внешние факторы, побуждающие сотрудников выполнять свою работу.

• Динамика. Природа взаимодействий между отдельными лицами.

Культура

• Поощрения. Структура вознаграждения – формального и неформального – и как оно формирует поведение сотрудников.

• Способность к адаптации. Принятие компанией изменений или сопротивление им.

• Динамика. Природа взаимодействий между командами и с вышестоящим руководством.

• Отношения. Собирательные «личные свойства» компании, порождаемые корпоративной культурой.

Для каждого уровня модели эволюции информации мы приводим один или несколько примеров конкретных ситуаций. Рассмотренные в них гипотетические компании представляют собой типичные образцы того, как указанные измерения проявляются в реальной жизни. В тех случаях, когда для какого-либо уровня приведено более одной конкретной ситуации, сначала описывается компания, работающая на указанном уровне, но имеющая хорошие шансы перейти на следующий уровень. Второй же будет такая компания, которая застряла на нынешнем этапе развития и требует проведения значительных преобразований, прежде чем сможет продвинуться вперед.

Тем, у кого мало времени для чтения, советуем сразу перейти к главе 5 и по содержащемуся там опросному листу для самооценки определить нынешний уровень своей организации, а затем вернуться сюда и обратить внимание на те уровни, которые имеют непосредственное отношение к вашей ситуации. Если описание и конкретные ситуации для этих уровней окажутся созвучными вашему опыту и вас увлечет идея достичь большего конкурентного преимущества с помощью информации и добиться устойчивого роста благодаря инновациям, попробуйте наметить план продвижения вперед. Во второй половине нашей книги описываются действия, которые организация должна совершить для перехода с какого-либо уровня на следующий уровень.

Организация уровня 1 (операционного): индивидуализм и тактические решения для повседневной деятельности

Центр внимания бизнеса

Поддерживать повседневную операционную деятельность и продвигать бизнес.

Ценность данных

Так называемая деловая информация по большей части представляет собой всего-навсего операционные данные – побочный продукт бизнеса, статистические данные о произошедших событиях. Некоторые сотрудники ценят эти данные как источник личного влияния, но на уровне подразделения или предприятия эти данные не ценятся. Пока данные отвечают требованиям операционной деятельности – счета верны, заявки правильно заполнены, – руководство удовлетворено.

Принятие решений

Большинство решений принимаются на основе личного опыта, интуиции или глупой бравады, при этом они носят тактический характер и направлены на поддержку ежедневной деятельности. Стратегические решения принимаются только высшим руководством, обычно на основе внутреннего чутья.

ИТ-архитектура

Общая информационная архитектура для интеллектуального анализа отсутствует. Системы управления процессами производства или обработки могут быть мощными, но вся остальная технологическая среда бесхитростна и состоит из не связанных друг с другом настольных ПК, на которых работают узкоспециализированные программы. Это хаос в действии. Каждый работает со своими собственными данными, применяя свои инструменты и свои методы. Созданные на заказ прикладные системы редко документируются и становятся заброшенными, когда их владельцы покидают компанию.

Средства получения знаний

Средства интеллектуального анализа, если они есть, используются очень мало, преобладают инструменты для повышения персональной производительности, такие как Excel. Табличные процессоры и простейшие средства построения отчетов считаются «аналитикой», поскольку пользователи путают прослеживание тенденций для прошлых событий и предсказательный анализ. Если используются более сложные инструменты, то только потому, что их закупили честолюбивые сотрудники-самоучки.

Пользовательский доступ

Доступ к информации может получить лишь тот, кто знает, как искать данные и самостоятельно анализировать их. Сотрудники пытаются ответить на вопросы бизнеса с помощью операционных данных, но зачастую им приходится полагаться на чутье. Из-за того, что информация неоднократно извлекалась разными людьми и хранится в виде личных наборов данных, возникают путаница и избыточность. Очень трудно добиться того, чтобы ответы повторялись.

Степень

Процессы управления информацией развиты слабо. Там, где они вообще есть, они носят чисто канцелярский характер, ориентированы на выполнение конкретных заданий, применяются в личном порядке – и не документированы. Сотрудникам нередко приходится создавать собственные источники данных. Анализ – там, где он имеет место, – в высшей степени индивидуален, и его сложно воспроизвести. Организации приходится вручную собирать по кусочкам информацию от многих сотрудников.

Согласованность

Результаты могут совпасть, если это вообще имеет место, лишь по счастливой случайности. Два сотрудника, входящие в одну и ту же группу и использующие одну и ту же информацию для аналогичных целей, могут действовать по-разному. Никаких стандартов ни для компании, ни для подразделений не существует. Одиночные специалисты по работе с информацией разработали собственные процедуры ее получения.

Показатели

Показатели нацелены на текущую деятельность по функциональному признаку, такую как оценка движения денежных средств, учет численного состава персонала, кредиторской и дебиторской задолженности, а также текущих заказов, – и если их и рассчитывают на будущее, то только на следующий отчетный период.

Квалификация

Навыки работы с информацией требуются только от сотрудников ИТ-отдела. В бизнес-подразделениях некоторые сотрудники также будут обладать нужной квалификацией, полученной на прежнем месте работы либо приобретенной самостоятельно. Они станут одиночными специалистами по работе с информацией, и их влияние быстро усилится благодаря умению анализировать данные и принимать решения на основе полученных результатов, а не внутреннего чутья.

Мотивация

Сотрудники, лично интересующиеся теми или иными технологиями, могут изучить их и, приобретя соответствующую квалификацию для работы с информацией, добиться персонального могущества. Тот, кто дорожит автономией, ценит отсутствие стандартных протоколов.

Динамика

Одиночные специалисты держат компанию в заложниках, пользуясь своим исключительным доступом к информации. Они будут делиться результатами (в собственной интерпретации), но не процедурой их получения. Большинство остальных сотрудников должны основывать свои решения на чутье и на опыте.

Поощрения

Поощрения определяются субъективными и нередко политическими соображениями. Основное внимание уделяется не вкладу в решение задач корпоративного уровня, а личному мастерству в повседневной работе. Рассмотренная структура поощрений порождает внутреннюю конкуренцию за политическую благосклонность и признание заслуг и не вознаграждает за квалификацию в области работы с информацией.

Способность к адаптации

Если никто не ожидает от изменений личной выгоды, то их боятся и избегают. Одиночные специалисты особенно противятся изменениям, поскольку из-за необходимости поступиться своим исключительным положением им предстоит утратить влияние.

Динамика

В подобной политизированной организации руководству приходится в значительной степени осуществлять свои властные и контролирующие функции. И хотя оно издает приказы, повседневная мощь находится в руках у одиночных специалистов благодаря тому, что те держат ключи к информации, необходимой руководству.

Отношения

В такой системе руководства, построенной по строго иерархической схеме сверху вниз, интеллектуальные лидеры, предлагающие что-либо нестандартное, рассматриваются как угроза, но не актив. Данная среда характеризуется внутренней конкуренцией.

Затраты на информацию могут быть весьма высокими из-за наличия избыточных процессов, дублирующих друг друга процедур сопряжения и извлечения данных, а также несогласованных процессов их сбора. Правильность этой информации под вопросом, так как она, возможно, была кем-нибудь творчески переработана для осуществления личных целей. Рост объемов индивидуально контролируемой информации может поставить под угрозу реализацию задач, стоящих перед предприятием, ограничивая тем самым возможности для совершенствования.

Справедливо сомневаясь в качестве информации на нижних уровнях организации, руководители и лидеры на верхних уровнях принимают наиболее существенные решения на основе субъективного опыта, а не объективных фактов.

Организация уровня 1 упускает шанс извлечь выгоду из своих информационных активов, а отдельные личности процветают за счет организации. Поскольку успех на этом уровне зависит от личного героизма сотрудников, повторить успешные процессы после того, как ключевой персонаж уволится из организации, обычно не удается.

Подобного образа действий невозможно придерживаться сколько-нибудь долго, поскольку борьба за власть и искажение информации наносят урон предприятию. Компания рискует перейти в статус нишевой, или «бывшей».

Организация уровня 2 (консолидированного): консолидация целей и информации на уровне подразделения

Центр внимания бизнеса

Добиваться согласованной и успешной работы каждого подразделения.

Ценность данных

Информацию ценят за возможность ее использования для достижения целей подразделения, но она редко оказывает влияние на принятие корпоративных решений, и ею не дорожат как активом компании в целом. Пользователи понимают, что качество данных существенно, но проверяют его только в своих собственных данных, нередко применяя при этом уникальные правила, вручную исправляя известные ошибки и восполняя пробелы на основе собственных знаний. Общей картины не существует.

Принятие решений

Большинство решений принимаются на «островках» подразделений, а наиболее важные из них «выталкиваются» на более высокие уровни, где лица, выносящие решения, могут добавить к процессу их принятия свое внутреннее чутье. Некоторые сотрудники стремятся принимать решения, связанные с бизнесом, на основе фактов, но имеющаяся информация сомнительна – ее легко могли исказить, чтобы представить каждое из подразделений в лучшем свете.

ИТ-архитектура

По всему предприятию действуют единые стандарты на аппаратное обеспечение и сетевые устройства, но программные инструменты и стандарты данных в каждом подразделении свои. За исключением базовой инфраструктуры нет никаких технологических стандартов или интегрированных сред на уровне предприятия. Фактически вся архитектура очень сильно фрагментирована. В подразделениях, на серверах, задвинутых под столы, могут находиться десятки баз данных, большинство из которых не известны ИТ-отделу, а многие уже не поддерживаются их производителями.

Средства получения знаний

Каждое подразделение приобретает и использует собственные инструменты для интеллектуального анализа – частные решения, предназначенные для выполнения одной определенной функции, такой как управление проведением маркетинговых кампаний, оценка поставщиков или поддержка бюджетирования. Это могут быть весьма изощренные программы с описательной и предсказательной аналитикой, но они не согласованы друг с другом или же не используются согласованным образом в разных подразделениях. Отсутствие надзора или контроля со стороны ИТ-отдела приводит к значительной избыточности инструментальных и прикладных средств.

Пользовательский доступ

Витрины данных, принадлежащие подразделениям, обеспечивают сбор информации от пользователей, входящих в группы, и делают ее доступной в виде многочисленных отчетов. Однако отчеты из разных подразделений нередко содержат противоречащие друг другу результаты, а контекст подобных отчетов ограничен. Как эти цифры соотносятся с реальными проблемами бизнеса? Хуже бывает, когда владельцами необходимой информации оказываются другие подразделения и нет формального способа получить к ней доступ. Существуют определенные формы сотрудничества – совещания, памятные записки и просто разделение файлов, – однако, чтобы понять данные, по-прежнему требуются клановые знания и добрая воля хранителей информации. Слишком много времени тратится на поиск и сбор информации, и слишком мало – на ее осмысление.

Степень

Информация собирается, сводится воедино, предоставляется пользователям и отслеживается на уровне подразделений. Процессы получения данных отделены от анализа и формирования отчетов, и многие пользователи получают отчеты на систематической основе. Возникают организации конечных пользователей компьютеров, обеспечивающие отчетностью и аналитической информацией тех, кто не имеет достаточного навыка работы с данными. Процессы управления данными довольно хорошо определены внутри каждого подразделения, но не между подразделениями. Поскольку анализ основан на близоруком представлении данных, он не в состоянии правильно учесть влияние факторов, действующих извне данного подразделения. Имеет место также немалое дублирование усилий, а для получения общего представления данных на уровне предприятия приходится вручную консолидировать информацию, поступающую из подразделений.

Согласованность

Хотя могут применяться однотипные аппаратные средства, сетевые устройства и программное обеспечение, имеющаяся инфраструктура не используется согласованным образом. Обеспечивается соблюдение методики управления на уровне подразделения, однако в каждом подразделении правила свои. Даже определения базовых понятий, таких как «клиент» или «продажа», могут не совпадать в разных деловых единицах. Трудно получить представление данных на уровне предприятия, пересекающее организационные границы.

Показатели

Пристальное внимание уделяется статической отчетности о показателях операционной деятельности, таких как валовая прибыль, совокупный доход, суммарные затраты или наличные товарно-материальные запасы. Бизнес-аналитики выполняют определенный интерактивный анализ для извлечения других показателей эффективности работы, но только на уровне подразделений.

Квалификация

В подразделениях появилась должность эксперта в предметной области (или бизнес-аналитика), и на эти должности естественным образом перекочевали прежние одиночные специалисты по работе с информацией. Около 50 % своего времени эксперты в предметной области тратят на подготовку и объединение информации, а около 40 % – на подготовку отчетов, представляющих данные в самом выгодном свете. Хотя они и не являются собственно ИТ-специалистами, их квалификация в области работы с информацией высоко ценится и хорошо оплачивается. Профессиональное обучение, если оно имеет место, направлено на удовлетворение нужд определенного подразделения и не представлено в виде корпоративной программы повышения квалификации тех сотрудников деловых единиц, кто работает с информацией.

Мотивация

В организациях данного типа процветают сотрудники, умеющие работать в команде. Сильные руководители защищают свои подразделения и обеспечивают сплоченность коллектива. Те, кто проявляют интерес к управлению информацией, получают признание, и их квалификация оценивается по достоинству.

Динамика

Члены команд хорошо работают вместе, но у них возникают затруднения, если им приходится объединять свои усилия с другими подразделениями. Ведь в конце концов это – конкуренты во внутрикорпоративной борьбе за власть, признание и финансирование.

Поощрения

Руководство подразделений и эксперты в предметной области обнаруживают обоснованный интерес к контролю данных в подразделении. Эксперты в предметной области приобрели законный статус владельцев «полезной» информации для своего подразделения и поощряются за свою способность развития программы деятельности подразделения. Они знают, как использовать имеющиеся в их распоряжении данные для «обоснования» нужд и достижений подразделения. Материальное стимулирование исходит из выполнения задач, поставленных перед подразделением, что иногда может соответствовать соблюдению наилучших интересов предприятия, а иногда и нет. Людям говорят о предоставлении им полномочий, но о каких полномочиях может идти речь, если у них нет прямого доступа к информации?

Способность к адаптации

Изменения оказываются приемлемыми, если в результате подразделение что-то выигрывает в политическом плане или в смысле улучшения своего положения – или если они происходят в каком-либо другом подразделении (особенно если возникает возможность присвоить себе что-нибудь из его ресурсов). Однако изменение, разрушающее собственные, тщательно ухоженные процессы подразделения или требующее совместной работы различных функциональных единиц, воспринимается в качестве угрозы. Подразделение может активно сопротивляться изменениям, которые выгодны другим группам или отвлекают сотрудников от выполнения его собственной миссии, даже если эти изменения принесут пользу компании в целом. Даже при самых лучших обстоятельствах изменения плохо разъясняются, к ним подходят излишне осторожно, и их результаты ограниченны.

Динамика

Персонал и финансирование предназначаются для выполнения задач подразделения в надежде на то, что от этого станет лучше всему предприятию. Однако сосредоточенность на интересах подразделения создает менталитет «мы против них». Каждая деловая единица защищает данные как свою уникальную интеллектуальную собственность. На самом деле никто не хочет ими делиться: ведь в конце концов отдать свои знания – это то же, что уступить частичку своей значимости и политического положения. В подобной иерархической структуре управления сверху вниз с сильной ориентацией на первоочередность интересов команд принятие решений может быть очень политизированным.

Отношения

Из-за внутренней конкуренции между подразделениями культура несет в себе политическую подоплеку и некоторую долю недоверия. Руководители уделяют основное внимание тому, чтобы навести глянец на свои подразделения, а не тому, чтобы придать великолепие всей организации. Поэтому нестандартно мыслящих сотрудников могут терпеть, однако их светлые идеи не могут заходить уж очень далеко, ибо проверка новых замыслов за пределами родного подразделения считается непроизводительной тратой сил.