Текст книги "Информационная революция. Путь к корпоративному разуму"

Уровень 1: операционное предприятие – сосредоточение на тактике индивидуальной повседневной деятельности

Все мы наблюдали предприятия уровня 1 или принимали участие в их работе. Среди них встречаются и недавно созданные компании, и зрелые организации, именно здесь и сейчас сражающиеся с проблемами операционной деятельности, и предпринимательские организации с сильным лидером. При всем своем внешнем несходстве эти предприятия обладают сходными характеристиками по рассмотренным нами четырем ключевым измерениям (рис. 2.2).

Инфраструктура уровня 1 базируется на применении систем ручной обработки или распределенных ПК (либо других технических средств индивидуального выполнения заданий), вероятнее всего, и не объединенных в сеть. Подобная среда способствует развитию индивидуализма, а не созданию команд. Использование корпоративных сетей, основанных на интернет-технологиях и предназначенных для внутреннего пользования или для связи с контрагентами, а также инструментов для совместной работы и управляющих процессов либо вовсе отсутствует, либо носит ограниченный характер; в лучшем случае их применение выглядит субъективным и крайне непостоянным.

В рамках такой инфраструктуры могут присутствовать любые типы аналитических инструментов и технологических платформ, но, как правило, в клиентском (например, в виде настольных приложений), а не в серверном исполнении. Не исключены высокие затраты на обработку информации из-за избыточности процессов, дублирования средств сопряжения и извлечения данных и несогласованности процедур их сбора. Изолированные транзакционные системы поддерживают лишь отдельные фрагменты совокупной деятельности предприятия, автоматическая передача данных от одной системы к другой отсутствует либо производится в незначительном объеме.

Процесс получения знаний на уровне 1 сугубо индивидуален. В одном и том же отделе сотрудники работают совершенно по-разному, у каждого – свои собственные процессы и свои способы получения и анализа информации. Тем, кому она необходима, чтобы произвести самим ее анализ, зачастую приходится непосредственно разрабатывать или же использовать готовые формы отчетов на базе транзакций. Появляются одиночные специалисты по работе с информацией, которые контролируют доступ к данным, их анализ, интерпретацию результатов и приобретают влияние благодаря тому, что все вынуждены к ним обращаться.

Вследствие того что информация хранится у отдельных пользователей, управление ею концентрируется на выполнении канцелярских заданий и повседневных операций, не касаясь долгосрочных планов и задач предприятия в целом. Анализ данных, когда он все-таки происходит, выполняется обычно для данного случая и чрезвычайно индивидуализирован, так что его сложно воспроизвести. Информационные процессы чрезвычайно непостоянны и в общем не документируются, а результаты могут творчески обрабатываться в соответствии со специфическими потребностями или личными задачами того или иного сотрудника.

Люди (человеческий капитал) уровня 1 вынуждены работать автономно в неструктурированной среде. Одиночные специалисты по работе с информацией, в особенности, отзывчивы и терпимы к риску. По причине едва уловимой конкуренции внутри организации они стараются отличаться друг от друга, а их мотивация основана на индивидуальном признании личного вклада. Изменения рассматриваются ими как зло, как угроза существующему положению вещей.

Культура уровня 1 поощряет харизматических лидеров и пользователей, отвергающих общепринятые традиции работы за ПК, и создает для них благоприятную рабочую среду, которая характеризуется внутренней конкуренцией и в которой отсутствуют согласованные критерии эффективности работы и ее оценки. Это – информационная культура, где каждый сам за себя, где преобладают личные цели и где люди добывают информацию как могут, обычно путем личных контактов и благодаря своему влиянию.

Ограничения уровня 1 в значительной степени проистекают из естественной личной заинтересованности одиночных специалистов по работе с информацией, которые пользуются своим авторитетом при определении того, к какой информации прибегать и как именно, – и зачастую они подтасовывают данные к своей личной выгоде. Личности процветают за счет организации. Установка на автономную работу с большими объемами неструктурированных данных, как правило, поощряет успехи отдельных сотрудников или продуктов, даже если это наносит вред другим продуктам или подрывает прибыльность предприятия в целом.

Поскольку успех зависит от личной доблести, возможностей для успешного повторения процессов немного, разве что ключевые игроки останутся теми же. Компания несет урон всякий раз, когда сотрудники увольняются и уносят с собой свой опыт.

Разумеется, организации, находящиеся на уровне 1, иногда могут добиваться успеха благодаря прозорливым руководителям, честолюбивым одиночным специалистам по работе с информацией, наличию рыночной ниши без конкурентов или просто везению. Обычно подобные предприятия действуют без плана и принимают решения в хаотичной информационной среде. И хотя многие организации по-прежнему осуществляют свою деятельность на уровне 1, лишь немногие руководители откровенно признались бы в этом.

Уровень 2: консолидированное предприятие – обретение перспективы на уровне подразделения

Компании, находящиеся на втором уровне эволюции, консолидировали управление информацией в рамках функциональных служб. Они унифицировали подразделения и внедряют решения, удовлетворяющие запросам на уровне подразделения. На втором уровне эволюции каждое отдельное подразделение или функциональная служба внутри компании собирает свою информацию в неструктурированные хранилища, которые обслуживают потребности на уровне подразделения. Планы и приоритеты предприятия в целом учитываются в незначительной степени (рис. 2.3).

Инфраструктура уровня 2 применяет аппаратное обеспечение, сетевые устройства и программные средства на уровне подразделений. Хранилища данных и приложения, используемые при принятии решений, проектируются, разрабатываются и поддерживаются с целью обслуживания потребностей на уровне подразделений. И хотя некоторые из подобных инструментов могут быть достаточно изощренными, как, скажем, средства моделирования и интеллектуального анализа данных, их применение не является ни последовательным, ни повсеместным для всей организации. В то время как некоторое локализованное управление информацией и может существовать, но на уровне всей организации оно не согласовано – может быть даже так, что в разных подразделениях определения одних и тех же элементов данных противоречат друг другу. По-прежнему остаются проблемами дублирование усилий, избыточность инструментов и интерфейсов.

Процесс получения знаний на уровне 2 консолидирует данные и принятие решений на уровне подразделения. Члены групп выполняют свою работу единообразно, используя согласованные в рамках всего подразделения процессы и системы. Планируются и реализуются средства для принятия аналитических решений в таких областях, как управление проведением кампаний, оценка поставщиков и бюджетирование.

Подразделения измеряют эффективность работы с помощью уникальных для них показателей, которые не обязательно согласованы с целями предприятия. Но кто может осудить их, если контроль ресурсов осуществляется на уровне подразделений? Можно вычислить показатели для предприятия в целом, однако это потребует существенного ручного вмешательства. Два подразделения, которым нужен ответ на один и тот же вопрос, зачастую приходят к разным результатам.

Люди уровня 2 обеспечивают выполнение планов на уровне подразделения, а не отдельных лиц или предприятия в целом. Харизматические лидеры по-прежнему задают тон, но теперь это чаще менеджеры среднего звена, конкурирующие с коллегами за признание со стороны босса. Они подбираются из рядов лояльных членов команд, а не индивидуалистов, и подстраивают под них свою деятельность. Члены команд хорошо работают вместе, но у них возникают затруднения, если им приходится объединять свои усилия с другими подразделениями. Ведь в конце концов возникает конкуренция за корпоративное признание и ресурсы.

Культура уровня 2 воплощает образ мышления «мы против них», когда каждое подразделение преследует собственные законные интересы, а сотрудники вознаграждаются за вклад в осуществление целей своего подразделения. Главы подразделений принимают более информированные решения, нежели на уровне 1, однако они в состоянии искажать или скрывать результаты, что плохо сказывается на деятельности вверенных им подразделений. Сотрудников побуждают работать для выполнения задач подразделения, даже за счет предприятия в целом. Существование нескольких версий истины, наличие «клановых» знаний и внутренняя политика подразделений мешают компании сфокусировать свои усилия на рынке.

Ограничения уровня 2 проистекают из близорукости и узости мышления руководителей отделов, видящих только свою функцию, что приводит к несогласованным результатам на уровне организации. Чтобы получить представление об эффективности работы предприятия в целом, необходим большой объем ручной работы по консолидации данных и согласовании их, поэтому затраты на информацию, хотя и ниже, чем на уровне 1, остаются высокими. Не получив общую картину состояния дел, трудно обеспечить незамедлительную реакцию на открывающиеся на рынке возможности, выполнять стоящие перед организацией задачи и достигать запланированных прибылей. Иногда подразделения могут даже отказаться объединить усилия для выполнения работ, которые отвлекут их от решения собственных задач или же принесут выгоду другим группам.

Уровень 3: интегрированное предприятие – целостный взгляд

Предприятия, достигшие уровня 3 модели эволюции информации, признали стратегическую ценность информации и ее важность для конкурентной борьбы и построили общую схему управления информацией, отвечающую задачам всей организации. ИТ-решения теперь ориентированы не на обслуживание отдельных сотрудников или подразделений, а на расширение возможностей организации по созданию ценности для клиентов и акционеров.

На этом уровне к организации приходит понимание самого процесса создания ценности – того, как именно организация создает ценность, пригодную для продажи клиентам. Становится ясно, какие процессы являются ключевыми (что важно для определения отличительных особенностей вашей компании), а какие нет и могут быть исключены или переданы на аутсорсинг (рис. 2.4).

Инфраструктура уровня 3 формализует процессы управления информацией под контролем, осуществляемым централизованно из одной точки. Организованная в соответствии с современными требованиями, охватывающая все предприятие инфраструктура – аппаратное и программное обеспечение, базы данных и сети – исключает избыточность и дает право на существование лишь одной версии истины. ИТ-процессы хорошо определены и обеспечивают журнализацию, целостность и контролируемость информации, что необходимо для поддержки процессов принятия ключевых решений.

Процесс получения знаний на уровне 3 более не направлен исключительно на обеспечение операционной деятельности – он поддерживает работу аналитических систем, сообщающих не только о том, что произошло, но и о том, что будет, а также о развитии предстоящих событий в зависимости от определенных условий. Подобное прогнозирование событий могло иметь место уже и на уровне 2, но лишь на уровне 3 оно распространяется на все предприятие. Организация объединяет ресурсы не по функциональным или продуктовым группам, а по рынкам и взаимоотношениям с клиентами, что способствует деятельности по максимизации ценности продолжительных взаимоотношений.

Доступ к информации обеспечивается стандартизованными приложениями для всех, кто участвует в принятии решений. Информационные процессы предсказуемы и воспроизводимы. Данные и ключевые показатели, относящиеся к различным подразделениям, допускают сопоставление, совместное использование и объединение в некоторой общей области. Управление эффективностью работы автоматизировано.

Люди уровня 3 не только хорошо сотрудничают с коллегами в рамках своей группы на временной основе, но и выходят за пределы своей функциональной единицы, задумываясь об общей пользе для всего предприятия. Имея в голове целостную картину, они в состоянии понять и оценить тот вклад, который их работа внесет в осуществление корпоративных целей.

Культура уровня 3 высоко ценит качество информации и придает большое значение показателям результативности работы предприятия в целом. Фактически информация рассматривается как корпоративный актив. Повсюду на предприятии она широко принята в качестве важнейшего инструмента ведения бизнеса и создания ценности. Профессиональное обучение и совершенствование организации поощряют постоянное обращение к данным и их использование.

Ограничения уровня 3 более чем перевешиваются преимуществами, которые дает достижение этого уровня эволюции, в том числе быстрым принятием решений на основе точных и актуальных сведений, собранных по всему предприятию. Организация получает в итоге большую отдачу от выстраивания отношений с клиентами и поставщиками и быстрее выводит на рынок продукты и услуги. Однако сотрудничество между разными функциональными группами по-прежнему ограничено, а бóльшая маневренность все еще достижима.

Уровень 4: оптимизированное предприятие – гибкое, адаптируемое и эффективное

Предприятие уровня 4 – гибкое и адаптируемое, оно оптимизировано для достижения максимальной эффективности и постоянно подстраивается под изменяющиеся рынки. Доступ к актуальной информации воспринимается как нечто данное. Когда на рынке наблюдаются рост или коррекция, организация уровня 4 быстро адаптируется и заново оптимизирует свою деятельность в соответствии с новой моделью бизнеса (рис. 2.5).

Инфраструктура уровня 4 основана на тех же принципах, что и инфраструктура уровня 3, и представляет собой ее расширенный вариант. Для всех процедур, относящихся к принятию решений, доступна полная стратегическая обстановка, и действовать наугад не потребуется – все охватывается естественным ходом бизнес-процессов. Бизнес-системы связаны друг с другом по всей цепочке поставок, начиная с бэк-офиса и заканчивая точками соприкосновения с клиентами, благодаря чему обеспечиваются взаимодействие, совместная работа с данными и непрерывность процессов, охватывающих несколько функциональных областей и расширенные деловые взаимоотношения.

Процесс получения знаний на уровне 4 направлен на достижение максимальной эффективности работы и постепенное повышение качества, своевременности и доступности информации. Разработаны новые оптимизированные бизнес-модели, которые учитывают все взаимодействия между последовательными операциями по всей цепочке создания ценности информации. Новые количественные показатели, аналитика в режиме реального времени и процессы с автоматически регулирующейся обратной связью поддерживают постоянное совершенствование указанных бизнес-моделей. Анализ интегрированной информации о клиентах позволяет распознавать схемы поведения клиентов, прогнозировать их будущую реакцию и понимать их запросы, незамедлительно и адекватно на них отвечая.

Люди уровня 4 целеустремленны, несхожи между собой, легко адаптируются и преуспевают, решая новые проблемы. Они предпочитают творческую работу предсказуемым заданиям и не боятся брать на себя риск. Они приносят с собой разнообразные интеллектуальные навыки и пользуются анализом статистических данных и предсказательным анализом с целью повышения эффективности своей организации на постоянно меняющемся рынке.

Культура уровня 4 дает каждому возможность для постоянного непрерывного личного совершенствования, а чтобы этот процесс происходил как можно лучше, снабжает всех количественной информацией. Управление изменениями становится ключевым профессиональным качеством. Внутренняя конкуренция, когда-то срывавшая все попытки взаимодействия между различными подразделениями, уступила место сотрудничеству и зависимости друг от друга. Повсеместный доступ к внутренней и внешней информации обеспечивает широкий контекст для понимания задач организации и создает условия для деятельности сообществ по интересам, члены которых обмениваются опытом и постоянно подстраивают бизнес-модель.

Ограничения уровня 4 происходят из роста зависимости организации от потока информации, что является одновременно и конкурентным преимуществом, и потенциальной уязвимостью, если этот поток информации по какой-либо причине прервется. Кроме того, распространяя внутрикорпоративную информацию через публичные сети и серверы и привлекая партнеров в надежную «внутреннюю» сеть, организация должна придавать большее значение мерам по обеспечению безопасности, отказоустойчивости сети и целостности данных.

И все же появление новых забот более чем компенсируется преимуществами перехода на данный уровень – кардинальным улучшением подстройки под рынок, повышением эффективности производства, улучшением взаимодействия с поставщиками, повышением результативности работы сотрудников и ростом удовлетворенности клиентов.

Уровень 5: адаптивное инновационное предприятие – обеспечение непрерывного и устойчивого роста благодаря инновациям

Организация уровня 5 возводит инновации в ранг нормы и превращает предприятие из реактивной сущности, занятой текущей операционной деятельностью, в неисчерпаемый источник постоянного опережающего обновления. Организация уровня 5 обеспечивает устойчивый рост за счет непрерывного открытия новых путей создания ценности (рис. 2.6).

Инфраструктура уровня 5 представляет собой сложную «интеллектуальную архитектуру», гибкую и расширяемую, что позволяет решать любые задачи по интеграции и расширению, которые могут возникнуть перед организацией. Она содержит богатый набор аналитических возможностей, что позволяет проверять и доводить до совершенства новые идеи не в конкретных, а виртуальных средах. Инфраструктура предоставляет сеть поддержки творческой деятельности, которая содержит системы для формирования и поощрения идей, прохождения предусмотренных законом процедур и управления возникающими продуктами и процессами.

Из внутренних и внешних источников можно получить доступ к информации для генерации идей, представленной в структурированных или неструктурированных форматах на различных языках и носителях. Предложения, пилотные проекты и обзоры их результатов документируются и включаются в единую классификацию, так что к этим материалам обеспечивается простой доступ для всех, кто хотел бы что-либо узнать из них.

Процесс получения знаний на уровне 5 направлен на постоянное культивирование инноваций и использует обширные аналитические средства для моделирования будущих процессов и минимизации риска. Регулярно предлагаются, имитируются и проверяются новые бизнес-модели. Совместная работа, далеко выходящая за привычные границы, стала нормой, а постоянное выдвижение новых идей сотрудниками – само собой разумеющимся делом. Организация в рабочем порядке управляет процессом культивирования инноваций, оценивает и распространяет его результаты.

Люди уровня 5 настроены на действия, упреждающие появление событий, и творчески мыслят, обладая складом ума предпринимателя, идущего на риск. Хотя они и выполняют в компании разные функции, их при необходимости можно быстро собрать в междисциплинарные команды. Они стремятся двигать предприятие вперед и все время думают о новых путях создания ценности с помощью своего опыта и знаний. Они постоянно выдвигают что-то новое и как можно быстрее ведут жизнеспособные идеи по пути от первоначального замысла до получения реального дохода. Проект, выведенный из игры, рассматривается ими не как провал, а как возможность извлечь полезный урок.

Культура уровня 5 использует нестереотипное мышление, и единственной плохой идеей является та, что не высказана. И хотя далеко не все из них ведут к успеху на рынке, значительная доля роста компании происходит именно за счет новых идей.

Опережающие революционные изменения в культуре не вызывают опасений, а воспринимаются как норма. Новая аналитическая информация непрерывно стимулирует творческое мышление и деятельность. Индивидуальное творчество, интуиция и инновации поддерживаются культурой исследования, сотрудничества и документированного опыта.

Интеллектуальное предприятие, вышедшее на уровень 5, будет часто обращаться к другим отраслям, технологиям и рынкам для выявления сходных концепций бизнеса и применения их у себя способом, позволяющим создать новую ценность. Кроме того, дух инноваций присутствует во всех измерениях информационной модели, а потому успех становится постоянным и привычным.