Текст книги "Информационная революция. Путь к корпоративному разуму"

Когда-то руководство предприятий было уверено, что деловой мир устроен, как честная игра в «монополию»: надо начертить себе твердый план обхода игрового поля, наращивать объемы и повышать доходы. Слияния и поглощения принесут неисчислимые богатства. А всем на свете заправляют магнаты и гигантские империи.

Правила переменились. В игре в «монополию», представляющую сегодняшнюю реальность, выиграет не тот, кто накопит больше всех недвижимости и железных дорог, а тот, кто первым придумает трансатлантические перелеты, таймшеры, закладные с переменной ставкой, премии постоянным клиентам авиакомпаний, заказ билетов через Интернет и космический туризм. (И при этом обязательно нужно быть первым, потому что любую инновацию быстро скопируют другие игроки.)

Впрочем, временами создается впечатление, что современный бизнес меньше похож на «монополию», а скорее напоминает игру «прицепи хвост ослу», в которой игрок с завязанными глазами должен правильно приложить хвост к изображению осла, но только в отличие от детского варианта осел при этом бежит, куда захочет. В современном бизнесе вы вряд ли преуспеете, играя с завязанными глазами или придерживаясь заданного маршрута – или владея гигантской корпоративной структурой, возникшей в результате многочисленных слияний и медленно реагирующей на рыночную динамику.

Уже лет пять или более экономика Соединенных Штатов несется бешеными темпами, что потребовало пересмотра всех прежних представлений об «обычном бизнесе». Конечно, старые правила бизнеса действуют по-прежнему: деньги любят счет, рентабельность очень важна, главное – это клиенты, всем правят акционеры, конкуренты всегда готовы вас съесть. И в то же самое время обоюдоострые тенденции, одновременно дающие шанс и ставящие сложную проблему, придали старым правилам бизнеса новую форму. Однако новые перспективы породили новые задачи:

• диверсификация бизнеса, вызванная слияниями и поглощениями, не только помогла расширить сферу деятельности предприятий и повысить их доходы, но и затруднила достижение маневренности корпорации и обозримости ее перспектив;

• повышение производительности труда, благодаря которому за меньшее время стало выпускаться больше продукции, привело также к скачкообразному росту всех исходных ожиданий со стороны руководства и клиентов (причем эти упования могут как направлять компанию к успеху, так и уводить ее в противоположную сторону);

• прогресс в области информационных технологий привел к тому, что системы, предназначенные для сбора и обработки информации, с головой утонули в данных, подготовленных для каждой фазы производственного процесса;

• технологии, считавшиеся лекарствами от всех бед, не смогли разрешить коренные проблемы бизнеса, поскольку взаимозависимости между людьми, процессом и культурой зачастую упускались.

Тем самым старые правила действуют, но это не совсем те правила, что памятны нам из ушедшего тысячелетия. В те далекие времена многолетнего спада деловой активности каждая организация ощущала необходимость ускорения ответа (первое) на постоянно меняющиеся требования рынка (второе) повышением качества продукции (третье) и сокращением людских ресурсов, отходов и финансовых затрат (четвертое). В старину говорили: «Быстро, дешево и качественно – выбери два из трех», а теперь: «Обеспечь все три».

На самом деле их четыре – добавилась адаптируемость, что подводит нас к следующей реалии бизнеса.

Из первой реалии естественно вытекает, что изменения внутренне присущи бизнесу, а также то, что они происходят чаще и быстрее, чем когда-либо прежде. Неустойчивые рынки уничтожают предприятия с неоптимальными бизнес-моделями, сурово наказывают за нерешительность и в то же самое время поощряют маневренность компаний и их готовность к развитию.

И все-таки как компании распознать значимое изменение и перестроить под него свою корпоративную стратегию? Как определить, следует ли искать для себя отличительные черты в рамках существующей рыночной ниши или определить новую? Как организовать грандиозную перестройку корпорации, минимизировав риск и максимизировав доходы акционеров?

В конкурентной среде, которая может быть какой угодно, но не статичной, успешным предприятиям требуется нечто большее, нежели стационарные процессы. В мире, где из прошлых результатов невозможно с уверенностью вывести будущие тенденции, компаниям необходимо нечто большее, нежели оглядывающееся назад планирование. Им нужно не реагировать на изменения, а запрячь и погонять их, нужно сосредоточиться не на подсчете результатов, достигнутых в прошлом, а на том, что в будущем принесет организации дополнительную пользу. И все это требуется осуществить со скоростью Интернета.

Благодаря Всемирной паутине и поддерживаемым ею корпоративным виртуальным частным сетям совсем небольшие организации стали глобальными предприятиями, а самые крупные компании стали «локальными», обзаведясь виртуальными командами и процессами, охватывающими весь мир. Глобализация имеет ряд положительных сторон:

• ваш потенциальный рынок простирается всюду, куда могут дотянуться глобальные сети коммуникаций;

• исходя из стратегической перспективы, можно выбрать себе поставщиков и прочих внешних партнеров в тех странах, где их услуги обойдутся дешевле всего;

• можно привлечь к совместной работе в команде самых ярких и талантливых специалистов, не вынуждая их к переезду.

Есть у глобализации и отрицательные стороны:

• ваши клиенты все чаще пересекают границы и ожидают, что вы ответите на их нужды в каждой стране, где они производят операции;

• вопросы управления процессами и качеством усложнились из-за необходимости охватить разные континенты, языки, международные стандарты и культуры;

• появление новых возможностей для организации аутсорсинга, партнерства и маркетинга в международном масштабе, расширяя выбор и повышая гибкость, увеличивает в то же время сложность ведения бизнеса.

Сам Интернет оказался ускоренным испытательным стендом для беспочвенных деловых предложений. Крушение «дот-комов» конца 1990-х гг. показало, насколько быстро наступает расплата за слабое обоснование идей в наш век высокоскоростного бизнеса.

После ряда скандалов, возникших на почве корпоративного учета и вызвавших большой резонанс, Комиссия США по ценным бумагам и биржевым операциям (U.S. Securities and Exchange Commission – SEC) приняла их близко к сердцу. Это значит, что теперь генеральные директора публичных корпораций персонально ответственны перед SEC за достоверность представленной финансовой отчетности – а также за средства управления процессами подготовки отчетности и обеспечение гарантий их правильности.

Закон Сарбейнса – Оксли требует, чтобы высшее руководство публичных компаний лично ручалось за свои финансовые документы – а также за средства управления финансовой отчетностью и процедуры ее получения. Тем руководителям, кто умышленно заверит заведомо ложные отчеты, могут быть предъявлены обвинения в совершении преступления, наказываемого штрафом до 5 млн долл. и тюремным заключением на срок до 20 лет.

Спросите хотя бы бывшего главу компании WorldCom Бернарда Эбберса. В июле 2005 г. его приговорили к 25 годам тюрьмы за ту роль, которую он сыграл в скандале, связанном с отчетностью на 11 млрд долл., – крупнейшем в истории страны деле о мошенничестве в корпоративном бизнесе.

Это касается даже наиболее безупречных в моральном плане руководителей. Можете ли вы действительно поручиться за целостность процессов управления данными во всех вспомогательных системах, информация из которых переносится в подготавливаемые для SEC отчеты? Можете ли вы быть уверены, что все подразделения и все сотрудники знают и учитывают передовой опыт работы?

По сути закон Сарбейнса – Оксли не требует ничего, кроме этичного поведения в бизнесе. Он обеспечивает соблюдение принятых принципов добросовестного ведения дел – в первую очередь того, что организации должны честно и точно сообщать акционерам и широкой общественности о финансовом положении компании. Однако, по мере того как корпорации усложняются в глобальном масштабе и действуют со скоростью Интернета на множестве рынков в виртуальном пространстве, в силу множества причин, не имеющих отношения к злоупотреблению власти, становится все труднее получить четкий снимок состояния финансовых дел.

Отсюда следуют глубокие выводы для руководителей финансовых служб и генеральных директоров предприятий. Перед ними и так стояли очень непростые задачи по получению запланированных доходов и повышению коэффициента прибыльности в бурном море экономики. Теперь они еще и обязаны заявить под присягой, что цифры, приведенные в их сводных финансовых отчетах и вычисленные на основе данных, которые поступили из сотен и даже тысяч первичных источников, находящихся в разных странах мира, где действуют их глобальные организации, верны и получены в соответствии с требованиями международной системы ведения бухгалтерского учета GAAP (Generally Accepted Accounting Principles – Общепринятые принципы бухгалтерского учета). Кроме того, закон требует более широкого, чем прежде, раскрытия информации и ставит более жесткие сроки представления отчетности.

Если бы мир был совершенен, корпорации давали бы безупречные ответы на все новые требования законодательства. Однако в реальном мире акт Сарбейнса – Оксли ставит ряд жестких вопросов, на которые многие существующие информационные инфраструктуры могут дать лишь неуверенные или временные ответы.

Естественным результатом реалий с первой по шестую является то, что компании должны стать умнее и работать быстрее, быть более передовыми и адаптирующимися. Они должны достигать большего меньшими средствами – большего роста при меньшем объеме ресурсов и большей прибыли за тот короткий срок, что они удерживают лидерство.

Общим фундаментом, требуемым для приобретения всех указанных качеств, является информация. Лица, принимающие решения, должны иметь доступ к самым последним сведениям относительно всех вопросов, влияющих на их решения, – и всех вопросов, на которые их решения влияют. Климат «новой экономики» требует автономии на уровне организационных подразделений, в основе которой лежит как можно более широкое представление о состоянии дел как внутри, так и за пределами компании.

Компании должны извлекать максимальную пользу из имеющейся у них информации о поставщиках, клиентах, конкурентах и глобальных рынках. Такая информация обязательна для того, чтобы узнать, чего хочет рынок, обеспечить как можно более оперативную поставку этого и продвигать это так, чтобы добиться максимальной доли на рынке.

Информация – более не побочный продукт операционной деятельности бизнеса, она – источник его жизненной силы. Закрытая информация о ваших клиентах, стратегии и объемах продаж составляют основу вашего успеха. Именно она показывает, как получить еще большую отдачу от всего, что ваша компания и так хорошо делает.

Постоянно изменчивый мир

В старой экономике атрибуты продуктов и услуг выступали как конкурентные отличия. Они по-прежнему играют эту роль, но лишь в течение коротких промежутков времени, пока на сцену не выходят конкуренты. Например, в июне 2005 г. компания General Motors представила новую систему материального стимулирования, предлагая широкой публике «скидки для сотрудников» при продаже новых автомобилей. Эта программа обеспечила компании лучший показатель месячного объема продаж за четыре года, а роста продаж – за 19 лет и увеличила ее долю на рынке. Дилерам программа очень понравилась, и они уговорили руководство компании продлить ее еще на месяц. Естественно, другие производители обратили на это внимание, и к началу июля компании Ford и Chrysler предложили аналогичные скидки на все свои модели за исключением наиболее популярных.

В условиях, когда вашу прекрасную идею можно столь быстро скопировать, наиболее стойким конкурентным отличием является информация – особо важный фактор, который позволяет организациям отвечать на постоянные внешние изменения путем постоянной модернизации и обновления. А это означает, что стратегия управления информацией на предприятии может оказаться либо наиболее привлекательным для него активом, либо наиболее ограничивающим его работу дефицитом.

Безусловно, компании не испытывают недостатка в данных, которые присутствуют в тысячах настольных и карманных ПК, а также в различных имеющихся у организации базах данных. Но данные – это не то же самое, что информация. Обеспечивает ли ваша стратегия управления корпоративной информацией реальное конкурентное преимущество? Дает ли она возможность получать упреждающие сведения о предстоящих событиях или же только поддерживает сбор данных и передачу сообщений о том, что уже произошло? Позволяет ли она организации действовать в расчете на перспективную ценность или все ограничивается реагированием на краткосрочные проблемы?

Экспоненциальный рост данных в форме сокрушительной массы разрозненных, неоднозначных и нередко противоречащих друг другу фактов, представляет и наиболее значительную проблему, и наиболее крупную благоприятную возможность, стоящую перед бизнесом. Просто многим предприятиям слишком трудно поглотить и переработать такой объем и извлечь из него квинтэссенцию в виде полезных сведений, – у них нет контролируемого способа это сделать.

Естественным выходом становится разнесение данных по разным категориям, разделение информации и ответственности за ее использование. У отдела маркетинга свои системы и базы данных, у производственного отдела – свои, и они не взаимодействуют друг с другом. Производственному отделу необходимы ресурсы, но отдел кадров не пускает никого в свою область данных. Финансовый отдел не видит истинных затрат на процессы, ему доступна лишь их представленная в благопристойном виде версия, которая по капле вытекает в излишне обнадеживающий и зачастую беспощадный процесс составления бюджета.

Знакомая картина? Это обычный сценарий. Под неуправляемым никем действием сил инерции и свойственного людям рефлекса защиты своей территории создается именно такая информационная инфраструктура, в которой, к несчастью, затем принимаются близорукие решения, когда приучены лишь гадать и чувствовать нутром. Вряд ли на этой основе можно рассчитывать на доверие акционеров, особенно в свете перечисленных выше суровых реалий бизнеса.

Хорошие новости состоят в том, что можно переопределить способы, с помощью которых информация накапливается и стекает в вашу организацию, – и представить в новом свете мощь, которую она может создать. Можно извлечь из указанных способов пользу, выйдя на новый уровень интеллекта, внутренне присущего организации. Путь к указанному идеалу – это классический эволюционный процесс прогрессирующей адаптации, в ходе которой приобретаются качества, необходимые для выживания.

Борьба за существование по графику нового тысячелетия

Так было задумано или само получилось, однако в течение последних 50 лет управление корпоративной информацией уже прошло путь масштабных эволюционных изменений. Организации, которые не развивались, вымерли. В течение нескольких десятилетий произошла эволюция от механических пишущих машинок с копиркой 1950-х гг. к электрическим печатающим машинам и светокопировальным устройствам 1960-х гг. имонолитным мейнфреймам 1970-х гг., затем к персональным компьютерам, факсам и телефонным модемам 1980-х гг. и, наконец, к высокоскоростным глобальным сетям 1990-х гг.

В нынешнем тысячелетии технологии продолжают развиваться, однако новые реалии бизнеса заставляют нас смотреть дальше архитектуры и механизмов доставки данных и интересоваться качеством и долгосрочной ценностью производимой информации. Как должна компания управлять стратегическими информационными активами в быстро изменяющейся среде? Какие сложности возникают при попытке решить эту задачу? Какие превентивные меры можно предпринять, чтобы ослабить растущие тяготы, связанные с переходом от одной информационной парадигмы к другой?

Для всех организаций, независимо от того, насколько проста или, наоборот, запутанна их текущая информационная архитектура, был начертан логичный путь развития, чтобы помочь им превратиться в управляемые информацией, «интеллектуальные» сущности – и не просто выжить, а занять лидирующее положение.

Глава 2
Модель эволюции информации
Эволюционный путь к выживанию предприятия

Представим себе положение мореходов XV в. Надеясь отыскать богатства, до которых нельзя было добраться по суше, они искали торговые пути из портов Западной Европы в Индию истраны Дальнего Востока. Но у них не было ни малейшей информации о том, что их ждет впереди, – ни схем, ни карт, ни даже общепринятой точки зрения по поводу формы Земли. Они полагались лишь на свои предположения и убежденность, подкрепляемую умозрительными построениями. Отплывая от столь неясных «причалов», они зачастую попадали не туда, куда направлялись, иногда даже не на тот континент, куда стремились.

Опять же, пятьсот лет назад богатств было столько, что на них можно было наткнуться, просто отправившись наудачу. Быть может, мореплаватель не обнаруживал кратчайшего западного пути к шелкам и пряностям Индии, зато открывал новый континент с определенными возможностями для колонизации. И все же многие экспедиции, знай они хоть что-нибудь наперед, избегли бы своей печальной участи, а другие обошлись бы без потерь, но главное – это гарантировало бы успех большинства из предприятий.

Как же повезло нам, современным людям! Исследуя торговые пути XXI в., мы буквально завалены данными. Они хранятся в многочисленных ПК и на серверах, порождаются ежедневно во множестве и угрожают утопить нас в океане знаний. Но так ли это на самом деле? Создают ли все эти данные реальную возможность предвидения? Помогают ли они спасти неудачные предприятия, исключить непроизводительные траты и обеспечить постоянный успех – или же просто сообщают нам, что произошло, и мы по-прежнему можем строить предположения относительно того, с чем нам предстоит встретиться, все так же продвигаясь вперед на крыльях убежденности и умозрительных построений?

На самом деле здесь есть реальный шанс. Большинство организаций обманываются относительно степени, в которой данные могут быть превращены в знания, а знания – применены для достижения подлинных преимуществ.

Пять шагов к максимизации ценности информации

Успех компании в управлении собственной информацией как стратегическим активом зависит от инфраструктуры, процесса, людей и корпоративной культуры, в идеале работающих согласованно. Зрелость компании по каждому из этих измерений может быть четко представлена в модели эволюции информации, охватывающей пять следующих эволюционных этапов.

1. Операционный уровень, характеризующийся индивидуальной «принадлежностью» данных, которые контролируются и применяются отдельными людьми с целью решения повседневных функциональных задач.

2. Консолидированный уровень, когда на смену индивидуальному отношению к данным приходят стандарты и метрики, присущие уровню подразделений или функциональных служб.

3. Интеграционный уровень, развивающий достигнутую на уровне 2 консолидацию данных до масштабов всего предприятия.

4. Оптимизационный уровень, на котором организация тесно взаимодействует со своими рынками и добивается преимущества на рынке, используя свою способность к предсказательным озарениям в отношении своих клиентов, поставщиков и бизнес-партнеров.

5. И наконец, инновационный уровень, где устойчивый рост и наибольший потенциал для доходов подстегиваются непрекращающейся творческой активностью и постоянным обновлением.

Каждый уровень является естественным и необходимым предшественником следующего, более высокого; каждый более высокий уровень включает в себя и превосходит все предыдущие. Хотя около 70 % современных организаций не достигли еще уровня 3, в наступающем десятилетии победителями станут те организации, которые как минимум поднимутся до него. Однако предприятие, добравшееся до уровня 3, быстро оценит стратегические преимущества перехода на уровень 4 и наметит свой путь к нему.

Организация уровня 4 пользуется благами уровня 3, а преимущества интеграции уровня предприятия позволяют ей двигаться в ногу с динамичными рынками. Пройдет совсем немного времени, и определенные группы внутри компании осознают, что путь к оптимальному соответствию рынку требует постоянных инноваций – основного атрибута уровня 5. Уровень 5 – это ключ к устойчивому росту через поиск отличительных черт для себя в тех условиях, когда даже самые лучшие идеи могут быть быстро скопированы и превращены в товар повседневного спроса (рис. 2.1).

Конкретные реализации модели эволюции информации будут несколько отличаться друг от друга в разных организациях и отраслях, но каждый эволюционный уровень можно в высшей степени предсказуемым образом охарактеризовать по следующим четырем широким измерениям:

1. инфраструктура – аппаратные, программные и сетевые инструменты и технологии, которые обеспечивают созидание информации, управление ею, хранение, распространение и ее применение;

2. процесс получения знаний – принципы, передовой опыт, стандарты и методики управления, определяющие способы порождения, проверки и использования информации, ее связь с метриками эффективности работы и системами поощрения, а также поддержку компанией своей приверженности стратегическому использованию информации;

3. человеческий капитал – сотрудники компании и те аспекты их способностей, найма на работу, подготовки и оценки, которые могут быть охарактеризованы количественно;

4. культура – различные формы влияния организации и людей на информационный поток, а именно нравственные, социальные и поведенческие нормы корпоративной культуры (проявляющиеся в установках, представлениях и приоритетах сотрудников) по отношению к информации, расцениваемой как долгосрочный стратегический актив.

Модель эволюции информации – единственная, где признается существование сложных взаимосвязей между указанными измерениями и ни одно из них не рассматривается как простое и эффективное средство. Ни новая компьютерная сеть, ни какое-либо глобальное приложение, ни программа премирования сотрудников, ни особо удачный продукт, ни перестроенный процесс, взятые в отдельности, не могут служить панацеей. Чтобы вложения в развитие предприятия принесли выгоду, все четыре измерения должны эволюционировать в унисон по пути достижения логической зрелости.

Поскольку уровни эволюции по каждому из этих четырех измерений характеризуются хорошо узнаваемыми признаками, модель представляет собой полезную структурную схему, которая позволяет организациям оценить свой текущий уровень эволюции, определить его преимущества и ограничения и наметить план дальнейших действий.

Ниже будет дан общий обзор всех пяти уровней. Некоторые характеристики будут вам знакомы, какие-то другие покажутся излишне оптимистичными, недостижимыми для вашей организации идеалами в ее нынешнем состоянии. Отталкиваясь от этих описаний, вы сможете начать оценку того, в какой точке эволюции находится ваша организация, чего ей недостает и какой выигрыш способны дать целенаправленные усовершенствования.