Текст книги "Опережающее мышление. Как увидеть новый тренд раньше других"

Четыре вопроса

В книге «Структура научных революций» Томас Кун утверждает, что парадигмы существуют только в науке. Я не могу с этим согласиться. В послесловии Кун всячески старается доказать, что все остальные дисциплины пребывают в «допарадигмальном» состоянии, поскольку не обладают точностью науки. И тем не менее я многократно наблюдал феномены, о которых он пишет, в сферах и ситуациях, не имеющих отношения к науке. К тому же я обнаружил, что ключевой элемент одного из его самых ярких примеров связан не с наукой, а с культурой. Речь идет об обыкновенной колоде игральных карт. Эти карты использовались в ходе научного эксперимента, чтобы доказать, что люди испытывают значительные трудности, опознавая аномально измененные карты – красные пики и черные черви, – которые были перемешаны с нормальными картами и быстро мелькали перед испытуемым. Несмотря на то, что это был научный эксперимент, объект эксперимента, карты, представляют собой культурный артефакт. И ожидания в отношении соответствующей масти были ожиданиями культурного, а не научного характера.

Поэтому данный эксперимент на самом деле определял способность несложной культурной парадигмы – колоды карт – устанавливать границы, которые оказывали мощное влияние на то, как испытуемые воспринимали аномальные карты.

Я убежден, что открытия Томаса Куна, касающиеся парадигм, затрагивают не только науку, но и природу человека.

Оглядываясь на 1960-е годы, мы видим сдвиги ненаучных парадигм. Неистовая реакция родителей на наркотики и длинные волосы детей объясняется тем, что эти атрибуты воплощали сдвиг культурной парадигмы. Неспособность нашей страны понять иранскую революцию связана с религиозными парадигмами. Наше замешательство перед будущим тоже по большей части вызвано сменой парадигм.

Сдвиги парадигм имеют огромное значение для каждого из нас, так как любой из них – идет ли речь о бизнесе, образовании, политике или частной жизни – по определению меняет основные правила игры.

А когда правила меняются, может измениться весь мир.

Идеи Куна, касающиеся научных парадигм, верны для любой ситуации, где существуют строгие правила и нормы.

Кроме того, мне хотелось бы особо оговорить следующее. Я очень сомневаюсь, что Кун по достоинству оценит то, что я и другие авторы расширили рамки его концепции. В своей книге он заявляет, что парадигмы существуют лишь в науке, где правила, примеры и критерии точны. Кроме того, он утверждает, что лишь аналитичность и скрупулезность, свойственные науке, позволяют должным образом оценить изменения парадигм, для того чтобы взяться за поиски новой парадигмы. Высокий профессионализм Куна налагает на меня огромную ответственность. И все же, вопреки его аргументам, я убежден, что его идеи можно трактовать гораздо шире, извлекая из этого огромную пользу. Я надеюсь, что сумею убедить в этом и вас.

Чтобы определить рамки этой расширенной дискуссии, мы зададим четыре вопроса о парадигмах:

1. Когда возникает новая парадигма? В первую очередь речь идет о времени. Зная, когда появятся новые правила, мы сможем куда точнее предугадывать свое будущее. Хотя знать время возникновения парадигмы – это еще не все, но это неплохая стартовая площадка.

2. Что представляет собой созидатель новой парадигмы? Понять, что за люди меняют правила, столь же важно, как и знать, когда они появляются. Из четырех типов созидателей парадигм, которые будут охарактеризованы далее, три наверняка есть в вашей организации. Обычно мы не умеем использовать таких людей. Вернее сказать, очень часто мы обходимся с ними весьма сурово.

3. Кто становится первым последователем созидателей парадигм, и почему он идет за ними? Я называю таких людей пионерами парадигмы. Без них смена парадигмы занимает гораздо больше времени. Пионеры парадигмы обеспечивают критическую массу усилий, интеллектуальных и прочих ресурсов, которая необходима, чтобы претворить новые правила в жизнь. Созидателями парадигм способны стать очень немногие, однако пионеров парадигмы станет значительно больше, если мы будем понимать свою задачу.

4. Как смена парадигмы сказывается на тех, кого она затрагивает? Ответ на этот вопрос поможет понять, почему новые парадигмы вызывают такое сопротивление. Кроме того, этот ответ может объяснить пропасть, пролегающую между приверженцами старой и новой парадигмы.

Ответив на эти четыре вопроса, мы сможем раскрыть концепцию парадигмы.

4
Когда появляются новые парадигмы?
«Ага! Похоже, в этом что-то есть!»

Я начну ответ на первый вопрос с помощью графика, который описывает жизненный цикл парадигмы. Чтобы удостовериться в корректности этого графика, я беседовал с людьми разных парадигм – научными, технологическими, организационными, социальными. Показывая им эту «кривую», я просил их описать каждый из ее участков на примере их собственных парадигм. Это сумели сделать все без исключения.

Сначала давайте обозначим оси на рис. 2. По горизонтальной оси X откладывается время. Оно течет по мере перемещения вправо. Вертикальная ось Y – это проблемы, решенные с использованием доминирующей парадигмы. Следовательно, каждая точка – это проблема, решенная в определенный момент времени.

Процесс начинается не с нуля, а с точки, обозначенной звездочкой на оси Y. Кто-то уже решил несколько проблем неординарным способом – не подчиняясь старым правилам.

Такой человек говорит себе: «Ого, я и не знал, что это можно сделать таким образом».

Потом он добавляет: «Похоже, в этом что-то есть!» Эти слова можно истолковать так: «Возможно, за этими решениями скрывается способ решения множества других проблем, из которых я только что решил три или четыре. Может быть, теперь у меня появился новый метод, новая модель, новая система решения огромного множества проблем». С этого все и начинается. Кун называет эту категорию решений «образцами».

Теперь давайте взглянем на стадию развития A (рис. 3). Обратите внимание, какая пологая кривая на этом участке. Не забывайте, что эта линия образована точками, обозначающими решенные проблемы. Видите, как медленно мы движемся вперед? На этом этапе тому, кто предложил новую идею, обычно говорят: «Кажется, ты говорил, что ты что-то придумал!» Где же решенные проблемы?

Почему новая парадигма не обеспечивает быстрого решения проблем? Все ждут от нее именно этого. Она выглядит многообещающей, но где же отдача? Это объясняется просто. От «похоже, в этом что-то есть» до четкого представления о правилах и нормах новой парадигмы лежит долгий и сложный путь. Как широки ее границы? Чтобы выяснить это хотя бы в первом приближении, нужно проделать огромную работу. Каковы самые эффективные правила решения проблем в пределах этих границ? Чтобы ответить на эти два вопроса, нужно много времени и сил.

Заметьте, как незначителен подъем кривой на участке А. Проблемы решаются, но обычно лишь для того, чтобы более четко определить границы и уточнить правила решения проблем. Пока вы как следует не усвоите новые правила, вы не сможете решать проблемы быстро. Это придет на второй стадии (рис. 4).

Если на стадии А вы успешно определили новые правила, за ней следует стадия B. Угол подъема кривой на стадии B резко меняется – это говорит о том, что вы уяснили парадигму. Вы успешно выявляете проблемы, которые можно решить с применением новой парадигмы, и эффективно применяете правила для поиска решений.

Теперь проблемы решаются быстро. Наступают золотые времена. Появляется возможность получать прибыль. Именно во время стадии B формируются новые отрасли.

В настоящее время мы наблюдаем бурный рост экоиндустрии. В начале 1960-х годов кто-то сказал: «А ведь это неплохая идея – сохранить воздух, воду и почву чистыми». Мы потратили уйму времени, ломая голову, как этого добиться. Теперь, в 1990-е годы, мы достигли стадии B и активно применяем новую парадигму охраны окружающей среды, благодаря чему стремительно развиваются компании, подобные Waste Management, Inc.

Точно такая же история была с видеомагнитофоном. Изобретенные в США фирмой Ampex, первые модели весили больше сотни фунтов и стоили 250 000 долларов. Затем японцы позаимствовали эту идею на стадии А и разработали приемы и методы, которые позволяли перейти от стадии А к стадии B, что сделало применение новой парадигмы экономически выгодным для решения проблем развлечений и образования.

На отрезке B вы видите разрыв. Любая парадигма позволяет решить определенный круг проблем. Чем мощнее парадигма, тем больше проблем она позволит решить со временем. Именно поэтому мы испытываем такое уважение к науке. Научные парадигмы обычно очень широко применимы, а потому долговечны. Вспомните квантовую физику – прошло почти девяносто лет с момента первых расчетов, сделанных Эйнштейном, однако она до сих пор не утратила своей актуальности.

В то же время некоторые маркетинговые парадигмы просуществовали всего несколько лет, поскольку круг проблем, который они могли решить, был очень узок.

Рассмотрим кривую парадигмы на участке C (рис. 5). Мы видим, что темпы решения проблем начинают снижаться, а время между решением отдельных проблем растет.

Что происходит? Неужели мы глупеем? Вовсе нет. По мере того как мы поднимаемся по кривой вверх, сложность оставшихся проблем как правило повышается, и на то есть веские основания. Все простые проблемы уже решены. Такова человеческая натура – сначала люди разбираются с несложными проблемами, особенно если им платят за их решение. Решение более серьезных проблем требует больше времени, стоит дороже и дает меньше возможностей показать себя в выгодном свете, поэтому мы откладываем их на потом. Когда мы достигаем стадии C, остаются нерешенными самые трудные и запутанные проблемы в рамках парадигмы. Естественно, на отдельные проблемы уходит больше времени.

С помощью такой кривой, которая имеет классическую S-образную форму, весьма просто и удобно графически представить жизненный цикл парадигмы. На стадии A проблемы решаются медленно, поскольку мы еще не вполне освоили правила и применяем их не слишком уверенно. На стадии B дело идет быстрее – мы уже знаем, как играть в эту игру, а множество проблем ждет решения. На стадии C у нас остаются самые сложные проблемы, и процесс опять замедляется.

Теперь зададим наш первый вопрос, принимая во внимание характер кривой. На каком участке кривой вероятно появление очередной парадигмы? Казалось бы, логично предположить, что это произойдет на стадии C. Потребность в новой парадигме очевидна, затраты высоки, а страх не справиться с грядущими проблемами делается естественным стимулом ее возникновения.

Но как ни странно, новая парадигма обычно появляется гораздо раньше – на стадии B. Для большинства людей это неожиданность. Это кажется непонятным. Однако, если разобраться в движущих силах, то все логично.

Взглянув на точку появления новой парадигмы на рис. 6, мы можем сказать: «Новая парадигма появляется раньше, чем возникает соответствующая потребность». Отсюда следует: «Она появляется раньше, чем ее хотят». Какой, по вашему мнению, будет закономерная реакция на новую парадигму сразу после ее появления с учетом этих обстоятельств?

Разумеется, неприятие. У тех, кто применяет доминирующую парадигму, есть веский аргумент в пользу такого неприятия. Как идут дела? Прекрасно! Какова динамика их успеха? Всегда только положительная! Каковы ожидания в отношении будущего с учетом результативности в прошлом? Самые радужные!

Поэтому, когда на стадии B возникает новая парадигма, она завоевывает признание с большим трудом.

Знать, когда появится новая парадигма, очень полезно, поскольку это заставит вас заблаговременно подготовиться к ее появлению.

Что вызывает смену парадигм?

Чтобы получить реальные преимущества, ответив на вопрос «когда?», мы должны понять, какие факторы способствуют открытию новых парадигм и почему парадигмы появляются на столь раннем этапе. Здесь мы обратимся непосредственно к работе Томаса Куна, поскольку его объяснение позволяет понять ряд моментов, важных для предвидения будущего (см. рис. 7).

Начнем с вопроса. Удавалось ли нам решать 100 % проблем, за которые мы брались на стадии B?

Ответ – нет. Однако мы не рассчитываем на совершенство, для уверенности в своей парадигме нам нужен лишь достаточно высокий коэффициент результативности. Пусть мы не добились вершин успеха, но наши дела очень неплохи.

Как мы поступаем с проблемами, которые не можем решить? Мы откладываем их на потом, кладем, так сказать, под сукно. При этом мы обещаем себе: «Рано или поздно мы вернемся к этим проблемам».

Кун объясняет, что в науке есть две веские причины не решать проблемы сразу. Оказывается, те же причины актуальны для всех, не только для ученых.

Причина 1. Нам недостает технологии или инструмента, которые позволяют решить данную проблему. Так, до появления программы VisiCalc бухгалтеры сталкивались с целым комплексом проблем, связанных с обработкой больших массивов данных, и были не в состоянии выполнять необходимые расчеты достаточно быстро. С появлением VisiCalc – нового инструмента – стало возможным вернуться к этой проблеме. Теперь для ее решения было достаточно нажать пару клавиш, а все остальное делала программа.

Другой пример. Пока не появился Boeing 707 и атомные часы, мы не могли провести определенные эксперименты, связанные с теорией относительности Эйнштейна, чтобы измерить, как скорость влияет на время. Располагая ими, мы получили такую возможность и провели соответствующие исследования. (Результаты показали, что Эйнштейн был прав).

Причина 2. Мы пока еще мало знаем. Иногда вы сталкиваетесь с проблемами, которые слишком сложны для вас. Дело не в недостатке инструментов, а в вашей неспособности использовать парадигму столь сложными способами. С решением этих проблем придется подождать до тех пор, пока вы не освоите «правила игры». Вы подобны теннисисту, у которого хорошие резаные и плоские удары, но нет чувства корта. Совершенствуя технику игры, он постепенно научится отбивать удары, которые не мог взять раньше.

Сегодня все мы можем решать проблемы, с которыми не могли справиться четыре года назад. Это и есть достижение зрелости, о котором говорит Кун. Вы все более уверенно используете существующую парадигму.

Обе эти причины ставят решение проблемы в зависимость не только от парадигмы – мы исходим из предположения, что она работает, – но и от наших навыков и развития новых инструментов. И это вполне правомерно. Из-под сукна извлекаются все новые проблемы, которые решаются в рамках доминирующей парадигмы, как показано на рис. 8.

Однако небольшая часть проблем остается нерешенной. Новые инструменты разработаны, но они не помогают. Практики, применяющие доминирующую парадигму, становятся более умелыми и знающими, но не помогает и это.

Рано или поздно в рамках любой парадигмы формируется комплекс важных проблем, которые хочет решить каждый, кто занимается данной областью, но никто не имеет понятия, как это сделать.

Как решить эти проблемы? Сменить парадигму.

Скажу то же самое иными словами:

Любая парадигма в процессе выявления новых проблем наталкивается на проблемы, которые она не может решить. И эти неразрешимые проблемы становятся катализатором смены парадигмы.

Отсюда следует нечто весьма важное. Это означает, что любая парадигма зажигает сигнальные огни, указывающие путь к следующей парадигме. Но если вы невосприимчивы к этим сигналам, вы допускаете логическую ошибку, предполагая, что рано или поздно нынешняя парадигма (которая в большинстве случаев дает результат) позволит решить все остальные проблемы. Вам кажется, что это всего лишь вопрос времени и денег.

В итоге те, кто успешно применяет доминирующую парадигму, продолжают держаться за старую модель, когда им давно уже следовало бы искать новую. Поэтому кажется, что новая парадигма должна возникать на стадии C. Именно в этот период мы осознаем потребность в новой парадигме.

Новая парадигма может появиться в любой точке кривой. Когда это происходит на стадии А, новая парадигма обычно конкурирует с другими развивающимися парадигмами. Почти всегда побеждает та из них, что заставляет кривую изменить угол подъема в начале стадии B. Так происходит, даже если другая парадигма в долгосрочной перспективе может решить больше проблем.

Это объясняется просто. Люди предпочитают вкладывать деньги в ту идею, которая работает, а не в ту, что, возможно, окажется лучше, но пока не проявила себя. Кроме того, решая ранние проблемы в пределах новых границ, можно заработать уйму денег.

В таком случае лучшей парадигме приходится ждать, пока менее эффективная парадигма исчерпает проблемы, которые она способна решить, и появится стимул для поиска новой парадигмы.

Иногда новые парадигмы дожидаются стадии C. Причиной таких задержек обычно бывают искусственные препятствия исследованиям: правительственные постановления, деформация рынка или олигополия, которая уничтожает любого, кто вторгается на ее территорию.

Но если вы хотите использовать существующие возможности, вы должны ориентироваться на конец стадии B, поскольку в этот период «отложено под сукно» будет уже достаточно серьезных проблем, стимулирующих поиски.

Как недвусмысленно определить проблемы, которые лежат под сукном при нынешней парадигме? Достаточно задать вопрос: какие проблемы в сфере моей специализации или компетенции хотят решить все мои коллеги, но никто из нас понятия не имеет, как к ним подступиться?

Запишите эти проблемы. Так вы выявите проблемы, спрятанные под сукном. Прочитав следующую главу, вы увидите, что эта информация может быть чрезвычайно полезна.

Я приведу пример не из области науки, он показывает, как череда таких проблем становится настоящим бедствием для парадигмы. В правовой сфере под сукном лежит масса неразрешимых проблем, а за последние несколько лет их количество стало еще более внушительным. Вот только три из них, которые, судя по всему, не имеют решения в рамках доминирующей парадигмы:

• Чрезвычайно медленный процесс судопроизводства усугубляется к тому же многократной подачей апелляций. Бесконечные рутинные процедуры препятствуют отправлению правосудия.

• Цена защиты. Лишь весьма обеспеченные люди могут позволить себе хорошего адвоката. О каком правосудии может идти речь в такой ситуации?

• Растущее нежелание договариваться – кроме как в суде по принципу «все или ничего» с огромными финансовыми требованиями.

При этом большинство юристов могут прекрасно аргументировать существование этих проблем. Они считают, что, хотя такие проблемы доставляют массу неприятностей, они не требуют фундаментального преобразования системы.

И последний вопрос, касающийся кривой: на каком участке кривой находитесь вы сами? Когда я задаю этот вопрос своим слушателям, почти каждый без труда определяет свое место. Находитесь ли вы в самом начале пути, разрабатывая новый подход к решению проблем? Если так, речь идет о стадии А. Или вы уже в середине B? Тогда вы, должно быть, решаете проблемы результативно и эффективно. А может быть, вы подошли к стадии C? Значит, ваши проблемы сложны и запутанны, и при этом дорогостоящи и масштабны.

Зная, на каком участке кривой находитесь вы сами, ваше подразделение или ваша отрасль, вы будете вооружены важными сведениями, которые помогают предугадать будущее.

Таким образом, природа парадигм позволяет выявлять проблемы, которые невозможно решить в рамках применяемой парадигмы. Этот непрерывный процесс подготавливает почву для смены парадигмы. Семена очередной парадигмы падают на землю и дают всходы, даже если доминирующая парадигма еще сильна. Так накапливается критическая масса, которая поджидает ниспровергателя старой парадигмы.

5
Кто меняет парадигму?
«Куда подевались белые вороны? Ведь они так нужны»

Теперь попытаемся понять структуру кривой. Мы знаем, что стимулом для появления новой парадигмы служат нерешенные проблемы, которые положены «под сукно» доминирующей парадигмы. Мы понимаем и то, что новая парадигма, скорее всего, появится тогда, когда доминирующая парадигма еще проявляет себя наилучшим образом.

Кто же меняет парадигму?

Отвечая на этот вопрос коротко и без подробностей, можно сказать, что, по всей вероятности, это будет некий аутсайдер. Тот, кто не знает всех тонкостей доминирующей парадигмы (а иногда и вовсе не имеет о ней не малейшего понятия).

В книге «Структура научных революций» Кун выделяет две категории созидателей парадигм. Я обнаружил еще довольно редкую третью и любопытную четвертую категории. Людей такого типа легко узнать в любой сфере деятельности. По сути, они являются агентами перемен.

Прежде чем я опишу этих созидателей парадигм подробно, нужно рассмотреть дилемму, связанную с тем, что мы имеем дело с аутсайдерами. Эти люди несут вам будущее. Но какова степень доверия к аутсайдерам? Нулевая, не так ли? Не успев понять, чем вы занимаетесь, они требуют, чтобы вы изменили основные принципы, которые вы так умело применяете!

Что они о себе мнят? У нас наготове целый набор фраз, чтобы поставить их на место, когда они предложат очередную блестящую идею. Выбирайте на свой вкус:

«Это невозможно».

«Мы привыкли делать это иначе».

«Для нас это слишком радикальное преобразование».

«Мы уже пробовали нечто подобное, но из этого ничего не вышло».

«Ах, если бы все было так просто».

«Такой метод противоречит корпоративным принципам».

«Поработайте здесь подольше, и вы все поймете сами».

«Кто вам разрешил менять правила?»

«Давайте будем реалистами».

«По какому праву вы заявляете, что мы действуем неправильно!»

И, наконец, классический ответ иссохшего, морщинистого ветерана новичку:

«Поработай здесь с мое, и ты поймешь, какую ерунду ты предлагаешь!»

Такой «ерундой» было применение керамических материалов в качестве сверхпроводников (за их создание в итоге была присуждена Нобелевская премия). Изготовление стали из металлического лома на мини-заводах (что радикально изменило структуру сталелитейной промышленности). Создание такого дешевого компьютера, чтобы его мог позволить себе каждый… Думаю, вы поняли, что я имею в виду. То, что кажется абсурдным сегодня, завтра может стать началом новой отрасли, открытием новой сферы исследований, первыми шагами революции.

Не забывайте, что неприязнь к аутсайдерам порой вполне оправдана. Люди, применяющие доминирующую парадигму, до сих пор добивались успеха. Ничто в сложившейся ситуации не говорит о том, что ее нужно менять. Кривая решения проблем продолжает подниматься вверх. По всем признакам их упорный труд дает результаты, а это говорит о том, что они правы. И конечно, им очень нелегко прислушаться к аутсайдерам, которые предлагают изменить подход к делу.

Рассмотрим четыре типа преобразователей парадигм.

Тип 1: молодой новичок, только что закончивший обучение. Он успел изучить парадигму, но никогда не применял ее на практике. Разница между теорией и практикой известна каждому. «Дай-ка я покажу тебе, как это делается на самом деле», – говорим мы новичку. Обычно «это делается» куда лучшим способом, чем тот, которому его обучили. Ведь приемы, которые мы применяем, проверены практикой. Я говорю это вполне серьезно – навыки, отработанные на практике, почти всегда представляют собой более остроумный и рациональный способ применения пара-дигмы.

Именно такой тип юной невинности в науке представлял собой Альберт Эйнштейн. Фред Смит, основатель Federal Express, был таким новичком в области срочной доставки почтовых отправлений, а Стив Джобс и Стив Возняк были столь же неискушенными, когда занялись компьютерами Apple. В рядах предпринимателей можно найти массу примеров созидателей парадигм, принадлежащих к данной категории.

Тип 2: человек постарше, который переключается на новое для него дело. (Это должно порадовать тех, кому за сорок!) Способность менять парадигму не зависит от возраста. Человек такого типа может оказаться специалистом в иной сфере деятельности – химиком, экспертом по маркетингу, преподавателем английского, который по какой-либо причине решил работать в новой для себя области.

Прекрасный пример такого рода – доктор Алекс Мюллер, один из группы лауреатов Нобелевской премии за 1987 г. Он был известным физиком, но никогда прежде не занимался сверхпроводимостью. В статье, опубликованной в Wall Street Journal 19 августа 1987 года, доктор Мюллер говорит: «Я не имел никакого опыта по части сверхпроводимости и был настоящим аутсайдером в этой области».

Эдвардс Деминг, гуру движения за всеобщее качество, – еще один пример аутсайдера, – был специалистом по статистике, который оказал огромное влияние на производственную сферу. В весьма преклонном возрасте, просто дожить до которого многие почли бы за счастье, он объехал весь мир, обучая всех желающих. Он был самым настоящим немолодым аутсайдером.

Билл Ваймер, поработав в IBM, получил диплом физика и несколько раз менял сферу специализации. Начав с должности системного программиста, позднее он перешел в отдел маркетинга IBM в Калифорнии, а потом, в конце 1970-х гг. переключился на профессионально-техническое образование персонала GSD, подразделения IBM. Пять лет спустя, не вкладывая никаких средств и не имея в подчинении специально выделенных людей, он создал принципиально новый метод подбора, обучения и стимулирования преподавателей внутри организации.

В итоге на Ваймера работает около двухсот человек при бюджете, превышающем 30 миллионов долларов. Хотя официальный бюджет и штатное расписание по-прежнему отсутствуют. Его идеи и методики получили распространение и начинают проникать во внешнюю корпоративную среду. Он тоже яркий пример немолодого аутсайдера, который оказался способен изменить парадигму.

Попробуем понять, какие преимущества объединяют две описанные категории. Во-первых, и для тех, и для других характерна наивность в делах, за которые они только-только взялись. Они не разбираются в тонкостях, в которых искушено сообщество, исповедующее доминирующую парадигму. Во-вторых, они не знают, что невозможно сделать. Почему это становится преимуществом? Очень просто, если вас не предупредили, что добиться результата невозможно, порой вам удается его добиться.

Оказывается, огромным преимуществом этих людей является особая разновидность невежества. Или, если выразиться мягче, определенная наивность. Они задают глупые вопросы. Они задумываются над образом действий и подходами, принятыми среди тех, кто «в курсе дела». Они не успели усвоить запреты и поэтому не понимают, что не должны ставить под сомнение существующие методы.

Прошу заметить, вы прекрасно знаете таких людей в собственной организации. Вы нанимаете их на работу. Вы переводите их на другие должности. Цените ли вы их? Едва ли. Вы обучаете их, вводите их «в курс дела», показываете им все входы и выходы и знакомите их с «доктриной». Считается, что лишь после этого они могут принести пользу организации.

Но представьте себе, как только вы «введете их в курс дела», вы лишитесь ценнейшего ресурса!

Позвольте дать вам один совет. Помните, в предыдущей главе я просил вас составить список проблем, которые остаются нерешенными в рамках нынешней парадигмы? Настало время воспользоваться этим списком и наивностью новичков-аутсайдеров.

Когда такой человек появится, первым делом предложите ему решить несколько таких проблем. Одной проблемы мало – единичный случай не позволит выявить закономерность. Десяток-полтора – это слишком много, так вы напугаете новичка до смерти. Три-шесть проблем будет в самый раз. Познакомьте новичка с этими проблемами и попросите его немедленно приняться за их решение. Договоритесь встретиться с ним через неделю-полторы.

Не злоупотребляйте обучением.

Предоставьте неофиту возможность не выполнять работу правильным способом (который до сих пор не дал результата). Чтобы затея была успешной, вам придется договориться со всеми, кто работает у вас в подразделении или группе. Никому не разрешается говорить новоиспеченному сотруднику, что порученные ему проблемы неразрешимы. Если кто-то проговорится, новичок подумает, что над ним решили подшутить, и не будет прилагать должных усилий.

Выйдет ли из этого что-нибудь? Какова вероятность, что новый человек создаст импульс для смены парадигмы? Нулевая, верно? Ладно, будем реалистами: если нам повезет, попадется один такой человек на сотню, а скорее на тысячу.

Выходит, мы тратим время впустую? Нет. Поскольку этот один из тысячи обладает огромной ценностью. Более того, стремясь совершить прорыв, вы как менеджер приобретаете два очень важных умения – воспринимать то, что не укладывается в установленные рамки и поощрять своих подчиненных брать на себя риск. Эти навыки позволят создать атмосферу, благоприятствующую исследованиям, которые непременно окупятся в итоге.

Вот две истории, иллюстрирующие этот принцип. Одна из них известна мне по слухам, другая – случай из моей практики.

Говорят, что 1930-е годы в General Electric Company было принято устраивать розыгрыш каждому новому инженеру, который поступал на работу в группу освещения лампами накаливания. Дело происходило так. Прежде чем приступить к работе, каждый новичок должен был встретиться с руководителем подразделения. Тот включал лампу накаливания и говорил: «Видите горящую точку в лампе? – (В те дни нить накала была видна, даже если лампочка имела покрытие.) – Ваша задача – разработать такое рассеивающее покрытие, чтобы вся поверхность лампочки светилась ровным светом».

Получив задание, молодой инженер рьяно брался за дело. Все знали, что эта задача невыполнима. Через несколько недель упорного труда новичок признавал свое поражение и под дружный хохот своих коллег, которые в свое время тоже безуспешно ломали голову над этой проблемой, узнавал, что выполнить порученную ему работу невозможно.

Эта остроумная шутка служила обрядом инициации до 1952 г., когда один из недавно поступивших на работу инженеров вернулся к своему боссу, вкрутил лампу в патрон и включил свет. «Это то, чего вы хотели, сэр?» – спросил он. Руководитель взглянул на плоды его трудов и увидел первую лампочку, которая отвечала его невыполнимым требованиям. «Хм, кажется, да», – пробормотал он, если верить слухам.

Традиция оборвалась. С шуткой было покончено. Обряд инициации умер. При этом был создан новый способ покрывать внутреннюю поверхность электрических ламп.

Если эта история правдива, в GE непредумышленно избрали верный подход. Он позволял использовать наивность новичков, привлекая их к решению проблем, которые казались неразрешимыми инженерам постарше. Мне так и не удалось проверить достоверность этого рассказа. Но случай, о котором пойдет речь дальше, действительно имел место.