Текст книги "Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением"

Конечно, великие компании заинтересованы в прибыли и долгосрочном росте благосостояния своих акционеров. Да, они стремятся получать прибыль. И они также стремятся к более широким, более значительным идеалам. Максимизация прибыли – не главное, однако великие компании весьма прибыльны при достижении других своих целей. Они делают и то, и другое.

ПРИБЫЛЬНОСТЬ есть необходимое условие существования и средство достижения более важных целей, но это не цель сама по себе для многих великих компаний. Прибыль – это все равно что кислород, пища, вода и кровь для тела, они не смысл жизни, но без них жизнь невозможна.

Hewlett-Packard против Texas Instruments

Предположим, что вас зовут Дэвид Паккард и на дворе 8 марта 1960 года. Тремя годами ранее ваша компания впервые выпустила свои акции в открытую продажу. Электронная революция способствовала резкому взлету вашей компании. Вам пришлось бороться со всеми проблемами быстрого роста, но в особенности вас беспокоит способность компании выращивать высококомпетентных талантливых руководителей среди сотрудников (вы полагаете, что их продвижение есть важная деталь вашего часового механизма). Поэтому вы инициируете запуск программы развития управленческого звена, которую считаете главной для долгосрочного процветания организации, и планируете свой первый разговор об этом с группой ответственных людей. Вам необходимо запечатлеть в их головах некое важное послание, которое стало бы руководящим принципом при разработке программы подготовки многих и многих поколений руководителей компании. О чем вы будете с ними говорить? Какую главную мысль вы хотели бы донести до них?

После короткого приветствия Паккард сказал:

«В первую очередь я хочу поговорить о том, зачем (выделено Паккардом) компания существует. Для чего мы все здесь находимся? Многие ошибочно полагают, что компания существует для зарабатывания денег. Это, безусловно, важно, но необходимо копнуть глубже и отыскать действительные причины нашего существования. Изучая этот вопрос, мы неизбежно придем к выводу, что группа людей собирается вместе и создает организацию, которую мы называем компанией, для совместного достижения целей, которых они не в состоянии достичь по отдельности – для того, чтобы принести пользу обществу. Звучит банально, но это действительно так… Посмотрите вокруг (на мир бизнеса в целом) и вы увидите множество людей, которые не интересуются ничем, кроме денег, но истинные побуждения все равно проистекают от стремления сделать нечто большее – создать товар, оказать услугу – что-то по-настоящему ценное. Учитывая это, давайте обсудим, зачем существует Hewlett-Packard… Основная причина в том, что мы делаем нечто приносящее пользу»[154]154
  Дэвид Паккард, из выступления перед участниками тренинга в НР, 8 марта 1960, из архива НР.


[Закрыть].

Те, кто работал вместе с Дэвидом Паккардом, оценивают его как практичного, делового человека, исповедующего принцип «давайте засучим рукава и примемся за работу». По образованию он инженер, а не философ. Тем не менее Дэвид Паккард размышляет о том, что можно назвать корпоративным экзистенциализмом, о философском, неэкономическом «смысле существования» компании. «Прибыль, – по мнению Паккарда, – не есть конечная цель бизнеса, она просто делает достижение конечных целей возможным»[155]155
  David Packard, «A Management Code of Ethics», из речи перед Американским обществом управления, Сан-Франциско, Калифорния, 24 января 1958, из архива НР.


[Закрыть].

Дэвид Паккард отлично демонстрировал «гениальность союза “И”», блистательно преодолевая противоречия между прибыльностью и достижением целей за ее пределами. С одной стороны, он четко заявляет, что Hewlett-Packard «в первую очередь стремится внести свой вклад в процветание общества»[156]156
  David Packard, «A Management Code of Ethics», из речи перед Американским обществом управления, Сан-Франциско, Калифорния, 24 января 1958, из архива НР.


[Закрыть] и «наша главная задача состоит в изобретении, разработке и производстве лучшего электронного оборудования в целях развития общества и процветания человечества»[157]157
  Корпоративная газета Watt’s Current, From Our President’s Desk, ноябрь 1961, из архива НР.


[Закрыть]. С другой стороны, он столь же ясно дает понять, что, поскольку именно прибыль дает НР возможность достичь этих широких целей, «тот, кто не в состоянии признать прибыль как одну из важнейших целей этой компании, не имеет права ни сейчас, ни в будущем являться членом ее управленческой команды»[158]158
  Dave Packard, «Objectives of the Hewlett-Packard Company», январь 1957; архив НР.


[Закрыть].

Более того, он придал этим взглядам силу закона, передав его претворение в руки Джона Янга (СЕО компании с 1976 по 1992 год), который так отозвался об этом в интервью:

«Максимизация доходов акционеров всегда находилась в самом низу списка наших задач. Да, прибыль – краеугольный камень всего, что мы делаем, мера нашего вклада и средство самофинансируемого роста, но она никогда не была целью как таковой. Цель в том, чтобы победить, а победа измеряется признанием потребителей и ощущением того, что ты сделал что-то, чем можешь гордиться. В этой логике есть своя симметрия. Если мы приносим удовлетворение потребителям – мы будем прибыльными»[159]159
  Из интервью Джона Янга, 17 апреля 1992.


[Закрыть].

Сравнивая Texas Instruments (TI) с Hewlett-Packard, мы изучили свыше 40 исторических документов и не смогли обнаружить ни единого утверждения о том, что TI существует зачем-то еще, кроме получения прибыли. Такого рода свидетельство, вероятно, существует, но мы его не нашли. Напротив, TI определяет свою деятельность почти исключительно в отношении размера, темпов роста и прибыльности, но весьма незначительно, с точки зрения того, что Дэвид Паккард назвал «почему бизнеса». В 1949 году президент TI Пат Хаггарти изрек девиз: «Мы хорошая маленькая компания. Теперь мы должны стать хорошей большой компанией»[160]160
  John McDonald, «The Men Who Made TI», Fortune, ноябрь 1961, 123.


[Закрыть]. Такая одержимость размером и ростом прослеживается сквозь всю историю TI, оставляя немного места для вопроса «почему». Мы обратили внимание, что все корпоративные цели TI, в отличие от НР, были ориентированы на чисто финансовый рост:

Главные корпоративные цели TI

• Достигнуть объема продаж в $200 млн (1949)[161]161
  «Running Things With a Slide Rule,» Business Week, 27 апреля 1968.


[Закрыть]

• Достигнуть объема продаж в $1 млрд (1961)[162]162
  «The Men Who Made T. I.», Fortune, ноябрь1961.


[Закрыть]

• Достигнуть объема продаж в $3 млрд (1966)[163]163
  «Running Things With a Slide Rule», Business Week, 27 апреля 1968.


[Закрыть]

• Достигнуть объема продаж в $10 млрд (1973)[164]164
  «Texas Instruments: Pushing Hard into Consumer Markets,» Business Week, 24 августа 1974.


[Закрыть]

• Достигнуть объема продаж в $15 млрд (1980)[165]165
  «Japanese Heat on the Watch Industry,» Business Week, 5 мая 1980.


[Закрыть]

Будем справедливы, мы обнаружили подобные финансовые цели у нескольких великих компаний, в частности у Wal-Mart. Но для TI, в отличие от них – и уж конечно, от НР, – финансовые цели являются единственной движущей силой, при том что вопрос «почему» рассматривается в очень незначительной степени. Для TI чем больше она будет, тем лучше, и точка, даже если товары при этом окажутся невысокого технического уровня и качества. Для Hewlett-Packard увеличение размера имело смысл, только если это позволяло приносить больше пользы[166]166
  Внутрикорпоративная речь Дэвида Паккарда с призывом к руководителям подразделений мыслить категориями вклада, а не доли рынка и размера, архив НР.


[Закрыть]. TI вошла в сегмент дешевых карманных калькуляторов и кварцевых часов по $10 за штуку, сознательно действуя по принципу «чем крупнее, тем лучше», в 1970-е. Hewlett-Packard, располагая теми же возможностями, столь же сознательно предпочла не гнаться именно за сегментом дешевых массовых товаров, поскольку это не привело бы к вкладу в техническое развитие[167]167
  «How TI Beat the clock on its $20 digital watch», Business Week, 31 мая 1976; «Japanese Heat on the Watch Industry», Business Week, 5 мая 1980; Речь Дэвида Паккарда из архива НР, 11 февраля 1974; Из интервью Джона Янга, 17 апреля 1992.


[Закрыть].

Johnson & Johnson против Bristol-Myers

Подобно НР, Johnson & Johnson недвусмысленно заявляет о том, что для нее идеалы превыше прибыли, а затем подчеркивает важность прибыли в контексте этих идеалов. Когда в 1886 году Роберт Джонсон основал J&J, он сделал это из идеалистических побуждений «облегчить боль и страдания»[168]168
  Lawrence G. Foster, A Company that Cares (New Brunswick, NJ: Johnson & Johnson, 1986), 17.


[Закрыть]. К 1908 году это намерение выросло в корпоративную идеологию, которая ставила услуги потребителям и заботу о сотрудниках выше дохода акционеров[169]169
  Lawrence G. Foster, A Company that Cares (New Brunswick, NJ: Johnson & Johnson, 1986), 64–67.


[Закрыть]. Фред Килмер, один из первых руководителей компании по НИОКР, еще в начале 1900-х разъяснил, каким образом эта философия определяла роль исследовательского отдела:

«Руководство отделом осуществляется не в каком-либо узком, коммерческом русле… и работы ведутся не из расчета выплатить дивиденды или единственно обеспечить процветание Johnson & Johnson, но в интересах прогресса искусства исцеления»[170]170
  Lawrence G. Foster, A Company that Cares (New Brunswick, NJ: Johnson & Johnson, 1986), 65.


[Закрыть].

В 1935 году Роберт Джонсон-мл. продемонстрировал тот же сентиментальный подход в своей философии «просвещенного эгоизма», при котором обслуживание клиентов (курсив Джонсона) стоит на первом месте… интересы сотрудников и руководителей – на втором, а акционеров – на третьем»[171]171
  R. W. Johnson, Jr., Try Reality; листовка написана в 1935.


[Закрыть]. Позднее (1943) он добавил к этому списку интересы общества (опять же перед интересами акционеров) и закрепил идеологию J&J в виде документа под названием «Наше кредо», отпечатанного на старинного стиля бумаге с использованием того же шрифта, что и в американской Декларации о независимости. «Когда все предыдущее будет выполнено, – написал Джонсон, – последует справедливое вознаграждение акционеров»[172]172
  Lawrence G. Foster, A Company that Cares (New Brunswick, NJ: Johnson & Johnson, 1986), 108–109.


[Закрыть]. И хотя с 1943 года компания изредка пересматривала и слегка изменяла текст документа, суть идеологии – иерархия ответственности компании, начиная от потребителей и заканчивая акционерами, и недвусмысленное указанием на необходимость справедливого, а не максимального, возврата остается в неизменном виде на протяжении всей истории кредо[173]173
  Francis J. Aguilar and Arvind Bhambri, «Johnson & Johnson (A)», Harvard Business School Case No. 384–053, 4.


[Закрыть].

В начале 1980-х СЕО Джим Бурк (который, по его собственным подсчетам, 40 % рабочего времени на должности СЕО занимался пропагандой кредо в компании)[174]174
  Warren Bennis, On Becoming a Leader (Reading, MA: Addison-Wesley, 1989), 192.


[Закрыть] так описал взаимосвязь между кредо и прибылью:

«Все наши руководители настроены на получение прибыли на ежедневной основе. Без этого бизнес – не бизнес. Однако чересчур часто, в этом бизнесе и в других, люди склонны думать так: «Нам следует так поступить, потому что если мы этого не сделаем, это отразится на наших краткосрочных показателях». Этот документ (кредо) позволяет им говорить: «Минутку. Я не обязан так делать». Мои руководители сказали мне, что они… заинтересованы в том, чтобы я действовал по этим принципам, поэтому я так не сделаю»[175]175
  Francis J. Aguilar and Arvind Bhambri, «Johnson & Johnson (A)», Harvard Business School Case No. 384–053, 3.


[Закрыть].

Компания Bristol-Myers является значительно менее идеологизированной по сравнению с J&J. J&J сформулировала и опубликовала кредо в начале 1940-х, при том что четкое понимание этой идеологии существовало еще в начале ХХ века, однако Bristol-Myers и близко не имела ничего похожего вплоть до 1987 года, когда они опубликовали «Клятву Bristol-Myers»[176]176
  Bristol-Myers Pledge.


[Закрыть] (которая подозрительно напоминает перефразированную версию кредо J&J). Нам не удалось обнаружить доказательств, что эта «Клятва», однажды данная, стала хоть сколько-нибудь значительным руководящим документом для Bristol-Myers. Работники J&J недвусмысленно высказывались о связи между кредо и ключевыми решениями, но мы не нашли подобных комментариев со стороны работников Bristol-Myers[177]177
  Francis J. Aguilar and Arvind Bhambri, «Johnson & Johnson (A)», Harvard Business School Case No. 384–053, 3.


[Закрыть].

Наше кредо

МЫ УБЕЖДЕНЫ, ЧТО НАША ГЛАВНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – ЭТО ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ПЕРЕД ДОКТОРАМИ, МЕДСЕСТРАМИ, БОЛЬНИЦАМИ, МАТЕРЯМИ И ВСЕМИ, КТО ИСПОЛЬЗУЕТ НАШИ ТОВАРЫ. НАШИ ТОВАРЫ ДОЛЖНЫ ВСЕГДА БЫТЬ ВЫСОЧАЙШЕГО КАЧЕСТВА. МЫ ДОЛЖНЫ НЕПРЕРЫВНО СТРЕМИТЬСЯ СНИЗИТЬ СТОИМОСТЬ ЭТИХ ТОВАРОВ. ЗАКАЗЫ ДОЛЖНЫ ВЫПОЛНЯТЬСЯ БЫСТРО И ТОЧНО. ПРИБЫЛЬ НАШИХ ДИЛЕРОВ ДОЛЖНА БЫТЬ АДЕКВАТНОЙ.

СЛЕДУЮЩАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – ПЕРЕД ТЕМИ, КТО С НАМИ РАБОТАЕТ: ЖЕНЩИНАМИ, МУЖЧИНАМИ НА НАШИХ ЗАВОДАХ И В ОФИСАХ. РАБОТА ДОЛЖНА ПРИНОСИТЬ ИМ ЧУВСТВО ЗАЩИЩЕННОСТИ. ОПЛАТА ТРУДА ДОЛЖНА БЫТЬ ДОСТОЙНОЙ И АДЕКВАТНОЙ, УПРАВЛЕНИЕ СПРАВЕДЛИВЫМ, ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ ДОЛЖНА БЫТЬ РАЗУМНОЙ, РАБОЧИЕ МЕСТА – СОДЕРЖАТЬСЯ В ЧИСТОТЕ И ПОРЯДКЕ. РАБОТНИКИ ДОЛЖНЫ ИМЕТЬ ВОЗМОЖНОСТЬ ВЫСКАЗЫВАТЬ ПОЖЕЛАНИЯ И ЖАЛОБЫ. РУКОВОДИТЕЛИ ВСЕХ УРОВНЕЙ ДОЛЖНЫ БЫТЬ КОМПЕТЕНТНЫМИ И ДОБРОПОРЯДОЧНЫМИ. ДОЛЖНЫ СУЩЕСТВОВАТЬ УСЛОВИЯ ДЛЯ ПРОДВИЖЕНИЯ ДОСТОЙНЫХ, И КАЖДЫЙ ЧЕЛОВЕК ДОЛЖЕН ВОСПРИНИМАТЬСЯ КАК ЛИЧНОСТЬ СО СВОИМИ ДОСТОИНСТВАМИ И ЗАСЛУГАМИ.

НАША ТРЕТЬЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – ПЕРЕД МЕНЕДЖМЕНТОМ. НАШИ РУКОВОДИТЕЛИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ТАЛАНТЛИВЫ, ОБРАЗОВАНЫ, ОБЛАДАТЬ ОПЫТОМ И СПОСОБНОСТЯМИ. ОНИ ДОЛЖНЫ ОБЛАДАТЬ ЗДРАВОМЫСЛИЕМ И ПОНИМАНИЕМ.

НАША ЧЕТВЕРТАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – ПЕРЕД ОБЩЕСТВОМ, В КОТОРОМ МЫ ЖИВЕМ. МЫ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ДОБРОПОРЯДОЧНЫМИ ГРАЖДАНАМИ – ПОДДЕРЖИВАТЬ ХОРОШИЕ НАЧИНАНИЯ И БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОСТЬ, А ТАКЖЕ НЕСТИ СПРАВЕДЛИВОЕ НАЛОГОВОЕ БРЕМЯ. МЫ ОБЯЗАНЫ ПОДДЕРЖИВАТЬ В ПРИСТОЙНОМ СОСТОЯНИИ ИСПОЛЬЗУЕМУЮ НАМИ СОБСТВЕННОСТЬ. МЫ ДОЛЖНЫ ПРИНИМАТЬ УЧАСТИЕ В РАЗВИТИИ ГРАЖДАНСКОГО ОБЩЕСТВА, ЗДРАВООХРАНЕНИЯ, ОБРАЗОВАНИЯ И ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ, А ТАКЖЕ ЗНАКОМИТЬ ОБЩЕСТВО С НАШЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ.

НАША ПЯТАЯ И ПОСЛЕДНЯЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – ПЕРЕД АКЦИОНЕРАМИ. БИЗНЕС ДОЛЖЕН ПРИНОСИТЬ СУЩЕСТВЕННЫЙ ДОХОД. НЕОБХОДИМО СОЗДАВАТЬ РЕЗЕРВЫ, ПРОВОДИТЬ ИССЛЕДОВАНИЯ, ПРЕДПРИНИМАТЬ СМЕЛЫЕ ШАГИ И ПЛАТИТЬ ЗА ОШИБКИ. НЕОБХОДИМО ПРЕДВИДЕТЬ ТРУДНЫЕ ВРЕМЕНА, ПЛАТИТЬ АДЕКВАТНЫЕ НАЛОГИ, ПРИОБРЕТАТЬ НОВОЕ ОБОРУДОВАНИЕ, СТРОИТЬ НОВЫЕ ЗАВОДЫ, ЗАПУСКАТЬ НОВЫЕ ПРОДУКТЫ, РАЗРАБАТЫВАТЬ ПЛАНЫ ПРОДАЖ. МЫ ОБЯЗАНЫ ПРОВОДИТЬ ЭКСПЕРИМЕНТЫ С НОВЫМИ ИДЕЯМИ. КОГДА ВСЕ ПРЕДЫДУЩЕЕ БУДЕТ ВЫПОЛНЕНО, АКЦИОНЕРЫ ДОЛЖНЫ ПОЛУЧИТЬ СПРАВЕДЛИВОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ.

С БОЖЬЕЙ ПОМОЩЬЮ МЫ НАМЕРЕНЫ ВЫПОЛНЯТЬ ЭТИ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА, НАСКОЛЬКО ЭТО В НАШИХ СИЛАХ.

Это оригинальный текст «Кредо», датируемый 1943 годом, собственноручно написанный Робертом Джонсоном-младшим.

Harvard Business School посвятила целое досье тому, как J&J претворяла кредо в жизнь – в организационную структуру, системы планирования и материального поощрения, стратегические решения, а также использовала его как четкое руководство к действию в кризисные периоды. Так, J&J взяла кредо за основу во время кризиса с препаратом Tylenol в 1982 году. Когда в Чикаго скончались семь человек, выяснилось, что кто-то (не служащий компании) подделал бутылочки препарата Tylenol, добавив в них цианид. Компания немедленно изъяла все капсулы препарата с рынка США, несмотря на то, что летальный исход был зафиксирован только в Чикаго. Это обошлось в $100 млн и потребовало усилий 2,5 тыс. человек для проведения просветительской работы с потребителями. Washington Post написала, что «J&J удалось предстать в глазах публики в образе компании, которая делает то, что она должна, невзирая на затраты»[178]178
  Francis J. Aguilar and Arvind Bhambri, «Johnson & Johnson (A)», Harvard Business School Case No. 384–053, 5.


[Закрыть].

В считаные дни после кризиса с Tylenol Bristol-Myers столкнулась с почти идентичной проблемой: в Денвере обнаружился случай подделки таблеток Exedrin. Вместо того, чтобы изъять все таблетки из оборота – как поступила J&J, – Bristol-Myers отозвала препарат только в штате Колорадо и не предприняла никаких мер для оповещения публики. Председатель совета директоров Bristol-Myers Ричард Гелб, который называл себя «осторожным менеджером, который просчитывает вещи до последней мелочи», быстро отреагировал на проблему с Exedrin, подчеркнув в журнале Business Month, что инцидент может «иметь негативное влияние на объем прибыли компании»[179]179
  «Bristol-Meyers Prescription for Profits», Dun’s Business Month, декабрь 1982.


[Закрыть]. J&J располагала идеологией в форме кодекса, которая направляла ее действия в период кризиса (на счастье или на беду), в то время как, согласно фактам, Bristol-Myers явно недоставало подобного ориентира.

Boeing против McDonnell Douglas

В значительно большей степени, чем McDonnell Douglas, компания Boeing руководствовалась как идеализмом, так и прагматизмом при принятии ключевых стратегических решений. В частности, Boeing имеет длинную историю грандиозных авантюр, в которые она бросалась с целью построить самолет еще больше и еще современнее. Эти авантюры окупились, сделав Boeing высокоприбыльной компанией (более прибыльной, чем McDonnell Douglas) – действительно прагматичное решение. Но факты говорят о том, что для Boeing забота о прибыли, будь то сегодняшняя или будущая, не была фундаментальной[180]180
  Cм. E. E. Tauber, Boeing in Peace and War (Enumaclaw, WA: TAB A, 1991); Robert J. Serling, Legend and Legacy: The Story of Boeing and Its People (New York: St. Martin’s Press, 1992); Harold Mansfield, Vision (New York: Popular Press, 1966).


[Закрыть]. Boeing стремилась быть первопроходцем в сфере авиации – создавать большие, быстрые, современные самолеты со все улучшающимися характеристиками, развивать авиационные технологии; рисковать, принимать вызов, достигать цели и вносить свой вклад; словом, делать То, Что Нужно. Boeing не смогла бы реализовать эти цели без прибыли, но прибыли – это не то, «почему» все это происходило, как если бы летчик-испытатель Чак Игер[181]181
  Пилот ВВС США, первым преодолевший звуковой барьер.


[Закрыть] испытывал самолеты исключительно ради денег. Билл Аллен (СЕО с 1945 по 1968 год) так прокомментировал смысл работы Boeing:

«Boeing всегда устремлена в завтрашний день. Такое возможно только с людьми, которые живут, едят, спят и дышат тем, что они делают… Я имею отношение к большой группе знающих, преданных людей, которые едят, дышат и видят во сне авиацию… Целью человека должна быть возможность для более великих свершений и большего служения. Наибольшее удовольствие, доставляемое жизнью, – это удовлетворение от… участия в сложном и созидательном деле»[182]182
  From «Gamble in the Sky,» Time, 19 июля 1954, и «Accelerating the Jet Age», Nation’s Business, август 1967.


[Закрыть].

Возьмем, к примеру, решение о создании Boeing 747. Конечно, не обошлось без финансовых мотивов, но были и нефинансовые. Они построили 747 в той же степени ради самоутверждения, как и ради прибыли – просто потому, что они были убеждены, что должны находиться в авангарде воздухоплавания. Почему мы делаем 747? «Да потому что мы – Boeing!» Когда директор Boeing Кроуфорд Гринуолт спросил у одного из высших руководителей о предполагаемом возврате на инвестиции в 747, тот ответил, что они проводили какие-то расчеты, но он точно не помнит, какие получились цифры. Роберт Стерлинг в книге «Легенда и наследие»[183]183
  Robert Sterling, Legend and Legacy.


[Закрыть] пишет: «Гринуолт просто опустил голову на стол и пробормотал: “Господи, эти ребята даже не знают, сколько денег мы заработаем на этой штуке!”»[184]184
  Robert J. Serling, Legend and Legacy: The Story of Boeing and its People (New York: St. Martin’s Press, 1992), 285.


[Закрыть].

Motorola против Zenith

Основатель компании Motorola Пол Галвин рассматривал прибыль как необходимое средство для достижения целей компании, но не как конечную цель. Да, он постоянно требовал от своих инженеров снижать затраты и повышать качество, с тем чтобы обеспечить устойчивое финансовое состояние компании. Да, он был убежден, что бизнесмену необходимо получать прибыль как вознаграждение за свои усилия. Но он никогда не позволял прибыли стать первейшей, преобладающей целью компании, и не считал это разумным для любой компании, не только для своей[185]185
  Harry Mark Petrakis, The Founder’s Touch (New York: McGraw-Hill, 1965), 134, 153.


[Закрыть]. Великая депрессия 1930-х годов, Motorola – тогда еще юная, боровшаяся за выживание компания – столкнулась с отраслевой практикой искажения перед дистрибьюторами информации о состоянии дел и о реальном качестве товаров. Будучи подталкиваемым к подобному поведению, Галвин ответил, что его не волнуют отраслевые методы. «Нужно говорить им правду, во-первых, потому что это честно, а во-вторых, они все равно все узнают сами»[186]186
  Harry Mark Petrakis, The Founder’s Touch (New York: McGraw-Hill, 1965), 111.


[Закрыть]. Ответ Галвина еще раз демонстрирует дуалистическую природу – прагматический идеализм – многих выдающихся компаний. Они не выбирают что-то одно. Они делают и то, и другое.

ВЕЛИКИЕ компании, такие как Motorola, не считают нужным делать выбор между ценностями или прагматизмом. Они рассматривают эту ситуацию как сложную и интересную задачу по поиску решений, которые были бы прагматичными И соответствовали их ключевым ценностям.

Более того, Пол Галвин утвердил этот парадоксальный подход в качестве руководящего принципа для следующих поколений руководителей. В 1991 году Роберт Галвин, его сын и преемник, написал цикл статей для сотрудников, объясняющих, «кто мы и зачем мы здесь». На страницах 31 статьи он рассуждал о важности творчества, обновления, полной удовлетворенности потребителей, качества, этики, инноваций и прочих подобных вещах. Ни единого раза не упомянул он о максимизации прибыли и никогда не подразумевал прибыль, отвечая на вопрос, «ради чего» все это[187]187
  Robert W. Galvin, The Idea of Ideas (Schaumburg, IL: Motorola University Press, 1991).


[Закрыть]. Неудивительно, что официальная декларация о целях Motorola (содержится в корпоративном документе, названном «Кто мы есть: заявление о целях, принципах и этике»[188]188
  For Which We Stand: A Statement of Purpose, Principles, and Ethics.


[Закрыть]) связывает воедино прибыль и смысл деятельности, причем получение достаточной прибыли (а не максимальной) имеет вспомогательное значение:

«Цель Motorola – с честью служить обществу, производя товары и услуги высочайшего качества и по разумной цене для наших потребителей, и делать это так, чтобы получать адекватную прибыль, необходимую для роста предприятия, и тем самым предоставлять возможность нашим сотрудникам и акционерам достигать разумных личных целей»[189]189
  «For Which We Stand – A Statement of Purpose, Principles, and Ethics», Motorola Internal Publication, 1988.


[Закрыть].

В отличие от Motorola, основатель Zenith капитан Юджин Макдональд не внушил своей компании долгосрочной идеологии. Назначением Zenith в эпоху Макдональда было служить развлечением и средством для самоутверждения ее основателя. После его смерти компания начала изнывать от отсутствия какого-либо руководства и вдохновения, скатившись до ориентации только на прибыль. Сравнивая публикации о Motorola и Zenith, мы обратили внимание, что в статьях про Motorola постоянно подчеркивается значение «нематериальных» аспектов: неформальности, эгалитарности, активных технологических поисков и оптимистичного стремления постоянно идти вперед; тогда как статьи про Zenith после смерти Макдональда уделяют внимание финансовому состоянию, доле рынка и другим чисто финансовым аспектам. Мы не обнаружили у Zenith ничего подобного тому, что было у Motorola («Кто мы есть…»). Фактически после смерти Макдональда в 1958 году мы не обнаружили у Zenith никаких свидетельств существования идеологии, за исключением интереса в росте рыночной доли или максимизации прибыли.

Marriott против Howard Johnson

Marriott Corporation, подобно Hewlett-Packard и Motorola, осознанно исповедовала принцип прагматического идеализма. Когда Дж. Уилларда Марриотта – старшего спросили, основал ли он компанию, чтобы стать миллионером или чтобы построить империю, он ответил:

«Ни то, ни другое. У меня в голове было три основные идеи, все одинаково важные. Первая – я хотел предоставить нашим гостям дружественный сервис. Вторая – предложить им качественное питание по приемлемым ценам. Третья – трудиться не покладая рук днем и ночью, чтобы получить прибыль… Я хотел снимать урожай с роста: создавать новые рабочие места, зарабатывать деньги на содержание семьи и заниматься благотворительностью…[190]190
  Robert O’Brien, Marriott: The J. Willard Marriott Story (Salt Lake City: Deseret, 1987), 324.


[Закрыть] Сфера услуг – очень стоящий бизнес. Она приносит существенную пользу обществу, предоставляя людям вдали от дома вкусную еду, мягкую постель и дружескую заботу… Очень важно сделать так, чтобы, находясь вне домашних стен, люди чувствовали себя желанными гостями в кругу друзей»[191]191
  Robert O’Brien, Marriott: The J. Willard Marriott Story (Salt Lake City: Deseret, 1987), 320.


[Закрыть].

Как и в предыдущих примерах, Марриотт ввел этот принцип в ранг закона, который продолжал действовать и после ухода основателя. Он инициировал тщательный отбор и обучение сотрудников, чтобы укрепить идеологию, при которой служащие стояли бы на первом месте, а к клиентам относились бы как к гостям, а также создал программы развития менеджмента, которые гарантировали бы преемственность руководителей, воспитанных в духе Marriott. Он тщательно готовил Дж. Уилларда Марриотта – младшего себе на смену, не только в отношении базовых методов ежедневного управления, но и с целью сохранить ценности компании. В одной из статей в 1991 году было написано: «Руководство Marriott с особой серьезностью следует «Принципам управления», которые Марриотт-старший обозначил в письме к своему сыну, когда тот стал исполнительным вице-президентом в 1964 году»[192]192
  «Staying Power», Vis a Vis, февраль 1981, 60.


[Закрыть]. Мы обнаружили копию этого длинного послания и обратили внимание на значительное сходство этих принципов с теми, которые два десятилетия спустя высказал его сын.

⁵⁹⁾ –[193]193
  Robert O’Brien, Marriott: Thе J. Willard Marriott Story (Salt Lake City: Deseret, 1987), 256.


[Закрыть], ⁶⁰⁾ –[194]194
  «Money, Talent, and the Devil by the Tail: J. Willard Marriott», Management Review, январь 1985.


[Закрыть]

Следуя главным принципам, заложенным в компании отцом, Марриотт-младший заявил, что «не деньги» являются мотивирующим фактором деятельности компании, а скорее чувство гордости и удовлетворения за хорошо выполненную работу[195]195
  «Money, Talent, and the Devil by the Tail: J. Willard Marriott», Management Review, январь 1985.


[Закрыть]. Он отметил, что проявление должной заботы о сотрудниках и создание высокой потребительской ценности услуг (относиться к клиентам как к гостям) естественным путем приведет к получению акционерами «привлекательного» (а не «максимального») дохода[196]196
  Годовой отчет Marriott за 1988, 3.


[Закрыть].

Несмотря на то, что Ховард Джонсон – старший также имел свою идеологию (с упором на качество и последовательность усилий), мы не обнаружили доказательств того, что он передал эту идеологию своему преемнику-сыну или каким-то образом привил эти идеалы компании в виде системы принципов. Не существует свидетельств идеологического воспитания следующего поколения, а равно и указаний на намеренное развитие системы отбора и обучения сотрудников, подобно той, что существовала в Marriott. К середине 1970-х Ховард Джонсон – младший активно управлял компанией, применяя односторонний, ориентированный на финансовые показатели подход (рост продаж и возврат на инвестиции) с незначительной ориентацией на потребителей или сотрудников. По свидетельству троих авторов статей (двух в Business Week и одной в Forbes), Джонсон душил плененных клиентов-путешественников высокими ценами на весьма посредственное питание и условия проживания, медленное и неприветливое обслуживание[197]197
  «Howard Johnson Tries a Little Harder», Business Week, 29 сентября 1973; «Hojos will Repaint its Roofs», Business Week, 13 декабря 1982; «How a Great American Franchise Lost Its Way», Forbes, 30 декабря 1985; «The Sad Case of the Dwindling Orange Roofs», Forbes, 3 декабря 1985.


[Закрыть]. В конце концов Джонсон-младший продал компанию британскому инвестору по цене, равной 18-кратной годовой прибыли[198]198
  «Hojos will Repaint its Roofs,» Business Week, 13 декабря 1982; «How a Great American Franchise Lost its Way,» Forbes, 30 декабря 1985.


[Закрыть].

Philip Morris против R.J. Reynolds

Philip Morris (относительно RJR) также осуществляла свою деятельность в контексте идеологии, а не просто из соображений доходов акционеров. Росс Миллхайзер, вице-председатель совета директоров компании в 1979 году, сказал:

«Я люблю сигареты. Это одна из немногих вещей, которые делают жизнь по-настоящему стоящей… Сигареты удовлетворяют определенное желание, которое является одним из аспектов человеческой сущности. Человек постоянно стремится достигнуть равновесия, и сигареты помогают в этом»[199]199
  Interview with Ross Millhauser, New York Times, 25 января 1979, Dl.


[Закрыть].

Идеология или самообман? Просто хороший пиар? Трудно сказать. Однако в PM есть понятие «чести мундира» и чувство общности целей, чего мы просто не увидели за последние 30 лет в RJR. Руководители PM, похоже, проявили больше страсти в отношении сигарет, чем руководители RJR. Они проявляют гораздо больше рвения, защищая идеологию курения, а парней из RJR с 1960-х, похоже, продукт заботит только как средство заработать. По словам СЕО RJR (1971), если компания сможет заработать больше денег, уйдя из табачного бизнеса, то так тому и быть. В отличие от Миллхайзера, здесь нет никакой преданности сигаретам[200]200
  «Voyage into the Unknown», Forbes, 1 декабря 1971, 41.


[Закрыть].

Руководство РМ, напротив, придает своей борьбе за сигареты практически морально-нравственный характер: мы имеем право курить. Это вопрос свободы выбора. Не отнимайте у нас сигареты. Не давите на меня! Изучая статьи о РМ, мы обнаружили множество фотографий ее руководителей, снятых в позе революционера (с сигаретой в руке), смотрящих в камеру с видом, который говорил: «Даже не думайте просить меня затушить эту сигарету». Fortune писал:

«Непокорная культура пронизывает верхние этажи компании, обитатели которых лихо достают из кармана пачку… прикуривают… а затем бросают пачку на стол, да так, чтобы все видели»[201]201
  Fortune, 8 мая 1989.


[Закрыть].

Выглядит так, словно они и в правду ощущают себя отшельниками, гордыми и независимыми ковбоями, из тех, что изображены на рекламных щитах Marlboro. Одна из бывших сотрудниц охарактеризовала работу в РМ как «культ курения» и сказала, что в дни зарплаты компания всем насильно всучала блоки сигарет. Член совета директоров РМ сказал (вертя в руках пачку сигарет): «Мне нравится быть членом совета РМ. Это великая компания, да-да, великая. Здесь ты словно часть особенного действа, и вам действительно есть чем гордиться»[202]202
  Из дискуссии с авторами на конференции в Стэнфордском университете, октябрь 1991.


[Закрыть]. Вот что писал Forbes о председателе совета РМ Джозефе Кулмане в 1971 году:

«Многие добропорядочные граждане возмущены тем, с какой яростью Кулман защищает табакокурение. Вместо того, чтобы чувствовать себя виноватым, он указывает на “положительное влияние курения” на психическое состояние»[203]203
  «Philip Morris: Unconventional Wisdom», Forbes, 1 января 1971.


[Закрыть].

Поймите нас правильно. Мы не считаем, что РМ альтруистически работает на благо человечества. Идеология РМ касается в первую очередь свободы выбора, личной инициативы, упорного труда, вознаграждения по заслугам, преодоления, непрерывного совершенствования, гордости за хорошо сделанное дело просто ради самого дела. Майкл Майлс, ставший СЕО РМ в 1991 году, которого Fortune охарактеризовал как «фанатика бизнеса, прагматичного, безжалостного, целеустремленного… хладнокровного»[204]204
  «How Philip Morris Diversified Right», Fortune, 23 октября 1989.


[Закрыть], который «думает о бизнесе каждую минуту своей жизни»[205]205
  «Can He Keep, Philip Morris Growing», Fortune, 6 апреля 1992


[Закрыть], сказал: «Я не считаю табачный бизнес аморальным… Я не считаю аморальным продавать подобный товар»[206]206
  «How Philip Morris Diversified Right», Fortune, 23 октября 1989.


[Закрыть]. Едва ли можно назвать это «добрыми» или «гуманистическими» ценностями. В конце концов, речную слепоту сигаретами не вылечить.

Выясняется, что РМ, как и Merck, свойственно esprit de corps[207]207
  Честь мундира, кастовый дух (фр.).


[Закрыть], связанный с сильной ключевой идеологией. Идеология РМ разительно отличается от Merck, но обе компании превосходят своих партнеров по сравнению в плане приверженности идеологии. По данному показателю, за последние сорок лет[208]208
  До начала 1950-х Philip Morris не обладала цельной идеологией; данная дискуссия относится к середине 1950-х. Philip Morris является единственной великой компанией исследования, идеологии которой довольно долго не существовало.


[Закрыть] у РМ было больше общего с Merck, чем с RJR, так же, как у Merck было больше общего с РМ, чем с Pfizer.

СУЩЕСТВУЕТ ЛИ «ПРАВИЛЬНАЯ» ИДЕОЛОГИЯ?

Тот факт, что Merck и РМ, находясь на противоположных краях спектра, с точки зрения полезности их товаров, являются тем не менее великими компаниями, руководствующимися сильными, хотя и совершенно разными идеологиями, вызывает ряд интересных вопросов. Существует ли «правильная» идеология компании? Имеет ли значение сущность идеологии? Обладают ли ключевые идеологии успешных компаний общими чертами или превалирующими характеристиками?

Таблица 3.1 показывает ключевые идеологии великих компаний. Хотя определенные аспекты идеологий у некоторых компаний совпадают (полезность, честность, уважение к сотрудникам, служение клиентам, творческий подход, стремление быть впереди, ответственность перед обществом), нет ни одного пункта, который являлся бы общим для всех.

Таблица 3.1. Компании, вошедшие в исследование

3М[209]209
  Mildred Houghton Comfort, William L. McKnight, Industrialist (Minneapolis: T. S. Denison, 1962); Virginia Huck, Brand of the Tartan – The 3M Story (New York: Appleton-Century-Crofts, 1955); Our Story So Far (St. Paul, MN: 3M Company, 1977); различные статьи о бизнесе; «Getting to Know Us», 3M publication.


[Закрыть]

• Инновации, «не убий новую товарную идею»

• Абсолютная вовлеченность

• Поощрение личной инициативы и забота о личном росте

• Терпимость к честным ошибкам

• Качество и надежность товаров

• «На самом деле наш бизнес – решение проблем»

American Express[210]210
  Alden Hatch, American Express 1850–1950: A Century of Service (Garden City, NY: Country Life Press, 1950); Jon Friedman and John Meechan, House of Cards: Inside the Troubled Empire of American Express (New York: Putnam, 1992); «Eight Principles: Lou Gerstner Discusses the Staying Power of Corporate Philosophy», TRS Express (American Express Publication), декабрь 1987; Peter Grossman, American Express: The Unofficial History.


[Закрыть]

• Героическое служение клиентам

• Гарантия качества услуг во всем мире

• Поощрение личной инициативы

Boeing[211]211
  E. E. Tauber, Boeing in Peace and War (Enumaclaw, WA: TABA, 1991), Robert J. Serling, Legend and Legacy (New York: St. Martin’s Press, 1992); Harold Mansfield, Vision (New York: Popular Press, 1966); декларация Boeing о миссии и ценностях, из архива Boeing; «Accelerating the Jet Age», Nation’s Business, август 1967.


[Закрыть]

• Быть на переднем крае развития авиации, быть первопроходцами

• Отвечать на глобальные вызовы и рисковать

• Безопасность и качество товаров

• Честность и этичность бизнеса

• «Есть, дышать, спать с авиацией»

Citicorp[212]212
  Harold van B. Cleveland and Thomas F. Huertas, Citibank 1812–1970 (Cambridge, MA: Harvard Universtity Press, 1985); Richard B. Miller, Citicorp: The Story of a Bank in Crisis (New York: McGraw-Hill, 1993); Robert B. Levering, The 100 Best Companies to Work for in America (New York: New American Library, 1984), 43; «Our Future» и «Ethical Choices», внутренние издания Citicorp.


[Закрыть]

• Экспансионизм – в размерах, количестве услуг, географическом присутствии

• Быть впереди, лучше, больше, прибыльнее, креативнее

• Автономия и предпринимательство (посредством децентрализации)

• Меритократия[213]213
  Власть, основанная на заслугах.


[Закрыть]

• Наступательность и уверенность в себе

Ford[214]214
  Henry Ford, II, The Human Environment and Business (New York: Weybright & Talley, 1970); Robert L. Shook, Turnaround: The New Ford Motor Company (New York: Prentice-Hall, 1990); Anne Jardin, The First Henry Ford (Colonial Press, 1970); Robert Lacey, Ford – The Men and the Machine (New York: Ballantine Books, 1986); American Legend and This is the Ford Motor Company, корпоративные издания Ford; Ford at Fifty (New York: Simon & Schuster, 1953).


[Закрыть]

• Люди – источник нашей силы

• Товары как «конечный результат наших усилий» (мы делаем автомобили)

• Прибыль как средство и мера нашего успеха

• Изначальная честность и вовлеченность

(Примечание. Такова последовательность в документе 1980 года. В разные периоды истории порядок менялся.)

General Electric[215]215
  Ronald G. Greenwood, Managerial Decentralization: A Study of the General Electric Philosophy (Lexington, MA: Lexington Books, 1974); Robert Conot, Thomas A. Edison – A Streak of Luck (New York: Da Capo Press, 1979); The General Electric Story (Schenectady, NY: Hall of History Foundation, 1981), тома 1 & 2; Noel M. Tichy and Stratford Sherman, Control Your Destiny or Someone Else Will (New York: Doubleday Currency, 1993); «1956 Statement of GE’s Company Objectives», любезно предоставлены General Electric Company.


[Закрыть]

• Повышение уровня жизни посредством технологий и инноваций

• Скоординированный баланс ответственности перед потребителями, работниками, обществом и акционерами (четкая иерархия отсутствует)

• Персональная ответственность и возможности для роста

• Честность и вовлеченность

Hewlett-Packard[216]216
  «Objectives of the Hewlett-Packard Company», январь 1957, из архива НР; Interviews with William Hewlett and John Young; разные внутренние публикации.


[Закрыть]

• Технический вклад в то, чем мы занимаемся («Корпорация существует, чтобы вносить свою лепту»)

• Уважение и возможности для сотрудников, включая возможность участвовать в успехе компании

• Польза и ответственность перед сообществами, в которых мы работаем

• Качество по разумной цене для потребителей