Текст книги "Экстремальная воля. Принципы, спасающие жизнь, карьеру и брак"

В любой команде, организации вся ответственность за успех или неудачу лежит на лидере. Он должен владеть всем в своем мире. Больше винить некого. Лидер должен распознавать ошибки и признавать неудачи, взять на себя ответственность и разработать план победы.

Лучшие руководители не просто берут на себя ответственность за свою работу. Они берут экстремальную ответственность за все, что влияет на их миссию. Эта фундаментальная концепция позволяет лидерам SEAL возглавлять высокоэффективные команды в чрезвычайных обстоятельствах и побеждать. Но экстремальная ответственность – это не принцип, применение которого ограничено полем битвы. Эта концепция номер один для любой высокоэффективной команды победителей, в любой военной части, организации, спортивной команде или бизнес-команде любой отрасли.

Когда подчиненные не делают того, что должны, лидеры, которые реализуют экстремальную ответственность, не могут винить их за это. Сначала они должны посмотреть на самих себя. Руководитель несет полную ответственность за разъяснение стратегической миссии, разработку тактики, а также обеспечение подготовки и ресурсов, необходимых для надлежащей и успешной работы команды.

Если человек в команде не работает на уровне, необходимом для ее успеха, лидер должен обучать и наставлять этого «отстающего». Но если этот отстающий постоянно не соответствует стандартам, тогда лидер, который практикует экстремальную ответственность, должен быть лоялен к команде и миссии, стоящей за человеком. Если отстающие не могут совершенствоваться, лидер должен принять непростое решение, прекратить сотрудничество и нанять на работу других людей, которые хорошо смогут выполнить ее. Все зависит от руководителя.

Как личности, мы часто приписываем успех других удаче или обстоятельствам и ищем оправдания своим собственным неудачам и неудачам своей команды. Мы спихиваем нашу слабую результативность на неудачу, обстоятельства, не зависящие от нас, или плохо работающих подчиненных – на кого угодно, только не на нас. Полная ответственность за неудачу – сложная вещь для принятия, а принятие ответственности, когда что-то идет не так, требует чрезвычайного смирения и мужества. Но именно это является абсолютной необходимостью для обучения, собственного роста как лидера и улучшения производительности команды.

Экстремальная ответственность требует, чтобы лидеры смотрели на проблемы организации через объективную призму реальности, без эмоциональной привязанности к повестке дня или планам. Она требует, чтобы лидер отбросил эго, взял на себя ответственность за неудачи, работал над слабыми местами и последовательно трудился над созданием лучшей и более эффективной команды. Однако такой лидер не ставит себе в заслугу успехи своей команды, а отдает эту честь своим подчиненным руководителям и членам команды. Когда лидер подает такой пример и ждет этого от младших подчиненных в своей команде, это мышление передается в культуру команды на каждом уровне. Вместе с экстремальной ответственностью молодые лидеры берут на себя ответственность за меньшие команды и свою часть миссии. Эффективность и результативность увеличиваются экспоненциально, а результатом является высокоэффективная, победившая команда.

План вице-президента хорошо выглядел на бумаге. Совет директоров утвердил этот план в прошлом году и посчитал, что он может снизить производственные затраты. Но это не сработало. И совет хотел выяснить почему. Чья это была вина? Кого винить?

Меня наняла компания, чтобы я помог обеспечить консультирование по вопросам лидерства и коучингу руководителей для вице-президента компании по производству (ВП). Несмотря на то что вице-президент технически был грамотным и опытным специалистом в своей отрасли, он не достиг производственных целей, поставленных советом директоров компании. Его план включал следующее: консолидировать производственные предприятия для устранения излишков, увеличить производительность труда сотрудников за счет стимулирующей бонусной программы и оптимизировать производственный процесс.

Проблема возникла в ходе исполнения плана. На каждом ежеквартальном заседании совета вице-президент приводил несметное количество оправданий по поводу того, почему так мало было выполнено из его плана. Через год совет задался вопросом, сможет ли он эффективно возглавить это изменение. В отношении продемонстрированного прогресса работа ВП теперь находилась под угрозой.

Я прибыл на место происшествия за две недели до следующего заседания совета директоров. Проведя несколько часов с генеральным директором, чтобы пролить некий свет на ситуацию, я был представлен вице-президенту по производству. Моя первоначальная оценка была положительной. ВП был чрезвычайно умен и невероятно хорошо разбирался в бизнесе. Но будет ли он открыт для коучинга?

– Значит, вы приехали сюда, чтобы помочь мне, верно? – поинтересовался ВП.

Зная о том, что из-за эго некоторые люди ненавидят даже саму идею критики и коучинга независимо от того, насколько она конструктивна, я решил использовать наиболее косвенный подход.

– Возможно, даже не столько для того, чтобы помочь вам, сколько для того, чтобы помочь ситуации, – ответил я, эффективно снижая защиту ВП.

В течение нескольких недель, предшествовавших заседанию совета директоров, я исследовал и изучил детали того, почему план ВП провалился и что пошло не так, поговорил с ним о проблемах, возникших в ходе выполнения плана. Он объяснил, что консолидация производственных предприятий потерпела неудачу, потому что его менеджеры по распределению опасались, что увеличение расстояния между заводами и распределительными центрами будет препятствовать личному взаимодействию с производственной командой и уменьшит их способность регулировать специфику заказа. Они также предположили, что это будет мешать их способности обрабатывать срочные поставки. ВП отверг опасения своих менеджеров по распределению как необоснованные. В том случае, если возникнет необходимость в корректировке заказов или их персонализации, телеконференции или видеоконференции будет более чем достаточно.

ВП также объяснял, почему не была введена стимулирующая система бонусов. Каждый раз, когда менеджеры его предприятия и другие ключевые лидеры представляли план по выпуску, они с опасениями возвращались к проблемам: работники будут зарабатывать недостаточно денег; они уйдут на работу с более высоким окладом, для которого не требуется минимальных стандартов; рекрутеры будут извлекать выгоду из изменений и отвлекать квалифицированных рабочих. Когда ВП стал сильнее давить на менеджеров по производству, они объединились с менеджерами по продажам. Обе группы выступали против плана ВП, утверждая, что именно репутация компании, создавшей умелое производство, удерживала бизнес на плаву, и такое изменение поставило бы компанию под угрозу.

Наконец, когда дело дошло до плана вице-президента по рационализации производственного процесса, несогласие было выражено универсальным ответом и прямо классическим девизом против изменений: «Мы всегда так делали» и «Зачем что-то делать, если все работает».

– Что об этих причинах думают члены совета директоров? – спросил я, когда мы обсуждали предстоящее ежегодное заседание совета.

– Они слушают, но не думаю, что действительно их понимают. Они уже в который раз слышат одни и те же причины, поэтому я думаю, что они недовольны. Я не знаю, верят ли они мне теперь. Все это выглядит, как…

– Оправдания? – я закончил предложение за ВП, зная, что само слово было огромным ударом по его эго.

– Да. Да, выглядит как оправдания. Но они реальны и допустимы, – настаивал ВП.

– Может быть, есть и другие причины, по которым ваш план не был успешно выполнен? – спросил я.

– Конечно, – ответил ВП. – Жесткий рынок. Новым технологическим достижениям потребовалось бы какое-то время для того, чтобы это преодолеть. Все были сосредоточены на тех продуктах, которые никогда особо ценными и не были. Так что да, есть множество других причин.

– Это могут быть факторы. Но существует одна наиболее важная причина того, почему ваш план не сработал, – сказал я.

– Какая причина? – заинтересованно спросил ВП.

Я сделал паузу, чтобы посмотреть, готов ли ВП к тому, что я должен был ему сказать. Удар будет неприятным, но другого выхода не было. Я сказал прямо:

– Вы. Вы и есть причина.

ВП удивился, а затем стал защищаться.

– Я? – протестовал он. – Я придумал этот план! Я реализовывал его снова и снова. Нет моей вины в том, что они ему не следуют!

Я терпеливо слушал.

– Руководители предприятий, распределительные и сбытовые команды не полностью поддерживают план, – продолжил он. – Так как же мне его внедрять? Я не на их поле боя. Я не могу заставить их слушаться. – Заявления ВП постепенно становились менее выразительными. Вскоре он понял, что говорил: он искал оправдания.

Я объяснил, что прямая обязанность лидера состоит в том, чтобы заставить людей слушать его, поддерживать и реализовать планы. Чтобы довести дело до конца, я сказал ему:

– Вы не можете заставить людей слушать вас. Вы не можете заставить их что-либо выполнять. Это может быть лишь временным решением для простой задачи. Но чтобы осуществить значительные перемены, заставить людей совершить что-то действительно сложное, трудное или опасное, вы не можете заставить людей это сделать. Вы должны ими руководить.

– Я и так ими руковожу, – запротестовал ВП. – Они просто ничего не делают.

Но он не руководил ими, по крайней мере так, чтобы это было эффективно. Все было предельно ясно: он безуспешно пытался внедрить свой план.

– Когда я командовал взводом «морских котиков» или оперативным отрядом «морских котиков», проводившим боевые операции, вы думаете, что каждая операция, которой я руководил, была успешной? – спросил я.

Он покачал головой.

– Нет.

– Конечно, нет, – согласился я. – Безусловно, я руководил многими операциями, которые прошли хорошо, а миссия была выполнена. Но не всегда. Я отвечал за операции, которые шли неправильно по ряду причин: плохие разведданные, неверные решения подчиненного руководства, ошибки стрелков, координационной группы, не следующей плану. Список можно продолжать. Бой – это опасная, сложная, динамичная ситуация, в которой в спешке все может пойти боком, со всеми вытекающими последствиями для жизни и смерти. Нет никакого способа контролировать каждое решение, человека или событие, которое там происходит. Это просто невозможно. Но позвольте мне кое-что вам сказать: когда что-то идет не так, знаете, кого я виню в этом? – спросил я, сделав небольшую паузу, дав время на осознание. – Себя, – сказал я. – Я виню в этом себя.

Я продолжил:

– Как командир, я несу ответственность за все, что происходит на поле боя. Всё. Если вспомогательный отряд не делал то, что нам было нужно, значит я не дал четких инструкций. Если один из моих пулеметчиков стрелял по целям за пределами его зоны обстрела, то это я не был уверен в том, понимает ли он, где находится его зона обстрела. Если враг застал нас врасплох и нанес удар там, где мы не ожидали, то это я не продумал все возможности обстрела. Несмотря ни на что, я никогда не мог винить других людей за то, что задание не выполнено.

ВП обдумал это. После задумчивого молчания он ответил:

– Всегда думал, что я – хороший лидер. Я всегда занимал руководящие должности.

– Это может быть одной из причин: у себя в голове вы все делаете правильно. Поэтому, когда что-то идет не так, вместо того, чтобы посмотреть на себя, вы вините других. Но все мы не без греха. Благодаря экстремальной ответственности вы должны устранить ваше личное эго и личную повестку дня. Миссия – это главное. Как вы можете лучше всего заставить свою команду наиболее эффективно выполнить план ради завершения миссии? – продолжал я. – Вот какой вопрос вы должны себе задать. Вот что такое экстремальная ответственность.

ВП кивнул, начиная улавливать концепцию и видеть ее эффективность.

– Вы считаете, что каждый из ваших сотрудников – открыто непокорный? – спросил я.

– Нет, – ответил ВП.

– Если бы это было так, то их стоило уволить. Но здесь, похоже, дело обстоит иначе, – продолжил я. – Ваших людей не нужно увольнять. Ими нужно руководить.

– Так что же я делаю неправильно как лидер? – задал вопрос ВП. – Как я могу ими руководить?

– Все начинается прямо здесь, с вас, – сказал я. – Вы должны взять на себя полную ответственность за провал в реализации вашего нового плана. Вы сами виноваты. И это именно то, что вы должны сказать совету директоров.

– Сказать это совету? Вы серьезно? – недоверчиво спросил ВП. – Я не против взять на себя часть вины, но я не виноват во всем.

Несмотря на то что он стал видеть свет в конце туннеля, он все еще противился идее взять на себя полную ответственность.

– Чтобы выполнить этот план, чтобы действительно стать эффективным лидером, вам придется осознать свои ошибки и взять полную ответственность на себя, – сказал я. – Вы должны принять это.

ВП все еще не был убежден в правильности моих слов.

– Если бы один из ваших менеджеров пришел к вам и сказал: «Моя команда потерпела неудачу», – что бы вы ответили? Винили бы вы его команду? – спросил я.

– Нет, – признал ВП.

Пришлось объяснять, что я, как и другие офицеры, отвечающие за подготовку команд «морских котиков» Западного побережья, прогоняю отряды через очень сложные сценарии, чтобы подготовить их к боевым действиям в Ираке и Афганистане. Когда лидеры «морских котиков» оказывались в ситуациях обучения по худшему сценарию, почти всегда отношение лидеров определяло, достигнет ли их отряд в итоге победы или поражения. Мы знали, насколько трудными бывают учебные задания, поскольку сами их разработали.

Практически в каждом случае взводов и войск SEAL, которые плохо работали, были руководители, которые обвиняли в этом всех и вся – свои войска, своих подчиненных или сам сценарий. Они обвиняли в этом инструкторский состав; они обвиняли ненадлежащее оборудование или опыт своих людей.

Они отказывались принимать на себя ответственность. Результатом этого стали плохая работа и провал миссии.

В наиболее эффективных отрядах «морских котиков» были лидеры, которые брали на себя ответственность за все. Каждую ошибку, провал или недостаток – они принимали это. Во время разбора после тренировочной миссии эти лидеры брали на себя ответственность за неудачи, пытались понять, как улучшить ситуацию, и придумывали способ преодоления трудностей в следующий раз. Лучшие руководители отбрасывали свое эго, принимали на себя вину, искали конструктивную критику и делали подробные заметки с целью улучшения. Они демонстрировали экстремальную ответственность, в результате чего их взводы и оперативные отряды доминировали.

Когда плохой лидер приходил на разбор полетов и винил всех остальных, это отношение подхватывали подчиненные и члены команды, которые потом следовали его примеру. Все они обвиняли друг друга, и команда неизбежно проявляла неэффективность и не могла должным образом выполнить план.

Продолжая, я сказал ВП:

– В таких ситуациях вы бы оказались с отрядом, который никогда не чувствовал себя виноватым в чем-либо. Все, что они делали, – это оправдывались и в конечном счете никогда не вносили коррективы, необходимые для решения проблем. Теперь сравните их с командиром, который пришел и взял вину на себя. Он сказал: «Мои подчиненные приняли плохие решения; я, должно быть, недостаточно хорошо объяснил общие намерения этого плана». Или: «Штурмовая группа не выполнила то, что я планировал; мне следует убедиться, что они будут лучше понимать мои намерения и в следующий раз проявят себя более эффективно». Хорошие руководители берут на себя ответственность за ошибки и проколы. Вот в чем ключевое различие. И как, на ваш взгляд, их взводы и оперативные отряды отреагировали на такой тип лидерства?

– Должно быть, с уважением, – признал вице-президент.

– Вот именно. Они признали в своих лидерах экстремальную ответственность и в результате переняли ее по всей цепочке командования до самого младшего состава. В качестве группы они пытаются выяснить, как разрешить свои проблемы, вместо того чтобы пытаться выяснить, кто и в чем виноват. Для сторонних наблюдателей разница в подходе как в нашей тренировочной группе, так и в совете в вашем случае, очевидна.

– И именно так меня сейчас видит совет – человеком, который винит всех во всем, – признал ВП.

– Есть только один способ это исправить, – сказал я ему.

Следующие несколько дней я помогал ВП подготовиться к заседанию совета директоров. Временами он снова начинал защищаться, не желая принимать на себя вину. Он чувствовал, что его знания во многом превосходят знания многих членов совета директоров, и, возможно, он был прав. Но это не отменяло тот факт, что он был лидером команды, миссия которой провалилась. Пока мы отрепетировали часть презентации перед советом директоров, но я не был убежден в том, что он действительно принял на себя полную ответственность за провалы команды. Я сказал ему об этом напрямую.

– Я скажу именно то, что вы мне сказали, – парировал ВП. – Причина, по которой эта миссия провалилась, состоит в том, что я как лидер не сумел добиться ее удачного завершения.

– В том-то и проблема, – сказал я. – Вы это скажете, но я не уверен, что вы в это верите. Взгляните на свою карьеру. Вы добились удивительных вещей. Но, конечно, вы не идеальны. Никто не идеален. Вы все еще учитесь и растете. Все мы. И вот урок для вас: если вы вернетесь к этой задаче, если дадите строгую оценку тому, как вы руководите и что можете улучшить, результат будет другим. Но начинается все с этого. Начинается это на заседании совета, куда вы идете, прячете свое эго и берете там полную ответственность за провал кампании. Члены совета будут впечатлены тем, что они увидят и услышат, потому что большинство людей не способны это сделать. Они проникнутся уважением к вашей экстремальной ответственности. Возьмите на себя вину за неудачи. Поверьте, вы станете сильнее, чем когда-либо, – заключил я.

На собрании совета директоров ВП именно так и поступил. Он взял на себя вину за невыполнение производственных задач и представил солидный список корректирующих мер, которые он будет внедрять, чтобы обеспечить выполнение плана. Список начинался с того, что он собирался сделать по-другому, а не с того, что нужно было сделать другим. Теперь ВП был на пути к экстремальной ответственности.

«Займемся делом». Стрелок SEAL, находящийся у турели, смотрит через свой крупнокалиберный пулемет М2 50-го калибра из ворот Огден на территорию противника. Гигантская гусеничная машина-танк (М88 БРЭМ), блокирующая въезд в лагерь Рамади, использовалась для сдерживания самого разрушительного оружия противника – заминированного автомобиля, или VBIED, начиненного несколькими сотнями килограммов взрывчатки и управляемого террористом-смертником. За воротами в городе угроза была колоссальной, и никто не ощущал ее сильнее, чем ведущий башенный стрелок в первом «Хамви» во время дневного моторизованного патруля.

(Фото предоставлено авторами)

Глава 2
Не бывает плохих команд, бывают плохие лидеры
Лейф Бабин

«Вот что значит быть лидером!» – крикнул в мегафон внушающий страх инструктор Военно-морского флота в сине-золотой рубашке. Это была третья ночь печально известной адской недели обучения «морских котиков». Студенты, одетые в камуфляжную форму, промокли до костей и были все в песке, который натирал эту форму до тех пор, пока она вовсе не протрется до дыр. Они дрожали от холода океанской воды и прохладного ночного ветра Южной Калифорнии. Студенты двигались с такой ломотой и болью, как могут двигаться только те, кто пережил 72 часа почти безостановочного физического напряжения. Измученные, за последние три дня они проспали в общей сложности меньше часа. С тех пор как началась адская неделя, десятки из них ушли. Другие заболели или получили травмы и были отстранены от обучения. Когда несколько недель назад этот класс приступил к основному подводному обучению / обучению «морских котиков» (известному как БАД/C) – основному курсу подготовки «морских котиков» – почти 200 решительных молодых людей с готовностью приступили к нему. Все мечтали стать «морскими котиками» США, готовились годами и пришли в БАД/C с твердым намерением закончить обучение. И все же в течение первых 48 часов адской недели большинство этих молодых людей сдались перед жестким испытанием, трижды прозвонив в колокол – сигнал «ДОР», или «исключение из списков по просьбе учащегося», – и отказались от своей мечты стать «морским котиком». Они бросили обучение.

Адская неделя не была испытанием на физическую прочность. Хотя это требовало наличия некоторых спортивных способностей, каждый студент, который пережил недели тренировок БАД/C до начала адской недели, уже продемонстрировал физическую готовность к выпуску. Это был не физический тест, а ментальный. Иногда лучшие спортсмены не выдерживали адскую неделю. Успех стал результатом решимости и воли, а также общения с командой. Такое обучение выпускало людей, которые были не только физически сильны, но и могли перехитрить своего противника.

Всего несколько лет назад я сам пережил адскую неделю класса БАД/С на этом самом пляже. Мы начали адскую неделю со 101 студентом. Когда закончили обучение, остались только 40. Некоторые из самых одаренных спортсменов в классе и качки́, которые кричали громче всех, ушли первыми. Те из нас, кто прошел через это, поняли, что мы можем продвинуть себя умственно и физически гораздо дальше, чем большинство когда-либо думали, через боль, страдания и истощение днями без сна – именно то, для чего была предназначена адская неделя.

Теперь я носил сине-золотую рубашку инструктора «морских котиков». После двух боевых дислоцирований в Ираке я был направлен в наш военно-морской центр специальной подготовки для инструктажа по курсу подготовки офицеров – нашей программы офицерского лидерства. В дополнение к моей дневной работе я помогал проведению адской недели в качестве инструктора. Как офицер, отвечающий за эту смену адской недели, я должен был наблюдать за командой инструкторов БАД/С, которые проводили обучение. Инструкторы были экспертами в своей работе по тестированию студентов. Они были особенно искусны в отсеивании тех, у кого нет качеств, необходимых для того, чтобы стать «морским котиком». Наблюдение за адской неделей с точки зрения инструктора было совершенно новым для меня опытом.

Студенты БАД/С расформировались по командам – «экипажам лодки» из семерых человек, сформированным по росту. Каждому экипажу была выделена лодка IBS – надувная небольшая лодка. IBS лодка была скромной по меркам ВМС США, но ужасно большой и тяжелой, если нести ее на руках. Эти большие резиновые лодки, черные с желтым ободком, весили почти 90 килограмм и становились еще тяжелее, когда наполнялись водой и песком. Реликвия времен Второй мировой войны, доставшаяся нам от водолазов (команды подводных саперов); эти ужасные лодки приходилось с трудом таскать повсюду, обычно на головах семи членов экипажа, барахтающихся внизу. На суше экипажи лодок поднимали их на песчаные откосы высотой более 20 футов и бежали с ними по пляжу на протяжении многих миль. Они несли их по твердым асфальтовым улицам взад и вперед через военно-морскую амфибийную базу Коронадо, изо всех сил стараясь не отставать от инструкторов, прокладывающих им путь. Экипажи даже толкали, тянули, громоздкие лодки с помощью канатов через реку, над телефонными столбами и стенами учебной полосы препятствий курса БАД/С. Посреди Тихого океана команды гребли на своих лодках через мощные грохочущие волны, часто они опрокидывались, раскидывая мокрых студентов и весла по пляжу, словно во время легендарного кораблекрушения. Эти треклятые резиновые лодки были источником многих несчастий для людей, которые их несли. На каждой лодке красовалась ярко-желтая римская цифра, указывающая номер экипажа, – на всех, кроме экипажа, состоящего из самых низкорослых людей на обучении, известных как «экипаж смурфов». На носу их лодки был изображен ярко-синий смурф.

В каждом экипаже лодки старший по званию выполнял функции командира, отвечал за получение приказов от инструкторов и инструктаж, направление и руководство остальными шестью членами команды. Лидер экипажа лодки нес ответственность за результативность своей команды. И в то время, когда каждому члену команды приходилось демонстрировать свои навыки, лидер экипажа лодки – поскольку он лидер – получал самое пристальное внимание от инструкторского состава.

Во время обучения «морских котиков» (а на самом деле на протяжении всей карьеры в команде «морских котиков») каждый маневр было соревнованием – гонкой, борьбой, состязанием. В БАД/С этот момент был доведен до ума инструкторами «морских котиков», которые постоянно напоминали студентам: «Вот что значит быть победителем!» Когда экипаж лодки участвовал в гонках в течение адской недели, призом для победившей команды было просидеть всю следующую гонку, заработав несколько свободных минут для передышки от изнурительных, безостановочных физических маневров. Им не разрешалось спать, но посидеть и отдохнуть было особенно ценно. Поскольку нужно было выйти победителем, это правило имело под собой следующий вывод: проигрывать было действительно плохо. Второе место в просторечии инструктора – быть «неудачником номер один». Но плохая работа – отстать от остальной части команды и оказаться в самом конце – подразумевала под собой особенно изнурительные наказания: нежелательное внимание со стороны инструкторов «морских котиков», которые раздавали дополнительные карающие упражнения сверх уже имеющихся изнурительных маневров во время адской недели. Тем временем победоносный экипаж лодки праздновал, отсиживаясь во время следующей гонки, и что наиболее важно, не промокнув и не замерзнув в течение нескольких кратких минут.

Инструкторы «морских котиков» заставляли студентов постоянно передвигаться с лодками, давая подробные и намеренно сложные инструкции лидерам команд, которые, в свою очередь, инструктировали своих людей и выполняли инструкции настолько хорошо, насколько они могли в своем измученном состоянии. От инструктора «морских котиков» с мегафоном исходил приказ: «Доложить командирам экипажей лодок!» Лидеры команд покидали лодки и бежали занимать свои позиции, образовав строгую линию перед инструктором «морских котиков», который излагал особенности следующей гонки.

– Выплывайте на своих лодках через зону прибоя, сбрасывайте[11]11
  Перевернуть лодку вверх дном, спустить всех в воду, затем выровнять лодку и залезть обратно.


[Закрыть] лодку, гребите вниз к следующему пляжному маркеру, затем направляйтесь обратно на пляж, бегите вверх по насыпи и вокруг пляжного маркера, возвращайтесь к канату, затем перелезайте через насыпь и здесь заканчивайте, – командовал инструктор «морских котиков». – Понятно?

Лидеры экипажей лодки помчались назад и проинструктировали свои команды. Затем началась гонка. Вместо традиционных «на старт, внимание, марш!» командой для начала была: «Приготовиться… Взяли!» И они начинали.

В каждой гонке были выдающиеся кадры. На протяжении всей этой особенной адской недели в соревновании доминировал один экипаж лодки – экипаж лодки II. Он либо побеждал, либо был близок к победе каждую гонку. Каждый раз экипаж старался изо всех сил, работая в унисон и действуя как одна команда. У него был сильный лидер, и каждый член команды казался очень мотивированным и результативным. Они компенсировали слабости друг друга, помогали друг другу и гордились победой, которая приносила свои награды. После каждой победы экипаж лодки II наслаждался несколькими драгоценными минутами отдыха, в то время как другие команды трудились в течение следующей гонки. Хотя члены экипажа лодки II все еще мерзли и были измучены, я наблюдал улыбки на большинстве их лиц. Они выступали исключительно хорошо; они побеждали, а их моральный дух был на высоте.

Между тем экипаж лодки VI демонстрировал обратный результат. Члены этой команды были последними практически в каждой гонке, зачастую сильно отставая от других. Вместо того чтобы работать вместе как единое целое, они проявляли себя как отдельные личности, разъяренные и разочарованные своими товарищами по команде. На расстоянии мы слышали, как они кричали и ругались друг на друга, обвиняя друг друга в том, что они не сделали свою часть работы. Каждый член команды был сосредоточен на собственной боли и дискомфорте, и лидер команды тоже не был исключением. Он, конечно, понимал, что они не справляются, но, скорее всего, в его сознании и в сознании его команды никакие усилия не могли бы изменить это. И результатом стал вот этот ужас.

– Экипаж лодки VI, вам лучше сдаться! – орал инструктор «морских котиков» через мегафон. Дополнительное внимание со стороны инструкторского состава имело серьезные последствия. Наши инструкторы стояли над душой экипажа лодки VI, раздавая наказания за плохой результат. В итоге неудачи для этой команды множились в десятикратном размере. Они были вынуждены бегать взад-вперед по песчаному берегу, спускаться к воде, чтобы промокнуть и вываляться в песке, затем ползти на покрытых волдырями руках и ногах. Потом они должны были держать лодку на «вытянутой руке», полностью вытянув руки над головой, поддерживая полный вес IBS, пока их плечи совсем не сгорали. Это наказание истощало каждую унцию оставшихся сил уже измученной и деморализованной команды. Лидер команды, молодой и неопытный офицер, привлекал к себе еще больше внимания. Как руководитель он нес ответственность за плохую результативность своей команды. При этом он казался безразличным, как будто судьба сыграла с ним злую шутку: команда неудачников, которая, как бы он ни старался, не могла выполнить свою работу.

Я не спускал глаз с лидера экипажа лодки VI. И если бы он не продемонстрировал существенного улучшения своих лидерских качеств, то не закончил бы программу. Ожидалось, что офицеры «морских котиков» выступят так же, как и все остальные, но, что важнее, предполагалось, что они еще и будут руководить. До сих пор лидер экипажа лодки VI демонстрировал свою работу не в полной мере и неприемлемым образом. Наш главный мастер чиф-петти-офицер, самый опытный и уважаемый сержант инструкторского состава «морских котиков», проявлял живой интерес к команде экипажа лодки VI и их непримечательному лидеру.

– Вам бы лучше взять инициативу в свои руки и привести в порядок вверенную вам лодку, сэр, – сказал главный мастер чиф-петти-офицер лидеру экипажа лодки VI. Главный офицер походил на Голиафа с пронзительными глазами, которые внушали страх как террористам на поле боя, так и студентам на обучении. В качестве исключительного и почитаемого лидера он наставлял многих молодых младших офицеров. Теперь он предложил интересное решение после чудовищно проделанной работы экипажа лодки VI.