Текст книги "От хорошего к великому"

Разница в действиях R.J.R. и Philip Morris является отличным примером того, как великие компании всегда предоставляют своим лучшим специалистам шанс работать там, где наибольшие возможности, а не наибольшие проблемы. Компании прямого сравнения склонны делать прямо противоположное, игнорируя тот факт, что, борясь с проблемами, вы можете достигнуть хороших результатов, но добиться выдающихся результатов сумеете, только реализуя все свои возможности.

Есть важное следствие этого принципа: когда вы решаете «продать» ваши проблемы, не продайте вместе с ними ваших лучших людей[27]27
  Имеется в виду, если вы хотите, например, избавиться от проблемных подразделений, продав их.


[Закрыть]. Это один из маленьких секретов преобразования организаций. Когда ключевые места на корабле занимают ваши лучшие люди, они всегда поддержат смену курса.

Например, когда Kimberly-Clark продавала комбинаты, Дарвин Смит всем дал понять: возможно, компания избавится от своего целлюлозно-бумажного бизнеса, но она сохранит лучшие кадры. «Многие из наших лучших специалистов работали на комбинатах. И вдруг эти бриллианты из нашей короны пошли с молотка. Все стали спрашивать: “А как же я?” – рассказывал Дик Очтер, – и Дарвин говорил: “Нам нужны все талантливые менеджеры. Мы сохраним их”»{112}112
  Интервью в рамках исследования #5-B, с. 8.


[Закрыть]. Несмотря на то что у этих специалистов было мало опыта работы с товарами народного потребления, Смит перевел в этот отдел всех лучших менеджеров.

Мы встретились с Диком Аппертом, руководителем, проработавшим большую часть своей жизни в подразделении Kimberly-Clark, которое занималось производством бумаги и которое было продано, чтобы обеспечить средства для инвестиций в потребительские товары. Он говорил с гордостью и оживлением о трансформации Kimberly-Clark, о том, как им хватило ума продать все производство и инвестировать все деньги в потребительские товары и как это стало поперек горла Procter & Gamble. «Я никогда не возражал против решения продать подразделение, которое занималось производством бумаги, – сказал он. – В то время мы избавились от всех комбинатов, и я был абсолютно с этим согласен». Задумайтесь об этом. Если в вашей команде лучшие люди, они хотят участвовать в создании чего-то великого, и Дик Апперт понимал, что Kimberly-Clark может стать великой компанией, только продав подразделение, которому он отдал многие годы своей жизни.

Philip Morris и Kimberly-Clark иллюстрируют последний, очень важный вывод, касающийся «нужных компании людей». Мы обратили внимание на то, что высшее руководство каждой из великих компаний находится на 5-м уровне, в особенности во время перехода от хорошего к великому. Не каждый руководитель в команде достигает 5-го уровня и становится похожим на Дарвина Смита или Колмана Моклера, но все ключевые члены команды всегда превращают свои амбиции в амбиции компании. Это предполагает, что либо у них есть потенциал 5-го уровня, либо они способны успешно работать с руководителями 5-го уровня.

На самом деле один из основных факторов, позволяющих компаниям перейти от хорошего к великому, выглядит несколько парадоксально. Вам нужны руководители, которые будут обсуждать и спорить (иногда ожесточенно) в поисках наилучших решений, а с другой стороны, претворяя решения, выступят единой командой, невзирая на расхождение мнений и собственные интересы.

Вы, возможно, спросите: «А какова же разница между членом команды 5-го уровня и просто хорошим солдатом?» Член команды 5-го уровня не просто слепо подчиняется. Он сам является настоящим лидером, настолько увлеченным и талантливым, что, как правило, становится лучшим в мире специалистом в своей области. Каждый член команды должен быть способен отдавать достаточно сил работе в команде, и только тогда компания сможет добиться действительно выдающихся результатов.

Одна из статей о Philip Morris так характеризовала эпоху Калмана: «Эти парни никогда друг с другом не соглашались, они спорили по каждому поводу, они готовы были убить друг друга, они вовлекали в спор всех, кого могли и чье мнение ценили. Но когда приходило время принимать решение, оно всегда было наготове. Это и была Philip Morris»{113}113
  “How Do Tobacco Executives Live With Themselves?”, The New York Times Magazine, March 20, 1994, 40.


[Закрыть]. «Неважно, сколько они там спорили, – говорит один из руководителей Philip Morris, – они всегда искали наилучший выход. И в итоге каждый поддерживал принятое решение. Все споры были только защитой интересов компании, а не проявлением чьих-то личных амбиций»{114}114
  Интервью в рамках исследования #8-B, с. 5.


[Закрыть].

«Сначала кто», великие компании, великая жизнь

Каждый раз, когда я читаю лекцию о результатах нашего исследования, кто-нибудь обязательно поднимает тему личных издержек руководителей компаний при переходе от хорошего к великому. Другими словами, можно ли создать великую компанию, прожив при этом великую жизнь?

Да.

И ответ на данный вопрос – в этой главе.

Я общался несколько дней с одним из руководителей Gillette и его женой во время конференции высших руководителей в Гонконге. Я спросил, считают ли они, что Колман Моклер, глава компании, который приложил немало сил для процветания Gillette, прожил великую жизнь. И они сказали, что Колман больше всего на свете любил три вещи: семью, Гарвард и Gillette. Даже в самый тяжелый и напряженный период, в середине 1980-х, когда компании угрожало поглощение, и невзирая на растущую глобализацию бизнеса Gillette, Моклер сохранял в своей личной жизни удивительный баланс. Он проводил достаточно времени с семьей, нечасто работал по вечерам и в выходные. Он посещал церковь. Продолжал активно работать в управляющем совете Гарварда{115}115
  Gordon McKibben, Cutting Edge: Gillette’s Journey to Global Leadership (Boston: Harvard Business School Press, 1998), 256.


[Закрыть].

Когда я спросил, как же ему это все удавалось, мой собеседник сказал: «Ну, для него это не было трудно. Он имел такую удивительную способность окружать себя нужными людьми и подбирать им соответствующие позиции, что у него просто не было необходимости находиться там самому день и ночь. Это и был секрет его успеха и его способности находить время для личной жизни». Мой собеседник даже сказал, что встретить Моклера в ближайшем хозяйственном магазине можно было так же часто, как и в офисе. «Ему действительно нравилось заниматься домашней работой, чинить что-то. У него всегда находилось время для такого отдыха». Затем жена моего собеседника добавила: «Когда Колман умер и мы все пошли на похороны, я оглянулась вокруг и поняла, сколько же его окружало любви. Это был человек, который все свое время проводил с людьми, которые любили его, любили то, что они все вместе делали, любили друг друга дома, на работе, в его благотворительной деятельности. Везде».

Тогда я понял одну вещь: в командах руководителей великих компаний всегда было нечто не поддающееся описанию, но явно отличающее их от других. Завершая интервью с Джорджем Вайсманом из Philip Morris, я сказал: «То, как вы описываете вашу работу в компании, похоже на историю любви». Он хмыкнул и ответил: «Да, если не считать мою жену, то это действительно была самая сильная страсть моей жизни. Не думаю, что многие поймут то, о чем я говорю, но мои коллеги поняли бы». Вайсман и многие другие руководители из его команды имели кабинеты в компании и регулярно приходили на работу даже после того, как формально вышли на пенсию. Один коридор в головном офисе компании называется «Холл волшебников бывшего города»[28]28
  The hall of the wizards of was. Игра слов, аллюзия на название известной книги The Wizard of Oz, «Волшебник страны Оз».


[Закрыть]{116}116
  Joseph F. Cullman 3rd, I’m a Lucky Guy (Joseph F. Cullman 3rd, 1998), 149.


[Закрыть]. Это коридор, по которому Вайсман, Калман, Максвелл и другие продолжают приходить в свои офисы просто потому, что им нравится проводить время друг с другом. Аналогично Дик Апперт из Kimberly-Clark сказал в беседе с нами: «Никто никогда за 41 год моей работы в компании не сказал мне недоброго слова. Я благословляю тот день, когда меня наняли на работу, потому что я работал с замечательными людьми. Хорошими, очень хорошими людьми, которые всегда уважали друг друга»{117}117
  Интервью в рамках исследования #5-A, с. 10.


[Закрыть].

Члены управленческих команд великих компаний остаются друзьями на всю жизнь. Очень часто они поддерживают контакты друг с другом спустя годы или даже десятилетия с того времени, когда работали вместе. Их рассказы о переходном периоде удивительны, потому что очевидно, что, как бы трудно им ни приходилось, им это нравилось. Им нравилось работать друг с другом, и они не могли дождаться того момента, когда встретятся снова. Многие менеджеры назвали годы перехода от хорошего к великому лучшими годами своей жизни. Они не просто уважали друг друга – они стали соратниками, братьями по оружию.

Верность принципу «сначала кто», возможно, то самое звено, которое соединяет великую компанию и великую жизнь. Не важно, чего мы смогли добиться в жизни, но если мы проводим большую часть своего времени с людьми, которых не любим и не уважаем, у нас, возможно, далеко не лучшая жизнь. Если же большую часть времени мы проводим с людьми, которых любим и уважаем, с людьми, которых желаем видеть вокруг себя и которые никогда нас не разочаруют, у нас наверняка замечательная жизнь, вне зависимости от того, чем мы занимаемся. Руководители великих компаний, которых мы интервьюировали, без сомнения, любили то, чем они занимались, в основном и потому, что любили тех, с кем они это делали.

Основные выводы

• Руководители великих компаний начали преобразования с того, что набрали нужных команде людей (и избавились от людей ненужных), и только потом решили, куда они поплывут.

• Основная идея этой главы – это не только вывод, что «кадры решают все». Основная идея в том, что вопрос кто? важнее вопроса что?, важнее видения, стратегии, организационной структуры, тактики. «Сначала кто, затем что» – это твердый принцип, которому неизменно следовали руководители великих компаний.

• Компании, которые мы использовали для сравнения, часто следовали модели «Гений с 1000 помощников», в которой талантливый руководитель вырабатывает видение того, что должно быть сделано, а потом набирает команду способных помощников, которые претворяют это видение в жизнь. Эта модель перестает работать, как только «гений» уходит.

• Руководители великих компаний строги, но не жестоки в принятии решений относительно персонала. В своей деятельности они не опираются на сокращения и реструктуризацию, чтобы добиться результатов. Компании прямого сравнения гораздо чаще прибегают к сокращениям.

• Мы выдвинули три принципа, которые помогают быть строгим в кадровых вопросах.

– Если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать. Следствие: наиболее сдерживающий ваш рост фактор – это ваша неспособность привлечь достаточное количество нужных специалистов.

– Если необходимо принять жесткое решение по отношению к сотруднику, действуйте. Следствие: удостоверьтесь сначала, что человек не оказался «не на своем месте».

– Сделайте так, чтобы ваши лучшие люди работали в наиболее перспективных областях, а не занимались решением ваших наибольшихпроблем. Следствие: если вы хотите «продать» ваши проблемы, не продавайте вместе с ними ваших лучших людей.

• Управленческие команды великих компаний состоят из людей, ожесточенно спорящих по поводу решения, но действующих единой командой при его осуществлении, невзирая на личные амбиции.

Неожиданные выводы

• Мы не обнаружили взаимосвязи между оплатой труда руководителей и результатами, которых добиваются компании. Вознаграждение служит не тому, чтобы заставить неправильных людей делать правильные вещи, но тому, чтобы привлечь и удержать достойнейших. Старый трюизм «люди – ваш основной ресурс» неверен. Не просто люди, а подходящие люди – ваш основной ресурс.

• Подходит ли вам человек – вопрос скорее его характера и способностей, а не знаний, опыта или образования.

Глава 4
Cмотрите суровым фактам в лицо (но все же не теряйте веры)

Нет худшей ошибки для общественного деятеля, чем подавать пустые надежды, которым вскоре суждено испариться.

Уинстон С. Черчилль. Оплот судьбы

There is no worse mistake in public leadership than to hold out false hopes soon to be swept away.

Winston S. Churchill. The Hinge of Fate{118}118
  Winston S. Churchill, The Hinge of Fate (Boston: Houghton Mifflin, 1950), 61.


[Закрыть]

В начале 1950-х Great Atlantic & Pacific Tea Company, известная как A&P, являлась крупнейшей в мире компанией по розничной торговле и одной из крупнейших компаний США, уступая по объему продаж лишь General Motors{119}119
  “Hermit Kingdom”, The Wall Street Journal, December 12, 1958, 1–6; William I. Walsh, The Rise and Decline of the Great Atlantic and Pacific Tea Company (New Jersey: Lyle Stuart Inc., 1986), 74, в книге утверждается, что у A&P оборот в 1950 году составлял $3,2 млрд, что делало ее крупнейшей в мире частной компанией и крупнейшей в мире компанией розничной торговли. Ее оборот превосходил оборот U.S. Steel и Standard Oil и уступал только General Motors среди компаний всех форм собственности.


[Закрыть]. Kroger, напротив, была всего лишь незаметной сетью магазинов розничной торговли с оборотом меньше половины A&P и доходностью акций, отстававшей от среднего показателя по рынку.

Затем, в 1960-е, A&P начала спотыкаться, а Kroger стала закладывать основы превращения в великую компанию. С 1959 до 1973 года показатели обеих компаний уступали средним по рынку, Kroger немного опережала A&P. Но разрыв постепенно увеличивался, и спустя 25 лет совокупная доходность по акциям Kroger была в 10 раз выше, чем средний показатель по рынку, и в 80 раз выше, чем A&P.

Как произошел такой драматический поворот судьбы? И как могла такая великая компания, как A&P, превратиться в ничто?

Когда две мировые войны и Депрессия заставили американцев быть бережливыми, у A&P была прекрасная модель для первой половины ХХ века: обилие дешевых продуктов питания в скромных с виду магазинах. Но с приходом благополучия во второй половине ХХ века американцы изменились. Они хотели, чтобы магазины были красивее и больше, а выбор – богаче. Им нужны были свежая выпечка и цветы, экологически чистые продукты и щадящие лекарственные средства, все свежее, 45 видов сухих завтраков и 10 видов молока.

Они хотели чего-то особенного, например пять разных видов дорогих проростков и немыслимые протеиновые смеси или китайские целительные травы. А еще они хотели, чтобы в магазине были банк и медицинский центр, где бы им делали ежегодную прививку от гриппа. Попросту говоря, они больше не хотели ходить в обычные магазины. Они хотели «Супермагазины», которые бы писались с прописной буквы и предлагали сразу всё под одной крышей, а еще достаточное количество парковочных мест, низкие цены, чистые полы и миллион кассовых пунктов.

Теперь вы, наверное, думаете: «Так, история A&P – это история стареющей компании у которой в прошлом была хорошая стратегия, но времена изменились и жизнь обошла ее стороной, отдавая предпочтение молодым, более подготовленным компаниям, давшим потребителям все, чего те хотели. Что здесь интересного?»

А интересна эта история тем, что и Kroger, и A&P были старыми компаниями (Kroger было 82 года, а A&P – 111 лет) на пороге 1970-х; активы обеих компаний были вложены в систему обыкновенных гастрономов; обе компании имели держателей акций по всей Америке, вложения за рубежом; и обе компании имели представление о том, как изменяется мир вокруг них. Но все-таки только одна из этих двух компаний смело посмотрела в лицо суровой действительности и смогла ответить полным изменением всей своей структуры, в то время как другая спрятала голову в песок. В 1958 году журнал Forbes назвал A&P «царством отшельников», подчиняющимся воле стареющего принца{120}120
  “Hermit Kingdom”, The Wall Street Journal, December 12, 1958, 1–6.


[Закрыть]. Ралф Бюргер, преемник братьев Хартфордов, которые основали династию A&P, пытался прежде всего сохранить в неприкосновенности две вещи: дивиденды семьи, основавшей компанию, и прошлую славу братьев Хартфордов. По словам одного из директоров A&P, Бюргер «считал себя реинкарнацией старого Джона Хартфорда, вплоть до того, что ежедневно вставлял цветок из оранжереи Хартфорда в петлицу пиджака. Он продолжал, несмотря на все возражения, делать то, что, как ему казалось, понравилось бы сэру Джону (Хартфорду)»{121}121
  “We Should Have Moved A Lot Sooner”, Forbes, May 15, 1976, 99.


[Закрыть]. Бюргер к решению всех вопросов подходил с меркой «А что бы сделал сэр Хартфорд?», живя по принципу «Нельзя спорить со ста годами успеха»{122}122
  William I. Walsh, The Rise and Decline of the Great Atlantic & Pacific Tea Company (Lyle Stuart Inc., 1986), 78–80; Fortune, March 1963, 105.


[Закрыть]. И действительно, через Бюргера Хартфорд продолжал оставаться доминирующей фигурой в совете директоров в течение двадцати лет, невзирая на то, что был давно мертв{123}123
  “We Should Have Moved A Lot Sooner”, Forbes, May 15, 1976, 99; “A&P’s Ploy: Cutting Prices To Turn A Profit”, Business Week, May 20, 1972, 76; Fortune, March 1963, 105.


[Закрыть].

По мере того как накапливались суровые факты о несоответствии модели компании меняющимся условиям бизнеса, A&P с поразительным вдохновением выстраивала систему защиты против реалий нового времени. Одним из примеров стало открытие нового магазина под названием The Golden Key[29]29
  «Золотой ключ».


[Закрыть] – брендом, под которым они могли пробовать новые идеи, чтобы узнать, чего хотят покупатели{124}124
  The Wall Street Journal, April 21, 1964, 1–6.


[Закрыть]. Этот магазин не продавал товары под маркой A&P, у менеджеров было больше свободы, они экспериментировали с новыми отделами и постепенно двигались к концепции современного супермаркета. Покупателям это очень нравилось. Так прямо под носом компания начала находить ответы на свои вопросы, почему она теряет рынок и что можно с этим поделать.

Что же сделало руководство A&P с The Golden Key?

Им не понравились эти ответы, и они закрыли магазин{125}125
  William I. Walsh, The Rise and Decline of the Great Atlantic & Pacific Tea Company (Lyle Stuart Inc., 1986), 103–105.


[Закрыть].

Затем A&P стала кидаться от одной стратегии к другой, пытаясь одним махом решить все свои проблемы. Она устраивала увеселительные мероприятия, запускала всякие программы, пыталась угнаться за модой, увольняла директора, нанимала директора и снова его увольняла. Она использовала то, что один отраслевой аналитик назвал «тактикой выжженной земли», пытаясь за счет резкого снижения цен захватить большую долю рынка, игнорируя тот факт, что потребители хотели не более низких цен, а других магазинов{126}126
  “A&P’s Ploy: Cutting Prices To Turn A Profit”, Business Week, May 20, 1972, 76; “A&P’s ‘Price War’ Bites Broadly And Deeply”, Business Week, September 30, 1972, 56; “Banking Against A&P”, Time, December 11, 1972, 108; “How A&P Got Creamed”, Fortune, January 1973, 103; “A&P Counts The Cost Of Its Pyrrhic Victory”, Business Week, April 28, 1973, 117.


[Закрыть]. Снижение цен привело к необходимости снижения расходов – в результате магазины стали выглядеть еще беднее, а сервис стал еще хуже. Это, в свою очередь, еще больше распугало клиентов, еще больше подорвало нормы прибыли, сделало магазины еще грязнее, а уровень сервиса еще ниже. «Время шло, грязь копилась, – сказал один из менеджеров A&P. – Теперь у нас было не просто грязно, а очень грязно»{127}127
  “Stumbling Giant”, The Wall Street Journal, January 10, 1978, 1.


[Закрыть].

Тем временем в компании Kroger происходило прямо противоположное. Kroger тоже экспериментировала в 1960-е, вводя супермаркеты{128}128
  “Shifting Gears: A&P’s Price-Cutting Didn’t Create Kroger’s Problems …” Forbes, November 1, 1972, 29; “Superstores May Suit Customers to a T-shirt or a T-bone”, The Wall Street Journal, March 13, 1973; “Plain and Fancy: Supermarket Boutiques Spur Kroger’s Gains”, Barron’s, May 25, 1981, 37; “250,000 Unpaid Consultants”, Forbes, September 14, 1981, 147.


[Закрыть]. К 1970-м команда Kroger пришла к неизбежному заключению: старый вид продовольственного магазина (100 % их бизнеса) скоро совсем вымрет. Однако в отличие от A&P в Kroger смело посмотрели правде в лицо и начали действовать. Взлет Kroger был на удивление простым и стремительным, почти сумасшедшим.

В интервью с нами Лиль Эверингэм и его предшественник Джеймс Херринг (возглавлявшие фирму в трудные годы преобразований) были вежливы и открыты, хотя и слегка раздосадованы нашими вопросами. Для них все было просто. Когда мы попросили Эверингэма распределить 100 очков между пятью важнейшими факторами, определившими успех, он сказал: «Я нахожу ваш вопрос несколько затруднительным. В принципе, мы просто провели основательное исследование, и собранные данные ясно показали: магазины с огромным числом отделов – дорога в будущее. Мы также поняли, что надо либо быть первым или вторым на каждом рынке, либо уходить[30]30
  Хочу напомнить, что это было начало 1970-х, то есть за десять лет до того, как идея «первый, второй или никакой» стала популярной в бизнесе. Kroger, как и все великие компании, разрабатывала свои идеи на основе реальных фактов, а не тенденций или моды, которые устанавливали другие. Интересно, что больше половины великих компаний выдвинули свои версии идеи «первый, второй или никакой» за годы до того, как это вошло в моду у менеджеров. Прим. авт.


[Закрыть]. Разумеется, вначале был некоторый скепсис. Но когда мы внимательно ознакомились с фактами, у нас больше не было вопросов, что делать, – мы просто сделали это»{129}129
  Интервью в рамках исследования #6-C, c. 6.


[Закрыть].

Kroger решила закрыть, переделать или заменить все свои магазины и уйти из регионов, которые отставали в развитии. Всю структуру компании предполагалось изменить: магазин за магазином, квартал за кварталом, город за городом, штат за штатом. К началу 1990-х Kroger перестроила всю систему и была на пути к тому, чтобы стать крупнейшей сетью продовольственных магазинов в Америке, что и произошло в 1999 году{130}130
  “Kroger and Fred Meyer merge to create No. 1 U.S. grocery biz”, Discount Store News, May 3, 1999, 1.


[Закрыть]. Между тем у A&P больше половины магазинов все еще были образца 1950-х, и компания превращалась в жалкий остаток некогда великого американского предприятия{131}131
  “Trouble Stalks The Aisles At A&P”, Business Week, September 23, 1991, 60.


[Закрыть].

«Факты лучше, чем сны»

Одна из доминант нашего исследования: великие достижения – результат серии хороших и последовательно выполненных правильных решений, каждое из которых вытекает из предыдущего. Конечно же, не все решения компаний, ставших великими, были идеальны. Но в целом они приняли гораздо больше хороших решений, чем плохих, и намного больше хороших решений, чем компании прямого сравнения. Что еще более важно, в своих ключевых выборах, таких как, например, решение компании Kroger превратить все свои магазины в супермаркеты, они попали в самую точку.

Здесь, конечно, неизбежно возникает вопрос. Изучаем ли мы подборку компаний, которые по чистому везению набрели на верные решения? Или в их подходе есть что-то отличительное, определившее вероятность их правоты? Оказалось, действительно, в их подходе есть нечто отличающее их от других.

Великие компании отличает две формы дисциплинированного мышления. Первая, и это является темой данной главы, – учет фактов суровой действительности. (Вторая, и мы рассмотрим ее в следующей главе, – это то, что они разработали простую, но перспективную модель принятия решений.) Когда, как в случае с Kroger, вы начинаете с того, что тщательно и честно анализируете ситуацию, – правильные решения зачастую становятся очевидными. Но даже если решения неочевидны, одно несомненно: вы абсолютно не можете принимать правильные решения, не глядя в лицо фактам. Великие компании действовали в соответствии с этим принципом, тогда как компании прямого сравнения, как правило, нет.

Сравните Pitney Bowes и Addressograph. Трудно найти две другие компании в более схожих ситуациях в определенный момент их истории, пути которых разошлись бы так кардинально. До 1973 года у них были приблизительно одинаковые оборот, прибыль, число сотрудников и стоимость акций. Обе компании считались почти монополистами на своих практически идентичных рынках: Pitney Bowes – в машинах для сортировки писем, а Addressograph – в машинах, копирующих адреса, и обе столкнулись с неизбежностью потери своих монополий{132}132
  “Pitney Bowes’ Pep”, Financial World, April 11, 1962, 22; “No Middle Ground”, Forbes, January 1, 1961, 75.


[Закрыть]. Однако к 2000 году Pitney Bowes имела более 30 тысяч сотрудников и оборот более $4 млрд, а жалкие остатки Addressograph довольствовались $100 млн оборота, имея только 670 сотрудников{133}133
  Moody’s Industrial Manual 2000 (Mergent FIS).


[Закрыть]. Для акционеров разница между Pitney Bowes и Addressograph выразилась в отношении 3581 к 1 (да, в три тысячи пятьсот восемьдесят один раз больше).

В 1976 году харизматичный лидер с ясным видением будущего Рой Эш возглавил Addressograph. Конгломератор[31]31
  Создатель или любитель конгломератов (от англ. conglomerate – объединение).


[Закрыть], как он сам себя называл, Эш являлся основателем фирмы Litton, которая росла за счет поглощений. Позже, однако, фирма столкнулась с рядом трудностей. Как выразился журнал Fortune, Эш стремился использовать Addressograph как платформу для восстановления своей профессиональной репутации в глазах всего мира{134}134
  “Roy Ash is Having Fun at Addressograph-Multigrief”, Fortune, February 27, 1978, 46; “How Roy Ash Got Burned”, Fortune, April 6, 1981, 71.


[Закрыть].

Эш поставил целью добиться лидерства на развивающемся рынке офисной автоматики, где господствовали IBM, Xerox и Kodak, – смелый план для компании, которая ранее господствовала на рынке машин для копирования адресов с конвертов{135}135
  “Up from the ashes”, Forbes, April 16, 1979, 104; “AM International: The cash bind that threatens a turnaround”, Business Week, August 18, 1980, 118; “Ash Forced Out of Two AM Posts”, The New York Times, February 24, 1981, Section D, 1.


[Закрыть]. В смелых планах нет ничего плохого, но Эш был настолько одержим своим донкихотским походом, что, по мнению журнала Business Week, отказался замечать накапливающиеся свидетельства того, что его план обречен на провал, а вместе с ним и вся компания{136}136
  “Why Ash was ousted at AM International”, Business Week, March 9, 1981, 32; “Roy Ash resigns under fire”, Fortune, March 23, 1981, 16; “How Roy Ash Got Burned”, Fortune, April 6, 1981, 71; “Up from the ashes”, Forbes, April 16, 1979, 104; “AM files Chapter 11 Petition”, The New York Times, April 15, 1982, Section D, 1.


[Закрыть]. Он настоял на том, чтобы вся прибыль выкачивалась из доходных направлений бизнеса, разрушая, таким образом, ключевую для компании деятельность и бросая деньги в игру без шансов выиграть{137}137
  “When technology was not enough”, Business Week, January 25, 1982, 62; “How Roy Ash Got Burned”, Fortune, April 6, 1981, 71; “AM International: The cash bind that threatens a turnaround”, Business Week, August 18, 1980, 118.


[Закрыть].

Позже, когда Эша вышибли с места, а компанию объявили банкротом (хотя ей удалось удержаться и избежать ликвидации), он упорно отказывался признать факты, говоря: «Мы проиграли несколько сражений, но могли выиграть войну»{138}138
  “When technology was not enough”, Business Week, January 25, 1982, 62; “AM’s Brightest Years Now Dim Memories”, The New York Times, April 15, 1982, Section D, 1.


[Закрыть]. Но Addressograph и близко не стояла к победе, и люди в компании прекрасно это знали. Но правду не услышали, пока не стало слишком поздно{139}139
  “How Roy Ash Got Burned”, Fortune, April 6, 1981, 71; “High-technology dream turns into a nightmare”, The Financial Times, March 2, 1982, 17.


[Закрыть]. Многие специалисты Addressograph уже ушли из компании, разочарованные неспособностью высшего руководства иметь дело с фактами{140}140
  “AM International: The cash bind that threatens a turnaround”, Business Week, August 18, 1980, 118; “The Unflappable Roy Ash”, Forbes, December 8, 1980, 38.


[Закрыть].

Возможно, нам следует отдать должное мистеру Эшу за его амбиции и стремление к достижениям. (И, если уж быть совсем честными, совет уволил Эша до того, как у него появился шанс довести до конца начатое{141}141
  “AM International: The cash bind that threatens a turnaround”, Business Week, August 18, 1980, 118; “Ash Forced Out of Two AM Posts”, The New York Times, February 24, 1981, Section D, 1; “When technology was not enough”, Business Week, January 25, 1982, 62.


[Закрыть].) Но статьи респектабельной прессы того периода говорят о том, что Эш неизменно отворачивался от действительности, если она не совпадала с его собственным видением мира.

Нет ничего плохого в том, чтобы стремиться к великим целям. В конце концов, так поступали все компании, стремящиеся к величию. Но в отличие от компаний прямого сравнения они совершенствовали путь достижения своей цели по мере появления новых фактов.

«Когда вы переворачиваете камни и видите все, что извивается под ними, вы можете либо положить камень обратно, либо сказать: “Моя работа – переворачивать камни и смотреть, что под ними, даже если то, что я вижу, адски кусается”»{142}142
  Интервью в рамках исследования # 9-G, c. 12.


[Закрыть]. Эти слова главы Pitney Bowes Фреда Пердью могли быть сказаны любым из менеджеров Pitney Bowes, с которыми мы встречались. Все они казались немного нервозными, резкими и вспыльчивыми, когда речь заходила о позиции Pitney Bowes на мировом рынке. «Это культура, отторгающая самодовольство», – сказал один из руководителей{143}143
  Интервью в рамках исследования # 9-E, c. 11.


[Закрыть]. «У нас у всех просто зуд, что того, что мы только что сделали, каким бы выдающимся это ни было, недостаточно, чтобы обеспечить нам устойчивое существование в будущем», – сказал другой{144}144
  Интервью в рамках исследования # 9-C, c. 17.


[Закрыть].

Собрание руководителей Pitney в начале года – это обычно 15-минутное обсуждение результатов предыдущего года, почти всегда превосходных, и два часа обсуждения «неприятных вещей», которые могут помешать росту компании в будущем{145}145
  Интервью в рамках исследования # 9-G, c. 12.


[Закрыть]. Собрания в отделе продаж компании очень отличаются от типичных собраний торговых представителей – что-то вроде «Разве мы не лучшие, разве мы не лучше лучших»; менеджеры готовы открыто выслушивать вопросы, жалобы и предложения тех, кто непосредственно работает с клиентами{146}146
  Интервью в рамках исследования # 9-I, c. 21.


[Закрыть]. В компании существует давняя традиция проведения форумов, на которых люди могут открыто высказывать высшему руководству, что, как они считают, компания делает не так, переворачивая камни и указывая на то, что лежит под ними, говоря: «Смотрите, вам лучше обратить на это внимание!»{147}147
  Интервью в рамках исследования # 9-C, c. 20; #9-I, с. 21–22; #9-D, c. 11.


[Закрыть]

Addressograph, особенно в сравнении с Pitney Bowes, наглядно иллюстрирует, насколько важна способность смотреть правде в лицо. Сильный, харизматичный лидер, такой как Рой Эш, легко может подменить реальность своим собственным видением ситуации. В ходе исследования обнаружилось, что среди компаний прямого сравнения были такие, где руководитель действовал с напором или создавал атмосферу страха, и люди начинали волноваться больше из-за того, что он подумает, что скажет, что сделает, чем об объективной реальности и о том, чем она может обернуться для компании. Вспомните атмосферу в Bank of America (о нем речь шла в предыдущей главе): менеджеры боялись даже рот открыть, не зная наверняка, что по этому поводу думает шеф. Мы не встретили ничего подобного в Wells Fargo и Pitney Bowes, где людей волновали «пугающие, неприятные» вещи, а не настроение высшего руководства.

В тот момент, когда лидер позволяет себе стать главным объектом забот сотрудников в ущерб реальным проблемам, он встает на путь, ведущий к прозябанию, а может, и куда хуже. Это одна из причин того, что часто в долгосрочной перспективе менее харизматичный лидер добивается лучших результатов, чем его харизматичные коллеги.

В самом деле, тем из вас, кто обладает сильным характером и обаянием, стоит подумать о том, что это как достоинство, так и недостаток[32]32
  В английском языке your asset and liability – ваш актив и пассив (в бухгалтерском деле и психологии).


[Закрыть]. Сила вашей личности может стать причиной многих проблем, особенно если люди начнут скрывать от вас факты. Вы можете справиться с этим, но это потребует серьезного и постоянного внимания.

Уинстон Черчилль понимал всю ответственность обладания сильным характером и прекрасно показал это, особенно в годы Второй мировой войны. Черчилль, как известно, был убежден, что Англия не только не падет, но выйдет из войны победительницей и станет великой державой вопреки всему миру, который задавался вопросом, не возможно ли, а когда Англия сдастся. В самые трудные дни, когда фашисты захватили чуть ли не всю Европу и Северную Африку, Америка надеялась избежать конфликта, а Гитлер вел войну на одном фронте (он не напал еще на Россию), Черчилль сказал: «Мы полны решимости сокрушить Гитлера и уничтожить нацистский режим без следа. И ничто не остановит нас на пути к этой цели, ничто! Мы не договоримся. Мы не пойдем на переговоры с Гитлером или его союзниками. Мы будем бить его на суше. Мы будем бить его на море. Мы будем бить его в воздухе. До тех пор, пока с Божьей помощью не избавим землю от самой его тени»{148}148
  Winston S. Churchill, The Grand Alliance (Boston: Houghton Mifflin Company, 1950), 371.


[Закрыть].

Вооруженный такой верой, Черчилль никогда не боялся, однако, смотреть в лицо самым суровым фактам. Он боялся, что его характер сильного лидера, его харизма могут оказаться преградой для получения им достоверной информации. Так, в начале войны он создал особый отдел, названный Статистическим управлением, единственной задачей которого было постоянно и безо всяких купюр снабжать его этой информацией{149}149
  Черчилль создал это управление и придал ему огромный вес. Согласно Мартину Джилберту, прежде чем принять то или иное решение, Черчилль часто консультировался со своим Статистическим управлением, которое возглавлял не военный, а профессор Линдемен. Черчилль просил «проверить факты» относительно таких вопросов, как производство обмундирования, импорт и потери при доставке, потери авиации и производство самолетов. Martin Gilbert, The Churchill War Papers, Vol. II (New York: Norton, 1995), xvii.


[Закрыть]. Отдел служил его опорой всю войну, он постоянно обращался туда за фактами, только фактами. Когда фашисты оккупировали всю Европу, Черчилль не потерял способности к крепкому сну и спал на удивление хорошо. «Мне не нужны чарующие сновидения, – писал он. – Факты лучше, чем сны»{150}150
  Winston S. Churchill, The Gathering Storm (Boston: Houghton Mifflin Company, 1948), 667.


[Закрыть].