Текст книги "Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением"
Автор книги: Джим Коллинз
Жанр: Зарубежная деловая литература, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 6 (всего у книги 24 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]
УРОК ДЛЯ СЕО, МЕНЕДЖЕРОВ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ
Один из самых важных шагов, которые можно предпринять для построения выдающейся компании, есть не сами по себе действия, но изменение подхода в целом. Мы предлагаем – ни больше, ни меньше – осуществить сдвиг в сознании, подобный по силе тем, что предшествовали революциям Ньютона и Дарвина и образованию Соединенных Штатов.
До появления теории Ньютона люди объясняли существование окружающего мира в основном Божьим промыслом. Случись быть неурожаю или ребенок упал и сломал руку – на все была воля Божья. Люди верили во всемогущего Господа как в причину всех событий. В 1600-е годы решили: «Нет, все не так! Что Бог действительно сделал, так это создал Вселенную, функционирующую по определенным принципам, и наша задача выяснить, в чем они состоят. Бог не принимает всех решений. Он расставил по местам принципы и процессы, которые действуют самостоятельно»[115]115
Перефраз из The Origin of the Modern Mind, by Alan Charles Kors.
[Закрыть]. С этого момента начались поиски основ динамики всей системы. Вот в чем была суть ньютонианской революции.
Схожим образом революция Дарвина привела к резкому сдвигу в мышлении относительно видов и истории природы, который дает плодотворные аналогии с жизнью великих компаний. До появления теории Дарвина полагали, что Бог сотворил всех тварей земных уже в их готовом виде, и каждую – со своим предназначением. Белые медведи белые, потому что такими их сотворил Господь, кошки мурлыкают, поскольку так было угодно Создателю, у малиновок красные грудки, поскольку Бог создал их такими. У нас есть огромная потребность объяснять мир вокруг, как если бы кто-то заранее все продумал: «У малиновки красная грудка, потому что так она лучше вписывается в экосистему». Но если биологи все же правы, то дела обстоят иначе. Вместо немедленного появления малиновок с красными грудками («сколько времени») мы имеем дело с фундаментальным процессом эволюции (генетический код, ДНК, разнообразие и мутации, естественный отбор), который в результате производит на свет малиновок с красными грудками, наилучшим образом вписывающихся в экосистему[116]116
Для наилучшего знакомства с теорией эволюции рекомендуем Biology, Norman K. Wessells и Janet L. Hopson (NewYork: Random House, 1988), гл. 9–15, 19, 41–43.
[Закрыть]. Красота и функциональность мира природы достигается вследствие цепи фундаментальных процессов и хитрых механизмов бесподобных «тикающих часов».
Точно так же мы предлагаем рассматривать успех компаний – по крайней мере, частично – как следствие основополагающих процессов и фундаментальной динамики, встроенных в организацию, а не как результат осуществления отдельной великой идеи или действий великого, всезнающего, богоподобного провидца, принимающего великие решения, обладающего харизмой и наделенного громадной властью. Если вы занимаетесь строительством и управлением компании, мы призываем вас меньше думать о том, чтобы стать блестящим провидцем в отношении продуктов или пытаться воспитать в себе качества харизматичного лидера, и уделять больше внимания организационному предвидению и взращиванию черт, характерных для великой компании.
Совершите переворот в сознании, аналогичный тому, что в 1700-е годы привел к образованию Соединенных Штатов. До тех пор, пока в XVII и XVIII веках не свершились перевороты в политической мысли, процветание любой европейской монархии в основном зависело от личности короля (в случае с Англией – вероятно, королевы). Если король был хорош, то и подданным жилось неплохо. Государство процветало, если король был великим и мудрым лидером.
Сравним принцип «хорошего царя» с подходом, использованным при образовании США. Главным вопросом Конституционного Конвента в 1787 году не было: «Кто будет президентом? Кто станет нами руководить? Кто здесь самый мудрый? Кто будет лучшим королем?» Нет, создателей государства беспокоили вопросы: «Какие процессы мы должны создать, чтобы у этой страны были достойные президенты еще многие и многие годы после нашей смерти? Бессмертное государство какого вида построить? На каких принципах? Как оно должно работать? Какие механизмы требуется придумать, чтобы создать страну нашей мечты?»
Томас Джефферсон, Джеймс Мэдисон и Джон Адамс не были харизматичными лидерами типа «здесь все зависит от меня»[117]117
Превосходное описание персоналий и событий Конституционной Конвенции можно найти в Miracle at Philadelphia – The Story of the Constitutional Convention: May to September, 1787, by Catherine Drinker Bowen (Boston: Little, Brown, 1966).
[Закрыть]. Они были организационными провидцами. Они создали институт, по отношению к которому нынешние и будущие лидеры занимали бы подчиненное положение. Они строили страну и потому отвергли идею «доброго царя». Они применили архитектурный подход. Они были часовщиками!
Но заметьте: в случае с Соединенными Штатами это не был холодный механизм часов Ньютона и Дарвина. Эти часы базировались на человеческих идеалах и ценностях. Это часы, построенные из человеческих нужд и устремлений. Это часы с душой!
И это приводит нас ко второй части нашего открытия. Речь идет не просто о том, чтобы создать любые часы, нужен часовой механизм определенного типа. Хотя формы, размеры, стили, эпохи, детали и другие атрибуты часов в разных великих компаниях отличаются друг от друга, их объединяет основополагающий набор фундаментальных характеристик. Главное, о чем необходимо помнить: как только вы совершите переход от «сообщения времени» к «созданию часов», всему остальному, что требуется для создания великой компании, можно научиться. Не нужно сидеть и ждать, пока вас посетит великая идея. Вас не должна вводить в заблуждение мысль о том, что успешная компания не может состояться без харизматичного лидера. Здесь нет никакого непостижимого волшебства. Как только вы овладеете основами, вы – и все, кто рядом с вами – можете смело браться за трудную задачу создания компании, обладающей видением.
Интерлюдия. Нет тирании «или» (да здравствует гениальность союза «и»)
В книге часто используется символ китайской дуалистической философии – инь и ян. Мы сознательно выбрали этот знак для иллюстрации важнейшей особенности великих компаний: они не подвержены тому, что мы называем «тиранией “ИЛИ”», тому рациональному взгляду, который не признает существования парадоксов, то есть наличия двух противоположных сил или идей. «Тирания “ИЛИ”» понуждает людей думать, что бывает либо А, либо Б, но не одно и другое одновременно. Это приводит к противопоставлениям вроде:
• возможны ИЛИ изменения, ИЛИ стабильность;
• консервативность ИЛИ безрассудство;
• высокое качество ИЛИ низкие расходы;
• творческая независимость ИЛИ контроль и порядок;
• инвестиции в будущее ИЛИ хорошая жизнь сегодня;
• успех за счет методичного планирования ИЛИ вследствие случайного поиска;
• прибыли акционеров ИЛИ польза для всего мира;
• идеализм (руководствоваться ценностями) ИЛИ прагматизм (руководствоваться прибылями).
Вместо того чтобы подчиняться «тирании слова “ИЛИ”», великие компании освобождаются при помощи «гениальности союза «И» – способности охватить обе крайние точки ряда параметров одновременно. Вместо необходимости выбора между А и Б эти компании изыскивают способ, как получить и то, и другое.
В деятельности великих компаний существует множество очевидных противоречий и парадоксов. Вот некоторые.
Речь идет не о простом балансе. Баланс подразумевает нечто среднее, половину и половину, пятьдесят на пятьдесят. Великая компания, к примеру, не стремится к балансу между краткосрочными и долгосрочными целями. Она стремится достичь хороших результатов сегодня И в будущем. Великая компания не просто балансирует между прагматичностью и идеализмом. Она стремится быть И высоко идеалистичной, И высоко прибыльной. Она делает И то, И другое. Не стремясь перемешать инь и ян до однородного, серого круга, она хочет быть и отчетливым инь, и четким ян – одновременно и постоянно.
Иррационально? Возможно. Редко встречается? Да. Трудно? Исключительно. Но, как подметил Ф. Скотт Фитцджеральд, «проверкой подлинного разума является способность удерживать в сознании две прямо противоположные идеи и при этом сохранять способность действовать»[118]118
F. Scott Fitzgerald, The Crack-up (1936).
[Закрыть]. Именно это умение и отличает великие компании.
Глава 3. Не прибылью единой
Наши основные принципы остаются неизменными с того момента, как были разработаны основателями компании. Мы различаем ключевые ценности и практические методы; последние могут меняться, но первые неизменны. Мы также отчетливо осознаем, что прибыль – сколь бы важной она ни была – не является тем, ради чего существует Hewlett-Packard; она существует в силу более фундаментальных причин.
Мы занимаемся бизнесом, направленным на сохранение и улучшение жизни человека. Все наши действия должны измеряться успехом в достижении этой цели.
К своему вековому юбилею Merck & Company опубликовала книгу «Ценности и перспективы: столетие Merck»[122]122
Values and Visions: A Merck Century.
[Закрыть]. Заметили? В названии книги даже не упоминается род деятельности компании. Они могли бы назвать ее «От химикатов до лекарств: сто лет финансового успеха Merck»[123]123
From Chemicals to Pharmaceuticals: A Merck Century or A Hundred Years of Financial Success at Merck.
[Закрыть], но не назвали. Они предпочли сделать упор на том, что в течение всей истории компания руководствовалась и вдохновлялась определенной системой ценностей. В 1935 году (за десятилетия до того, как «декларации о ценностях» вошли в моду) Джордж Мерк II сформулировал свои идеалы, заявив: «Мы работаем в этом бизнесе, потому что достижения медицинской науки и служение человечеству для нас не пустой звук»[124]124
George W. Merck, «An Essential Partnership – The Chemical Industry and Medicine», из речи в Американском химическом обществе (секция медицинской химии), 22 апреля 1935.
[Закрыть]. В 1991 году – спустя 56 лет и три поколения руководителей – СЕО компании П. Рой Вагелос высказался в том же идеалистическом духе: «Прежде всего не будем забывать, что успех нашего дела заключается в победе над болезнями и служении на благо человечества»[125]125
Merck & Company, годовой отчет за 1991, внутренний разворот обложки.
[Закрыть].
Принимая во внимание такие идеалы, мы уже не удивлены решением Merck о разработке и бесплатной раздаче препарата Mectizan, лекарства для лечения речной слепоты – болезни, поразившей свыше миллиона человек в странах третьего мира и вызываемой червями-паразитами, которые через кожу проникают в тело человека и в конце концов попадают в глаза, что приводит к потере зрения. Миллион потребителей – недурного размера рынок, если не учесть того, что эти потребители не могли позволить себе такой продукт. Понимая, что этот проект не будет иметь высокий возврат на инвестиции (если вообще будет), компания тем не менее начала работу над ним в надежде, что какое-нибудь государственное агентство или третья сторона закажут и заплатят за продукт, раз уж он появился. Когда эти надежды не оправдались, Merck решила бесплатно предоставить этот препарат всем нуждающимся[126]126
David Bollier and Kirk O. Hansen, Merk & Co. (A-D), Business Enterprise Trust Case, No. 90–013.
[Закрыть]. Merck также взяла на себя заботу о дистрибуции, чтобы убедиться, что товар попадет к тем миллионам людей, кто подвергается соответствующему риску.
Когда его спросили, почему Merck приняла такое решение по поводу мектизана, Вагелос заметил, что в случае прекращения работы над препаратом ученые были бы деморализованы, поскольку они уверены, что работают в компании, которая относит себя «к сфере сохранения и улучшения жизни людей». Он также добавил:
«Когда пятнадцать лет назад я впервые посетил Японию, местные бизнесмены рассказали, что после Второй мировой войны именно Merck снабжала Японию стрептомицином для борьбы с туберкулезом, который тогда поедом ел японское общество. Мы делали это и ничего на этом не заработали. Но не случайно Merck сегодня является главной американской фармацевтической компанией в Японии. Далеко идущие последствия таких действий не всегда очевидны, но каким-то образом, я полагаю, они всегда окупаются»[127]127
David Bollier and Kirk O. Hansen, Merk & Co. (A-D), Business Enterprise Trust Case, case D, 3.
[Закрыть].
ПРАГМАТИЧЕСКИЙ ИДЕАЛИЗМ (НЕТ ТИРАНИИ «ИЛИ»)
Повлияли ли идеалы Merck – те самые идеалы, что последовательно определяли лицо компании с конца 1920-х годов, – на принятие решения о препарате Mectizan? Или оно было принято из практических соображений ради долгосрочных перспектив бизнеса и в целях саморекламы? Наш ответ: и то, и другое. Идеалы компании сыграли существенную роль в принятии решения, и вероятнее всего, Merck все равно продолжала бы реализацию проекта, неважно, принесло бы ей это дивиденды в будущем. Но видимо, Merck действовала из тех соображений, что подобные акты доброй воли «всегда окупаются». Это классический случай того, как «гениальность союза «И» возобладала над «диктатурой «ИЛИ». История компании демонстрирует в равной степени приверженность высоким идеалам И практическим выгодам. Джордж Мерк II в 1950 году так объяснил этот парадокс:
«Я хочу… объяснить принципы, по которым наша компания старается существовать… В двух словах: мы стараемся помнить, что медицина существует для пациента. Мы стараемся никогда не забывать о том, что медицина – для людей. Она существует не ради прибылей. Прибыли придут, и пока мы помним об этом, мы никогда не окажемся в убытке. Чем лучше мы будем помнить о пациентах, тем выше станут наши прибыли»[128]128
Джордж Мерк, из выступления в Медицинском колледже, Ричмонд, Вирджиния, 1 декабря 1950, материал любезно предоставлен Merck & Company.
[Закрыть].
Мерк сформулировал идеологическую природу великих компаний – прагматический идеализм. Наше исследование показывает, что базовым элементом «часового механизма» успешной компании является ключевая идеология – стержневые ценности и ощущение смысла деятельности, помимо зарабатывания денег, которые направляют и вдохновляют людей в организации и остаются относительно незыблемыми в течение долгого времени. Эта идеология парадоксально уживается со способностью великих компаний быть исключительно высокоприбыльными.
Теперь вы, должно быть, думаете: «Конечно, компании вроде Merck нетрудно следовать вдохновляющим идеалам, ведь их лекарства на самом деле спасают жизни людей, противостоят заболеваниям и облегчают страдания». Трудно спорить. Однако, в отличие от своего оппонента Pfizer, компании, которая также производит лекарства, спасающие жизнь людей, противостоящие заболеваниям, облегчающие страдания, Merck значительно более идеологизирована.
Merck озаглавила свою историю «Ценности и перспективы», Pfizer предпочла название «Pfizer: неофициальная история»[129]129
Pfizer: …An Informal History.
[Закрыть]. В то время как Merck открыто и недвусмысленно проповедовала систему своих ценностей на протяжении четырех поколений, мы не обнаружили и намека на подобные рассуждения со стороны Pfizer вплоть до конца 1980-х годов. Не удалось обнаружить в истории Pfizer какой-либо ситуации, аналогичной той, что имела место с препаратом Mectizan компании Merck.
Джордж Мерк II целенаправленно исповедовал парадоксальный взгляд на прибыли («Медицина существует для пациента… Прибыль вторична»), а Джон Маккин, президент Pfizer в одно время с Мерком, высказался совсем иначе: «Насколько это в человеческих силах, мы намерены извлекать прибыль из всего, чем мы занимаемся»[130]130
«Chas Pfizer: Successful Upstart,» Forbes, 15 декабря 1962.
[Закрыть]. Как писал Forbes, Маккин был убежден, что «неподвижно лежащие деньги являются непростительно непродуктивным активом». Пока Мерк копил средства на исследования в сфере разработки новых препаратов, Маккин ударился в покупки и в течение четырех лет приобрел четырнадцать компаний, в результате компания стала присутствовать в таких нетрадиционных сферах, как товары для сельского хозяйства, средства женской гигиены, бритвенные принадлежности и красящие пигменты. Почему? Чтобы заработать еще больше денег, неважно, на чем. «Лучше получить 5 % прибыли с 1 миллиарда, чем 10 % с 300 миллионов», – говаривал Маккин. Мы не хотели бы спорить о стратегиях (диверсификация через поглощение против фокусирования и инноваций посредством НИОКР), просто факты говорят о том, что Pfizer с большим постоянством демонстрировала ориентированный на прибыли прагматизм, нежели Merck.
Конечно, такая компания, как Merck, могла себе позволить иметь идеалы. В 1925 году, когда Джордж Мерк II получил компанию из рук отца, она уже имела довольно длинный список успехов и внушительную финансовую опору. Не отражение ли это того, что высокие идеалы – не более чем развлечение для компаний типа Merck, которые успешны настолько, что могут позволить себе идеологию? Нет. Мы обнаружили, что очень часто ключевая идеология существовала у выдающихся компаний не только в периоды успеха, но и во времена, когда они боролись за выживание. Два примера: Sony в момент основания и Ford в период кризиса 1983 года.
Когда Мазару Ибука основал Sony на руинах побежденной и разоренной Японии 1945-го, в останках разрушенного бомбежкой и выгоревшего здания универмага в центре Токио он арендовал помещение, ранее занимаемое телефонным узлом, и вместе с еще семью сотрудниками и с $1600 личных сбережений, начал работу[131]131
Akio Morita, Made in Japan (New York: Dutton, 1986), 43–44.
[Закрыть]. Каковы же были его приоритеты? Чем ему стоило заняться в первую очередь среди руин депрессивной экономики? Генерировать приток наличности? Размышлять о выборе отрасли бизнеса? Разрабатывать товары? Искать клиентов?
Ибука, безусловно, занимался всем этим (вспомним его неудавшуюся рисоварку, сладкий бобовый суп и электрогрелки). Но, помимо этого, он занимался еще кое-чем, несколько неожиданным для предпринимателя, озабоченного проблемой каждодневного выживания: он составлял идеологический кодекс только что образованной компании. 7 мая 1946 года, менее чем через 10 месяцев после переезда в Токио – и задолго до того, как компания получила первую прибыль, – он создал «устав» компании, который, к примеру, затрагивал следующие вопросы (приводится частично вследствие внушительной длины оригинала):
«Если только возможно, создать условия, при которых люди были бы объединены крепким духом командной работы и в душевном порыве проявляли бы свои инженерные способности… такая организация была бы способна принести несказанное удовольствие и несказанные преимущества. Люди такого склада естественным образом пришли к соглашению объединиться для служения этим идеалам»[132]132
Возможны разночтения, связанные со степенью точности перевода с японского языка. Для понимания этой части документа мы полагались на два источника: Nick Lyons, The Sony Vision (New York: Crown, 1976), 1–18; перевод одного из наших японских студентов, Цунето Икеды, которому мы благодарны за его трактовку документа.
[Закрыть].
ЦЕЛИ КОРПОРАЦИИ
• Создать такие условия труда, при которых инженеры ощущали бы радость технического творчества, осознавали свою миссию и предавались труду всем сердцем.
• Предпринимать решительные действия в сфере конструирования и производства для восстановления Японии и подъема национальной культуры.
• Применять передовые технологии на благо людей.
ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ
• Мы обязаны исключить попытки нечестного обогащения, настойчиво поощрять полезный и производительный труд и не стремиться к росту ради роста.
• Не боясь технических трудностей, мы будем фокусироваться на разработке сложной технической продукции, имеющей большое значение для общества, независимо от масштабов производства.
• Мы будем делать упор на способности, эффективность и личные качества, чтобы каждый смог проявить себя с наилучшей стороны.
Много ли вы знаете предпринимательских компаний, которые включали бы подобные идеалистические сантименты в свои уставные документы? Кто из известных вам основателей компаний думал о подобных великих ценностях и смысле деятельности в те моменты, когда денег едва хватало, чтобы двери оставались открытыми? Сколько известных вам компаний занимаются формулированием своей идеологии в самом начале жизни, еще даже не имея представления о том, чем они станут заниматься? (Кстати, если ваша компания находится в начале пути, но вы откладываете раздумья о корпоративной идеологии до лучших времен, вам следовало бы обратить внимание на пример Sony. Идеология, основы которой Ибука заложил на столь ранней стадии, впоследствии сыграла важную роль в развитии компании.)
В 1976 году Ник Лайонс в книге «Видение Sony»[133]133
Sony Vision
[Закрыть] отметил, что идеалы, заложенные в уставе, «были направляющей силой компании на протяжении последних 30 лет, претерпев лишь незначительные изменения по мере того, как Sony необычайно стремительно росла»[134]134
Nick Lyons, The Sony Vision (New York: Crown, 1976), 10.
[Закрыть]. Спустя 40 лет после того, как Ибука написал устав, СЕО Sony Акио Морита перефразировал идеологию компании в небольшом изящном документе, озаглавленном «Новаторский дух Sony»[135]135
Sony Pioneer Spirit.
[Закрыть]:
«Sony – компания-первопроходец и всегда старается идти своей дорогой. Прогрессируя, Sony стремится служить человечеству. Она всегда будет исследователем неизвестного… Sony исповедует принцип уважения и поощрения способностей личности… и всегда пытается дать человеку возможность проявить себя наилучшим образом. В этом состоит жизненная сила Sony»[136]136
Nick Lyons, The Sony Vision (New York: Crown, 1976), 147–148.
[Закрыть].
Оппонент Sony в нашем исследовании – Kenwood – ведет себя совершенно иначе. Обратившись в Kenwood, мы попытались получить из первых рук все документы, которые отразили философию компании, ее ценности, видение и идеалы. Нам ответили, что компания не располагает подобными документами, и прислали лишь пачку недавних и довольно обычных годовых отчетов. Мы пытались найти другие источники информации, но безуспешно. Возможно, Kenwood, как и Sony, обладает последовательной и всеобъемлющей идеологией, которая уходит корнями к моменту основания компании, но нам не удалось обнаружить никакого подтверждения этому. Не испытывая особых проблем в отыскании книг, публикаций и документов – внешних и внутренних, касающихся идеологии Sony, мы не обнаружили ничего подобного в отношении Kenwood.
Более того, мы нашли существенное подтверждение тому, что идеология Sony непосредственно отражается на ее методах и в ее облике, например высоко индивидуалистическая культура и децентрализованная структура (по сравнению с прочими японскими компаниями), а также практика разработки товаров, которая явно избегает традиционные маркетинговые исследования. «Наша цель – вести рынок за собой посредством новых товаров, а не узнавать у потребителей, чего бы им хотелось… Вместо того, чтобы заниматься исследованиями рынка, мы… доводим до совершенства продукт… и стараемся создать рынок для него посредством обучения и общения с потребителями»[137]137
Nick Lyons, The Sony Vision (New York: Crown, 1976), 79.
[Закрыть]. Следствием пронизанных идеологией методов работы стала целая серия решений о запуске товаров, для которых фактически не существовало спроса, включая первый магнитофон (1950), первый карманный радиоприемник (1957), первый домашний видеомагнитофон (1964) и плейер Sony Walkman (1979)[138]138
Ranganath Nayak and John M. Ketteringham, Break-throughs (New York: Rawson Associates, 1986), 130–150; and Nick Lyons, The Sony Vision (New York: Crown, 1976), xv-xvii.
[Закрыть].
Естественно, Sony стремилась создавать успешные товары. Она не собиралась, увлекшись инновациями, довести себя до банкротства. Тем не менее идеалы, прописанные в «Новаторском духе Sony», восходят к первым дням существования компании, еще до того, как она стала прибыльной, и почти полвека остаются ее неизменными руководящими принципами. Конечно, Sony делала электрогрелки и бобовый суп, чтобы выжить (прагматизм), но при этом всегда мечтала и побуждала себя к самым передовым разработкам (идеализм).
Теперь давайте обратим наши взоры на компанию с другого конца спектра – стареющего гиганта в состоянии отчаянного кризиса. В начале 1980-х Ford Motor обнаружила себя в центре водоворота, истекающей красными чернилами из ран, нанесенных атаками японских конкурентов. Попытайтесь на секунду влезть в шкуру тогдашнего менеджмента Ford – людей на вершине компании, понесшей убытки $3,3 млрд (то есть 43 % чистой стоимости активов) в течение трех лет. Что им делать? Каковы должны быть их приоритеты?
Разумеется, управленческая команда Ford бросилась сломя голову предпринимать срочные шаги по остановке кровотечения и поддержанию дыхания. Но они сделали и еще кое-что – несколько необычную вещь для людей перед лицом такого глубокого кризиса. Они задумались над тем, как сформулировать свои руководящие принципы. По признанию Роберта Шука (который исследовал ту поворотную ситуацию 1980-x в Ford): «Целью было написать декларацию, которая четко определяла бы сущность Ford Motor. Временами дискуссии… более напоминали школьный урок по философии, чем деловое совещание»[139]139
Robert L. Shook, Turnaround: The New Ford Motor Company (New York: Prentice-Hall, 1990), 94.
[Закрыть]. (Мы не обнаружили свидетельств того, что General Motors, столкнувшись с тем же отраслевым кризисом и так же потеряв деньги, как Ford в 1983 году, была озабочена фундаментальным вопросами философии.) В результате появился документ под названием «Миссия, ценности, руководящие принципы»[140]140
Mission, Values, Guiding Principles (MVPG).
[Закрыть]. Бывший СЕО Дон Петерсен прокомментировал: «У нас была колоссальная дискуссия о том, в каком порядке расположить три П: персонал, продукты, прибыли[141]141
People, Products, Profits, то есть люди (персонал), продукты, прибыли.
[Закрыть]. Решили, что персонал должен бесспорно находиться на первом месте (продукты на втором, прибыли на третьем)»[142]142
Robert L. Shook, Turnaround: The New Ford Motor Company (New York: Prentice-Hall, 1990), 96.
[Закрыть].
Если вы знакомы с историей Ford, то отнесетесь к такому перечню приоритетов скептически. Мы не считаем Ford образцовой компанией на протяжении всей ее истории в отношениях с персоналом или с точки зрения качества ее продукции. Кровавые, жестокие стычки с рабочими в 1930-е и взорвавшийся Ford Pinto в 1970-е, конечно, оставили пятна на репутации компании. Тем не менее мы склонны считать, что дискуссии команды Ford относительно «трех П» означают возвращение к истокам и возрождение идеологии, выработанной Генри Фордом в первые годы жизни компании. Кризисная команда 1980-х не придумала ничего принципиально нового, она просто вдохнула жизнь в идеалы, которые довольно долго пребывали невостребованными. Вот что сказал Генри Форд в 1916 году, описывая взаимосвязь между «тремя П»:
«Я не думаю, что мы должны стремиться заработать чересчур много на наших автомобилях. Разумная прибыль – это правильно, но не слишком большая. Я даже думаю, что будет более правильно продавать большое количество машин с относительно маленькой прибылью… Я думаю так, потому что это позволит большему количеству людей приобрести автомобиль и насладиться его преимуществами, и потому что это приведет к большему количеству рабочих мест с хорошей зарплатой. Таковы две основные цели моей жизни»[143]143
Detroit News, 14 ноября 1916, цитата из: Lacey, 179.
[Закрыть].
Идеалистическая болтовня? Циничные заявления с целью утихомирить публику? Возможно. Но не будем забывать, что Ford изменил стиль жизни 15 миллионов американских семей при помощи доступной модели Т («народный автомобиль»), в значительной степени за счет снижения цен на 58 % за период с 1908 по 1916 год. В то время Ford получала больше заказов, чем была в состоянии выполнить, и вполне могла поднять цены. Г-н Форд все равно продолжал снижать цены, даже перед угрозой тяжбы со стороны несогласных акционеров[144]144
Robert Lacey, Ford – The Men and the Machine (New York: Ballantine Books, 1986), 179.
[Закрыть]. В те же самые годы он смело установил оплату труда рабочих на уровне $5 в день, примерно вдвое выше, чем обычный для отрасли уровень, что шокировало и возмутило промышленный мир. Из книги Роберта Лейси «Форд»[145]145
Robert Lacey, Ford.
[Закрыть]:
«Wall Street Journal обвинил Генри Форда в «экономическом просчете, если не сказать – преступлении», который вскоре «обернется против него самого и той индустрии, которую он представляет, а равно и против всего цивилизованного общества». В наивной мечте улучшить общество, заявляла газета, Ford применил «духовные принципы там, где они неуместны» – гнусное преступление – и лидеры отрасли встали в один ряд, чтобы осудить «самое безрассудное решение, когда-либо принятое в промышленном мире»[146]146
Robert Lacey, Ford – The Men and the Machine (New York: Ballantine Books, 1986), 128.
[Закрыть].
Интересная деталь – вполне вероятно, что Генри Форд принял «самое безрассудное решение, когда-либо принятое в промышленном мире» отчасти под влиянием философа-идеалиста Ральфа Эмерсона, и особенно его эссе «Вознаграждение»[147]147
Compensation.
[Закрыть],[148]148
Robert Lacey, Ford – The Men and the Machine (New York: Ballantine Books, 1986), 129.
[Закрыть]. Однако, не будучи подвержен «тирании «ИЛИ», Форд тоже вступил на эту тропу с полным осознанием того, что $5 в день в сочетании с низкой ценой автомобиля приведут к росту продаж модели Т. Прагматизм? Идеализм? Да.
Мы не собираемся ставить Ford в единый идеологический ряд с Merck и Sony. Репутация Ford в этом отношении не столь чиста. Но в сравнении с General Motors Ford была намного более идеологизирована. На самом деле, General Motors представляет собой замечательный пример того, что одной лишь ориентации на «создание часов» недостаточно. Альфред Слоан, главный архитектор GM, безусловно, обладал качествами часовщика. Но часы Слоана были бездушны; они были холодными, безличными, нечеловеческими, чисто деловыми и исключительно прагматичными часами. Питер Друкер, который тщательно изучил GM и Слоана для своей эпохальной книги «Концепция корпорации»[149]149
Peter F. Drucker, Concept of Corporation.
[Закрыть], сформулировал это так:
«Падение GM как института – а это именно падение – в значительной степени есть результат подхода… который принято называть «технократическим»… лучший пример которого содержится в книге Альфреда Слоана “Мои годы в General Motors”[150]150
Alfred P. Sloan, My Years with General Motors.
[Закрыть]… Он строится на правилах, бизнес-решениях и структуре… Возможно, это самая безличная книга мемуаров из всех, что когда-либо были написаны, причем явно намеренно. Книга Слоана… выдержана лишь в одном измерении: как управлять бизнесом так, чтобы он был эффективным, создавал рабочие места, обеспечивал рынок и продажи и генерировал прибыли. Бизнес в обществе, бизнес как жизнь, а не обеспечение ее, бизнес как сосед, бизнес как источник сил – ничего этого в книге Слоана нет»[151]151
Peter F.Drucker, Concept of the Corporation (New York: John Day, 1972), 305–307.
[Закрыть].
В книге «Менеджмент: задачи, обязанности, практика»[152]152
Издана на русском языке. Питер Друкер. Менеджмент: задачи, обязанности, практика. Вильямс, 2008
[Закрыть] Друкер добавил: «General Motors продолжает жить по принципам Слоана. И, по меркам Слоана… отлично преуспела. Но в то же время потерпела полное поражение»[153]153
Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1985), 808.
[Закрыть].
КЛЮЧЕВАЯ ИДЕОЛОГИЯ: ПОДРЫВАЯ МИФ О ПРИБЫЛИ
Merck, Sony и Ford, каждая по-своему, демонстрируют один и тот же общий подход: наличие ключевой идеологии как главного элемента исторического развития великой компании. Подобно фундаментальным идеалам великой нации, церкви, научной школы, любого другого долговечного образования, ключевая идеология успешных компаний состоит из базовых заповедей, которые создают твердую почву под ногами: «Вот кто мы такие. Вот ради чего мы здесь. Вот к чему мы стремимся». Подобно основным принципам американской Декларации о независимости («Мы исходим из той самоочевидной истины…»), эхом прозвучавшим 87 лет спустя в Геттисбергском послании («…нация, созданная под знаком свободы и преданная принципу равенства всех людей…»), значение ключевой идеологии для организации столь велико, что она практически никогда не подвергается изменениям.
В некоторых случаях (Sony) она восходит к самому основанию компанию, иногда (Merck) исходит от второго поколения руководителей. В других случаях (Ford) идеология становится востребованной в значительно более поздние годы. Но едва ли не во всех случаях можно заметить, что идеология оказывалась не просто словами, но действенной и формирующей силой.
Вопреки академической бизнес-доктрине, мы не обнаружили, что «максимизация благосостояния акционеров» или «максимизация прибыли» когда-либо являлись главной движущей силой или первоочередной целью в истории великих компаний. Они склонны стремиться к достижению целой группы целей, среди которых прибыль – лишь одна из многих, и не обязательно главная. Для многих великих компаний бизнес исторически являлся чем-то большим, чем экономическая деятельность, чем просто способ зарабатывания денег. На протяжении истории большинства успешных компаний их идеология выходит за чисто экономические рамки. При этом – и это главное – ключевая идеология вообще в значительно большей степени присуща великим компаниям, чем компаниям сравнения.
Детальный попарный анализ демонстрирует – в 17 из 18 случаев – большую идеологическую и меньшую экономическую приверженность со стороны великих компаний (см. таблицу А.4 в приложении 3). В этом состоит одно из самых ярких различий между великими компаниями, обладающими видением, и компаниями сравнения.
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
