Книга: Как гибнут великие - Джим Коллинз

Дальше...

Причины взлетов и падений

Почему компании становятся великими? Сильный лидер, правильная стратегия развития, увлеченные сотрудники и умелое использование сильных сторон – все это может возвести никому не известную фирму к вершинам списка Forbes. Однако оказывается, что и обратный путь, от величия к упадку, можно описать четкой формулой. Правда, вывести ее гораздо сложнее: ведь причин краха процветающих компаний – огромное множество. Наблюдая за достижениями той или иной корпорации, порой невозможно поверить, что пройдет пара лет – и ее объявят банкротом. Кто мог предсказать, что Fannie Mae, которую еще в 2007 году считали воплощением американской мечты и одним из столпов экономики, всего год спустя переживет один из самых впечатляющих финансовых крахов в истории бизнеса? Существуют общие признаки, свидетельствующие об упадке компании и о грозящих ей опасностях. Чем раньше лидер распознает приметы надвигающейся катастрофы и начнет борьбу с ними, тем больше шансов, что компания переживет тяжелые времена, сведет к минимуму потери и вновь поднимется к вершинам успеха. Разумеется, бывают и непредвиденные обстоятельства – корпоративное мошенничество, фатальное невезение и прочие. Но чаще всего падение в пропасть происходит последовательно, в следующие пять стадий: 1) “высокомерие, порожденное успехом”; 2) “неконтролируемое стремление к большему”; 3) “отрицание риска и опасности”; 4) “попытки спастись”; 5) “капитуляция перед кризисом или гибелью”.

Конечно, прохождение этих стадий не всегда очевидно: часто указанные процессы происходят незаметно или вовсе минуются, особенно если падение происходит стремительно. Иногда от первой до пятой стадии упадка проходят десятилетия – как в случае с корпорацией Zenith, которая обанкротилась спустя 30 лет после появления первых признаков загнивания. А вот компания Rubbermaid прошла путь от вершины до гибели за пятилетку. Однако внимательный руководитель всегда может заметить признаки надвигающегося кризиса и принять меры во избежание катастрофы.

“Стадия 1: Высокомерие, порожденное успехом”

На первой стадии упадка компания, лидирующая в той или иной сфере бизнеса, становится слишком самоуверенной. Она начинает считать себя великой и не способной на ошибки, а свой путь – единственно правильным, отказываясь признавать роль случая. Яркий пример – Fannie Mae, внезапное падение которой в ходе кризиса 2008 года на самом деле началось еще на заре 2000-х. Именно тогда руководство этой компании поверило в свою особую роль в воплощении американской мечты и замахнулось на невозможные темпы роста. Неразумная стратегия, основанная на самоуверенности, заложила бомбу замедленного действия, столь разрушительно повлиявшую на дальнейшую судьбу Fannie Mae. Другой пример губительного высокомерия, порожденного успехом, дает компания Motorola, много лет бывшая лидером рынка высокотехнологичных товаров. Проигнорировав стремительное развитие цифровых технологий, Motorola потеряла ведущее положение на рынке. Еще один пример – Circuit City, некогда поистине великая компания, чьи лидеры, уверовав в свою непогрешимость, все больше уходили в сторону от основного направления деятельности, тратя время и силы на дополнительные проекты, сулившие большие перспективы. В результате Circuit City стала банкротом. Падение Circuit City, владевшей второй по величине сетью гипермаркетов электроники в США, – типичный пример самонадеянности и пренебрежения важнейшими факторами успеха. Часто бывает, что компания, наладив основной бизнес, увлекается новыми направлениями, пренебрегая главным, которое тем временем приходит в упадок. Впрочем, верно и обратное: компания Zenith потерпела крах потому, что слишком долго сохраняла приверженность своему основному бизнесу, оказавшемуся неконкурентоспособным. Чтобы оставаться на вершине, лидеры должны понимать, что их туда привело, адекватно оценивать основные факторы успеха своей фирмы и сохранять им приверженность. Недооценивая свои силы, нельзя стать лидером, однако еще опаснее переоценить себя. Чтобы не допустить компа- нию до первой стадии упадка, лидеры должны постоянно развиваться и совершенствовать- ся, учиться на чужом опыте и поощрять к этому других членов своей команды. Вот признаки первой стадии упадка: 1) восприятие успеха как данности, не требующей приложения усилий; 2) пренебрежение основным бизнесом в пользу новых проектов, сулящих быстрый и впечатляющий успех; 3) разглагольствования о собственном успехе вместо понимания его причин; 4) отказ от ориентации на обучение; 5) недооценка роли везения.

“Стадия 2: Неконтролируемое стремление к большему”

Вторая стадия упадка становится прямым следствием первой. Считая себя непогрешимой, компания начинает желать большего: большего масштаба, больших темпов роста. Руководители, оказавшись в плену собственного высокомерия, делают громкие заявления и переоценивают свои силы. Яркий пример – компания Ames, когда-то конкурировавшая с Wal-Mart за звание крупнейшей мировой сети розничной торговли. В 1988 году Ames приобрела сеть универмагов Zayre и объявила о планах удвоить масштабы деятельности в течение года. Но она не смогла реализовать эти планы и вскоре стала банкротом. Компании часто гибнут, не рассчитав своих сил. Rubbermaid, например, поставила перед собой цель каждый день выводить на рынок новый товар. Выпустив за три года почти тысячу новых товаров, она перестала справляться со своими основными задачами, такими как снижение издержек и своевременная поставка заказов, и оказалась на краю пропасти. Неконтролируемый, иррациональный рост часто идет во вред компании. Новые направления деятельности либо мешают развитию старых, либо вовсе идут с ними вразрез, сводя на нет конкурентные преимущества фирмы. Так, компания Addressograph, зная об угрозе со стороны конкурентов из Xerox, вложилась в приобретение Charles Bruning Co. и запустила новый проект Bruning 3000, предсказуемо неудачный. Неконтролируемый рост негативно влияет и на кадровый потенциал компании. Из-за кадрового голода на ключевые посты попадают не те сотрудники. Они не разделяют ценностей компании, не увлечены ее продуктами и идеями, стараются минимизировать свою ответственность. Чтобы контролировать их, компания вводит все новые бюрократические процедуры, ослабляющие ее эффективность. Так, по мнению одного из бывших руководителей Bank of America, именно то, что компания не смогла удержать перспективные молодые кадры, стало одной из причин ее упадка во второй половине 1980-х. Кадровые проблемы на второй стадии охватывают компанию сверху донизу, сказываясь и на преемственности верховной власти: сильный лидер, долгие годы стоявший у руля, не может оставить после себя достойного преемника. Итак, признаки второй стадии упадка следующие: 1) необоснованное стремление к росту; 2) иррациональное расширение направлений деятельности; 3) снижение доли “правильных сотрудников” на ключевых позициях; 4) легкие деньги и ослабление контроля издержек; 5) бюрократия, подрывающая дисциплину; 6) проблемы с преемственностью власти; 7) руководители ставят личные интересы выше интересов компании.

“Стадия 3: Отрицание риска и опасности”

На этой стадии руководители компании недооценивают негативную информацию, переоценивают позитивную, сомнительную воспринимают со знаком “плюс”, а в неудачах винят внешние факторы. Здесь уже наблюдается кумулятивный эффект: проблемы, накопившиеся в ходе предыдущих двух стадий, тянут за собой новые. При этом перемены к худшему обычно можно заметить лишь в показателях отчетности: негативные изменения валовой маржи, коэффициента текущей ликвидности, соотношения собственных и заемных средств, снижение лояльности потребителей. Разумеется, в обычной ситуации подобные тенденции становятся для руководства предметом пристального изучения и требуют принятия корректирующих мер. Но на третьей стадии упадка руководство компаний, ослепленное верой в свою непогрешимость, игнорирует эти грозные признаки. На третьей стадии, особенно ближе к завершению, тенденция замалчивать факты пронизывает все уровни фирмы: сотрудники стараются оберегать руководство от неприятной информации, а лидеры во всех проблемах винят обстоятельства или других людей. Так, в начале 1990-х один из сотрудников IBM представил руководству данные, свидетельствующие, что из-за изменения рыночной ситуации компании грозит опасность. Однако руководство не приняло во внимание этот доклад, а его автора подвергло критике. Тогда работник, принесший неприятные вести, ушел из компании, а IBM действительно столкнулась с полосой неудач и смогла удержаться на рынке лишь потому, что новый ее президент Луис Герстнер решился посмотреть в лицо фактам и реорганизовал бизнес. Впрочем, реорганизация – не панацея. Иногда она сама является признаком развивающегося кризиса. Примером может послужить Scott Paper: когда компания утратила лидерство на рынке бумажных товаров, вместо того чтобы бороться с конкурентами, она провела три капитальных реструктуризации в течение четырех лет. Подобная хаотичная перестройка лишь мешает бороться с надвигающейся угрозой. Признаки третьей стадии упадка таковы: 1) переоценка позитивных и недооценка негативных данных; 2) постановка грандиозных, нереализуемых задач; 3) решение пойти на серьезный риск, принятое на основании неоднозначных данных; 4) нарушения в поведении команды; 5) поиск виноватых; 6) одержимость процессом реорганизации; 7) “царственная отстраненность” руководства.

“Стадия 4: Попытки спастись”

Главный симптом предпоследней стадии упадка – хаотичные метания вместо разумного поступательного движения к поставленной цели. Руководство компании прибегает к экстравагантным мерам по спасению бизнеса: выдвигает харизматичного лидера, предлагает революционные планы, разрабатывает новаторские продукты. Примером подобных метаний может послужить компания Hewlett Packard. Когда в 1990-х она оказалась на грани кризиса, ее лидеры приложили немало усилий, чтобы привлечь в качестве нового руководителя знаменитую Карли Фиорину из Lucent Technologies. Новая руководительница часто мелькала на страницах деловой прессы, рекламируя свою маркетинговую стратегию, объявила о грядущей грандиозной перестройке и о необходимости инноваций. Однако эта бурная деятельность так и не принесла ожидаемых результатов: рентабельность продаж то повышалась, то падала. Совет директоров вынужден был уволить Фиорину. Подобные громкие, но безрезультатные меры характерны для четвертой стадии упадка. Руководство компаний, осознав наконец наличие проблем, которые могут стать смертельными для бизнеса, часто пускается на поиски чуда: волшебных стратегий, перспективных проектов, энергичных и решительных лидеров. Практически любая компания, предчувствуя крах, пытается найти панацею: так, Circuit City накануне своего падения сначала назначила на пост президента человека, проработавшего в фирме всего 18 месяцев, а затем уволила три тысячи самых высокооплачиваемых (и, соответственно, опытных) сотрудников. Банкротство стало закономерным результатом такой политики. Признаки четвертой стадии упадка: 1) метания в поисках панацеи; 2) поиски спасителя; 3) паника и спешка; 4) радикальные изменения; 5) реклама, опережающая результаты; 6) непродолжительное улучшение, за которым следует разочарование; 7) растерянность и недоверие; 8) бесконечная реструктуризация и ухудшение финансового положения.

“Стадия 5: Капитуляция перед кризисом или гибелью”

По мере приближения пятой стадии дела компании все больше выходят из-под контроля. Панические попытки спасти ситуацию требуют больших средств, и деньги заканчиваются. Это – главный признак финальной стадии кризиса, которая чаще всего завершается банкротством или поглощением. Руководство гибнущей компании может смириться, а может сражаться до конца. Первый путь выбрали лидеры Scott Paper: после ликвидации 11 тысяч рабочих мест, включая 71% руководящего состава, компания была продана ее злейшему конкуренту – Kimberly-Clark. Компания Zenith пошла по второму пути, но после всех усилий все равно была продана.

Новая надежда

Казалось бы, приведенные примеры свидетельствуют о том, что организация, попавшая в водоворот кризиса, обречена. Но иногда разумное руководство, воля и энергия нового лидера помогают ей выйти из кризиса даже на поздних стадиях и вновь подняться к вершине. Для компании Xerox, попавшей в жернова кризиса, спасительницей стала Энн Малкэхи. В 2001 году она приняла под свое руководство корпорацию, находящуюся на четвертой стадии упадка, имевшую 19 миллиардов долларов долга и всего лишь 100 миллионов на счетах. Малкэхи закрыла ряд подразделений, сократила издержки на 2,5 миллиарда, при этом направляя на исследования и разработки даже больше средств, чем в докризисную эпоху. Своей главной задачей Малкэхи считала сохранение корпоративной культуры Xerox. Настойчиво проводя в жизнь продуманную, разумную программу изменений, она сумела спасти корпорацию и помогла ей вернуть ведущее положение на рынке. Boeing, HP, Merck – вот другие примеры легендарных корпораций, переживших падение, но сумевших вновь взойти на вершину. Преодолеть возникшие проблемы способны не только корпорации-гиганты. Главное условие спасения – возврат к рациональным методам управления. Признак истинного величия – не отсутствие неудач, а способность выйти из них, став при этом сильнее.

В общем, проглотил я эту книгу как хороший детектив с удовольствием и не без морали.