Текст книги "Держитесь курса. Как основатель Vanguard совершил индексную революцию на Уолл-стрит"

Глава 6
1981–1991
Готовим условия для дальнейшего роста

Таблица № 9

1980-е стали еще одной великой эпохой как для акций, так и для облигаций, хотя, по всей вероятности, больше всего они запомнились пресловутым «черным понедельником», 19 октября 1987 года. В тот день цены на акции в одночасье обвалились на 23 % (мало кто помнит, что за тот календарный год в целом индекс S&P 500 вырос на 5,3 %).

Счастливые события 1981 года

В начале 1982 года нам на руку сыграли сразу два события. Первым было окончательное решение SEC, вынесенное в 1981 году и позволившее Vanguard самой контролировать всю маркетинговую деятельность и дистрибуцию акций фондов, а также управлять ими. Это решение было критически важным для последующего успеха компании.

Во-вторых, в 1981 году Vanguard взяла на себя надзор над управлением портфелем в наших фондах облигаций. Всего за 7 лет мы стали независимыми от своих внешних управляющих, то есть достигли цели, которую я в сформулировал как главную задачу упомянутом выше анализе-исследовании «Будущая структура», проведенном в 1974 году.

Благодаря молчаливому одобрению SEC интернализации управления фондами в 1974 году, за которым в 1981-ом последовало официальное разрешение, плюс предоставленная тогда же возможность оказывать услуги по управлению портфелями наших фондов, Vanguard смогла официально отказаться от традиционной для отрасли взаимных инвестиционных фондов структуры, определявшей миссию фондов Wellington/Vanguard на протяжении почти 50 лет.

Отказ от традиционной модели

Согласно традиционной модели, взаимные фонды фактически оказываются под контролем инвестиционных менеджеров, находящихся в отдельном владении. Vanguard же перевернула эту модель с ног на голову. Будучи в собственности своих взаимных фондов, которые, в свою очередь, находятся в собственности их акционеров, компания прочно усадила последних на водительское место. И, что любопытно, несмотря на наш бурный рост, эта модель и сегодня, более сорока лет спустя, остается уникальной.

Конечно, члены SEC отлично понимали, что, хоть они и одобрили нашу беспрецедентную модель, вся остальная отрасль продолжает работать по старой модели, в которой по-прежнему рулят консультанты и андеррайтеры – компании, управляющие этими фондами, доминировавшие тогда на рынке и контролировавшие каждое движение инвестфондов.

Чьи интересы превыше всего?

Наши конкуренты ставили на первое место собственные финансовые интересы, а не интересы акционеров своих фондов[38]38
  Тут мне снова вспомнились слова председателя SEC М. Коэна, процитированные в Главе 2, в которой он четко указывает на отсутствие взаимности во взаимных инвестиционных фондах.


[Закрыть]. Мы же сделали прямо противоположное, поставив во главу угла интересы акционеров. И вот теперь в «эксперименте Vanguard» с управлением взаимными фондами начался этап тестирования в практических условиях.

На протяжении всех 1980-х я часто хвалил нашу команду за впечатляю-щий рост активов Vanguard, отчасти чтобы поддержать и укрепить моральный дух, ее главную характерную особенность. Но на самом деле наш рост в значительной степени отражал рост быстрорастущей инвестиционной отрасли в целом. За то десятилетие активы взаимных фондов выросли с 241 млрд долларов до 1,45 трлн долларов. И возглавили это движение фонды денежного рынка, взлетевшие с 2 млрд долларов до 570 млрд долларов, что составляет почти половину общего прироста.

Как я упоминал в Главе 5, инвесторы толпами устремились в фонды денежного рынка с их высокими процентными ставками и относительно низким риском, и эти фонды создали новую и быстрорастущую базу активов, что, по сути, спасло отрасль взаимного инвестирования. Vanguard стал расти еще быстрее.

Несмотря на то, что мы вошли в бизнес по управлению фондами денежного рынка с опозданием, рост наших активов в 1981–1991 годах тоже был весьма впечатляющим – с 4,2 млрд долларов до 77 млрд долларов. И хотя наша доля этого рынка увеличилась незначительно, с 4,9 % до 6,2 %, мы твердо придерживались двух правил: (1) увеличение доли рынка является мерилом нашего успеха в деле обслуживания клиентов, а не самоцелью, и (2) долю рынка надо заработать, а не купить.

Vanguard выходит на арену активного управления…

Тогда я даже не догадывался, что создание нами в 1977 году концепции установленной даты погашения для фондов облигаций является предвестником нашего будущего прыжка в сферу активного управления инвестициями. В сентябре 1981 года стало ясно, что мы практически достигли критической массы для создания в Vanguard собственной группы по управлению портфелями бумаг с фиксированной доходностью (облигаций), Fixed Income Group (FIG), и мы сделали этот гигантский шаг, увеличив активы под своим управлением на 350 млн долларов. FIG стала нашим первым опытом прорыва в сферу активного управления инвестициями.

Хотя Vanguard управляла индексным фондом 500 Index Fund (первоначально он назывался First Index Investment Trust) с момента его создания в 1976 году, этот фонд просто старался отслеживать индекс S&P 500, и, как я тогда утверждал, это не было управлением[39]39
  Здесь Богл вновь отсылает к своей словесной уловке, позволившей ему «перехватить» мандат на управление у Wellington (см. Гл. 4). На самом же деле фондом 500 Index Fund именно управляли – чего стоит решение приобретать 280 вместо 500 бумаг. Сейчас такой способ управления портфелем носит название optimized indexing. – Прим. науч. ред.


[Закрыть]. Но, как я уже много раз говорил, я всегда думал о подходе к управлению активами с фиксированным доходом как о «виртуальном индексировании», ведь наша политика заключалась (и заключается) в формировании портфелей по принципу рыночных сегментов с относительной прогнозируемостью.

… и расширяет концепцию индексирования на рынок облигаций

Создание Fixed Income Group облегчило нам решение сформировать первый в отрасли индексный фонд облигаций для индивидуальных инвесторов. Vanguard закладывала основу для такого фонда на протяжении большей части 1986 года, но решающим вдохновляющим толчком стала статья в Forbes, в которой говорилось об оставлявших желать лучшего доходах и высоких издержках большинства взаимных фондов бумаг с фиксированным доходом, а в конце жалобно вопрошалось: «Где же ты, Vanguard, когда ты нам так нужна?»

А я только и ждал подобного вызова. После создания в 1986 году Vanguard Bond Market Fund наша компания снова стала пионером. Комиссия по ценным бумагам и биржам не разрешила нам использовать название Vanguard Bond Index Fund, потому что сотрудники ее отдела инвестиционного менеджмента не могли принять того факта, что индексный фонд мог владеть относительно небольшим количеством облигаций и при этом точно имитировать доходность индекса рынка, включающего в себя тысячи ценных бумаг данного типа. Позже, когда SEC сняла свои возражения, мы сменили название на Vanguard Total Bond Market Index Fund.

В последующие годы наш индексный фонд облигаций проявил себя наилучшим образом и в плане творческого подхода, и в плане коммерческого успеха; он превосходно отслеживал (и продолжает отслеживать) доходность совокупного индекса облигаций, который сейчас называется Bloomberg Barclays U.S. Aggregate Bond Index. К концу первого десятилетия своего существования он вошел в десятку крупнейших взаимных фондов облигаций. К 1992 году фонды облигаций заменят фонды денежного рынка в качестве нашего крупнейшего класса активов; на них тогда приходилось 33 % наших суммарных активов в 97 млрд долларов. В те времена эта цифра казалась просто огромной. Но к середине 2018 года два (практически идентичных) портфеля Vanguard Total Bond Market Index Fund в совокупности составили 356 млрд долларов, став самым крупным компонентом базы активов с фиксированным доходом в 1 трлн долларов под управлением Fixed Income Group.

1985 год

«Отмена налогов штата Пенсильвания»

Кроме того, в 1985 году мы снизили затраты для наших клиентов благодаря усиленной работе с законодательными органами Пенсильвании, нацеленной на максимальную отмену налога на франшизу, уплачиваемого взаимными фондами в этом штате. Многие наши фонды ежегодно отдавали штату около 0,10 % (10 базисных пунктов) от своих активов – совершенно непосильная ноша. Для наглядности скажу, что, если бы она сохранилась по сей день, это увеличило бы наш нынешний уровень расходов примерно с 0,11 до 0,21 % – ошеломляющее увеличение на 10 пунктов, то есть, на 5 млрд долларов в год. Словом, нам нужно было либо переезжать из пенсильванской штаб-квартиры Vanguard в другой штат, либо добиться изменений в налоговом законодательстве. Мы выбрали второй вариант.

Наши лоббистские усилия возглавил юрист из Филадельфии, Джозеф Э. Брайт, который, в свою очередь, привлек к делу бывшего вице-губернатора Эрнеста Клайна. К нам хотели присоединиться и другие базировавшиеся в Пенсильвании фонды, но я от их участия отказался. Меня совсем не привлекала идея согласовывать с кем-либо свое независимое суждение при разрешении проблемы с налогами, а то и возможное принуждение к даче взятки должностным лицам. Как это часто бывает при поиске компромисса с законодателями в нашей стране, процесс мог быть весьма и весьма сложным.

Но обе палаты законодательного собрания штата Пенсильвания признали важность проблемы и единогласно, 450 голосами, приняли законопроект об отмене обременительного налога. 19 декабря 1985 года губернатор Дик Торнбург его подписал.

Два кризиса

В 1981–1991 годах на рынках облигаций и акций было несколько диких периодов. И некоторые из наших нововведений стали реакцией на те внешние события. В частности, после того, как в апреле 1987 года, во время кризиса на рынке муниципальных облигаций, меня чуть не задавило лавиной телефонных звонков от встревоженных акционеров, мы обучили практически весь персонал отвечать на подобные звонки, подготовившись к моменту, когда неизбежный новый кризис приведет к очередному резкому скачку их объемов. И он не заставил себя ждать. Но мы с нашей «швейцарской армией» были, что называется, во всеоружии.

1987 год

«Швейцарская армия»

Обвал на рынке муниципальных облигаций, стремительный и мощный, начался после того, как распространились слухи, что Конгресс США может отменить традиционное освобождение от налогов для процентов по муниципальным облигациями. Ликвидность исчезла в одночасье, и, когда рынки вновь вернулись к нормальному функционированию, – как они всегда делают, – активы торговались по гораздо более низким ценам. Но нам удалось продать достаточно активов (хоть и почти всегда по заниженным ценам) и собрать достаточно наличности, необходимой нашим фондам, чтобы справиться с массированным погашением акций фондов, с чем столкнулись тогда все фонды муниципальных облигаций.

Тот крах выявил серьезный пробел в работе Vanguard. Как оказалось, мы не слишком эффективно обрабатывали телефонные звонки от наших акционеров. С какой бы целью ни звонили люди – чтобы узнать какую-либо информацию, или текущие цены на акции, или правила выкупа своих акций, – на очень многие их звонки мы слишком долго не отвечали, а то и не отвечали вовсе.

Мы изо всех сил старались справиться с этой задачей, но меня очень беспокоило, что акционеры, у которых не получилось связаться с Vanguard по телефону, ринутся к нам в офис и, скорее всего, создадут на дорогах заторы, которые местные телеканалы непременно должным образом покажут в вечернем выпуске новостей, и это вызовет панику.

Поскольку держать штат, который будет справляться с резкими скачками объемов звонков, редких и периодических, было бы совершенно неэффективно, я решил обучить этому делу всех членов нашей команды, или, как мы часто говорили, экипажа. Считается, что в Швейцарии каждый гражданин должен пройти военную службу; в этой стране «нет армии, швейцарцы сами армия». Вот мы в Vanguard и создали свою «швейцарскую армию».

Надо сказать, от подготовки всех людей к скачкам в объеме поступаю-щих телефонных звонков была еще одна, и весьма важная, польза. Это напомнило нашим менеджерам и руководству, что они являются частью команды обслуживания инвесторов, и что мы все служим реальным людям, а не цифрам и показателям. И знаете, не все руководители восприняли эту новую ответственность с восторгом[40]40
  Мне лично очень нравилось отвечать на телефонные звонки. В «черный понедельник» в 1987 году я принял 104 звонка и периодически ходил по кабинетам коллег, выражая им свою признательность и подбадривая их.


[Закрыть].

«Черный понедельник»

19 октября 1987 года, в «черный понедельник», инвесторы в акции запаниковали, и индекс S&P 500 рухнул за один день на 23%[41]41
  С максимума в июне 1987 года до минимума в октябре индекс S&P 500 упал на 40 %. Но за год в целом он на 5 % вырос.


[Закрыть]. Но мы с нашей «швейцарской армией» были готовы к любому всплеску числа звонков – не идеально, но достаточно, чтобы это стало предметом зависти для наших совсем плохо подготовленных конкурентов.

В следующем году мы наняли консалтинговую фирму McKinsey & Company для анализа нашей технологической стратегии; мы хотели стать лидером фондовой отрасли как в сфере обслуживания клиентов, так и в сфере внутренних операций. Наше кажущееся нежелание стать крупным пользователем технологии для достижения этих целей (настрой типа «мы не можем позволить себе быть тут лидером») было одной из «священных коров», которых я убил на собрании нашей команды высшего руководства в 1992 году (эта история описана в Главе 7). Я так и сказал тогда коллегам: «Все наоборот, мы не можем себе позволить не быть тут лидером».

Еще 32 взаимных фонда

В 1981 году, когда индексные фонды еще ждали своего часа – до их мощного всплеска оставалось еще 10 с лишним лет, – мы продолжали формировать активно управляемые фонды акций. Мы изыскали новые возможности для создания семи фондов акций под управлением нанятых сторонних консультантов и двух новых индексных фондов акций. После того, как совет директоров Vanguard разрешил заниматься традиционным управлением портфелями – с последующим учреждением Fixed Income Group, – мы создали 13 дополнительных фондов облигаций с установленным сроком погашения. В 5 из них входили необлагаемые налогами бумаги – долгосрочные муниципальные облигации, эмитированные пятью конкретными штатами: Калифорнией, Нью-Йорком, Пенсильванией и Огайо (позже к ним добавится Нью-Джерси).

Мы также создали освобожденные от налогов фонды денежного рынка для резидентов четырех названных выше штатов, а также еще шесть фондов облигаций с установленным сроком погашения, в основном держащих облигации и ноты, эмитированные Казначейством США.

Кроме того, мы изыскали новые возможности для создания 9 фондов акций, 7 из которых управляли нанятые сторонние управляющие, а два новых индексных фонда предназначались для расширения еще узкого сектора индексирования, который на тот момент состоял исключительно из индексных фондов S&P 500. Все это делалось в основном с прицелом на будущее, но также было попыткой сильнее диверсифицировать нашу базу активов и поддерживать рост Vanguard до тех пор, пока индексирование не наберет полные обороты, что обязательно должно было случиться.

1981 год: Vanguard International Growth Fund. Vanguard International Growth Fund (международный фонд акций роста), один из первых крупных фондов акций с прицелом на «выход за границу», владел акциями только неамериканских корпораций; начинался он как отдельный портфель первоначального фонда Ivest Fund, который впоследствии разделили на два портфеля: портфель роста бумаг США и портфель роста международных бумаг (позже мы добавим International Value Fund).

В 1985 году, когда международный портфель был выделен в отдельную структуру, все могли видеть его успехи[42]42
  На счастье, стоимость активов неамериканских акций взлетела до небес. За 1986 финансовый год Vanguard International Growth Fund вырос на поразительные 96,6 %, а суммарная прибыль за первые пять финансовых лет его существования составила 283 %.


[Закрыть]. Для управления им мы выбрали лондонскую компанию Schroders Investment Management. Ее глава, Ричард Р. Фоулкс, будет превосходно выполнять свои обязанности вплоть до выхода на пенсию в 2005 году.

1986 год: Vanguard Quantitative Portfolios (VQP). Компьютерный анализ активов и основанные на компьютеризации стратегии получали в мире инвестиций все большее распространение и признание, и было ясно, что фонд, использующий аналитические методы, может играть важную роль на рынке акционерного капитала. Управляющим нашего высокотехнологичного фонда VQP стала бостонская компания Franklin Portfolio Associates, представитель нового поколения аналитических менеджеров. Благодаря тому, что компьютеры обходятся намного дешевле, чем штат аналитиков и стратегов, занятых в традиционном управлении активно управляемых фондов, мы смогли договориться с ними о минимальном вознаграждении в размере всего 0,24 %.

Наша, – весьма, надо сказать, ограниченная, – реклама VQP проходила под слоганом: «Отныне Vanguard предлагает каждому инвестору относительную предсказуемость». С момента его создания по 2005 год этот фонд опережал не требующий затрат индекс S&P 500, хоть и с минимальным преимуществом (среднегодовая доходность фонда 11,9 %; индекса – 11,6 %). Начиная с 2005 года доходность фонда немного отставала от S&P 500 (8,0 % и 8,7 % соответственно). В 1997 году руководство Vanguard решило переименовать фонд в Vanguard Growth and Income Fund (фонд акций роста и дохода). Лично меня эта смена броского брендового названия на банальное и незапоминающееся, мягко говоря, удивила.

1987 год: Vanguard Extended Market Index Fund. Отлично осознавая, что наш новаторский 500 Index Fund не включает акций с малой и средней капитализацией, мы сформировали этот так называемый дополняющий фонд. Он предназначался для инвесторов нашего индексного фонда 500, желавших вложить средства в остальные акции на фондовом рынке, чтобы владеть всем рыночным портфелем (ключевая характеристика, на которой базируется современная теория портфеля). А еще этот новый фонд создавался для инвесторов, которые считали, что акции с малой и средней капитализацией обеспечивают более высокую доходность.

С момента его создания в 1987 году Vanguard Extended Market Index Fund обеспечивает среднегодовую доходность в 11,0 %, что немного выше этого показателя S&P 500 (10,5 %). Фонд привлек внимание многих инвесторов. Ныне база активов Extended Market Index составляет 67 млрд долларов, он входит в 20 крупнейших фондов Vanguard и занимает 27-е место по размеру активов среди всех 4752 взаимных фондов, существующих на сегодняшний день.

В Швейцарии каждый гражданин должен пройти военную службу; в этой стране «нет армии, швейцарцы сами армия». Вот мы в Vanguard и создали свою «швейцарскую армию»

Обращение к активному управлению

Хотя сегодня Vanguard в первую очередь знаменита своими индексными фондами (они составляют 78 % активов компании), в 1981 году 98 % наших активов работали под активным управлением. За годы до того, как индексирование стало популярным, я делал главный упор на доверие к опытным менеджерам, ориентированным на долгосрочные инвестиции без чрезмерной оборачиваемости активов и работающим за плату намного ниже нормы в отрасли. Я и сейчас считаю, что наилучшим решением для большинства инвесторов является широко диверсифицированный индексный фонд, но у правильно подобранного активного фонда с названными выше характеристиками есть отличные шансы превзойти рынок.

1984 год: Vanguard PRIMECAP Fund. В 1983 году три самых эффективных инвестиционных менеджера Capital Group ушли из нее и основали собственную компанию, специализировавшуюся на управлении активами – PRIMECAP Management Company. Я хорошо знал двух из них, Говарда Шоу и Митчелла Милиаса, и во время одной из поездок в Калифорнию заглянул к ним в офис в Пасадене.

Они хотели управлять активами, а Vanguard собиралась организовать новый взаимный фонд, который была готова передать им в управление (оставив за собой функции администрирования и дистрибуции). Однако они заупрямились, говоря, что управление взаимным фондом «не является частью нашего долгосрочного плана». Но мы отлично ладили и доверяли друг другу, и 1 ноября 1984 года был создан фонд Vanguard PRIMECAP Fund. И он оправдал наши ожидания. С момента создания его годовая доходность (13,8 %) занимает одно из первых мест среди всех фондов акций, намного опережая этот показатель среднего фонда роста (10,5 %) и индекса S&P 500 (11,3 %) (с 2004 года фонд закрыт для новых клиентов). PRIMECAP стал одной из самых ярких жемчужин в короне Vanguard (более подробно о PRIMECAP насказывается в Главе 14).

1985 год: STAR Fund. Надо сказать, мне всегда очень нравилась структура фонда фондов (это взаимные фонды, портфельные активы которых состоят исключительно из других взаимных фондов). Но со временем я понял, что подход, предполагающий взимание платы за управление, негативен с этической точки зрения и абсурден с точки зрения финансовой. Потому мы и основали собственный Vanguard STAR Fund и решили взимать за управление его активами нулевую комиссию. Инвесторы должны были платить только комиссию за управление базовыми активами Vanguard.

STAR – это аббревиатура словосочетания «Special Tax-Advantaged Retirement» (специальный пенсионный фонд с налоговыми льготами). SEC это название не одобрила, но сокращение STAR прошло. И отлично проходит до сих пор. Сбалансированный портфель акций и облигаций состоит исключительно из 11-ти активно управляемых фондов Vanguard. Его доходность сопоставима с доходностью других наших сбалансированных фондов. На середину 2018 года его активы составляли 22 млрд долларов.

Второй Windsor Fund

1985 год: Windsor II. Но наш самый смелый шаг был еще впереди; мы сделаем его в 1985 году. В мае того года Джон Б. Нефф, легендарный портфельный менеджер Vanguard Windsor Fund, убедил меня закрыть его для новых клиентов. Мы давно об этом говорили, и, когда пришло время, действовали решительно.

На тот момент фонд составлял 2,3 млрд долларов, был крупнейшим из всех взаимных фондов и имел весьма мощный приток капитала[43]43
  На момент закрытия Windsor Fund для новых инвесторов на него приходилось 0,28 % от рыночной капитализации S&P 500. Фонд с такой долей от S&P 500 в начале 2018 года управлял бы активами в размере около 63 млрд долларов.


[Закрыть]. И Джона беспокоило, что дальнейший быстрый рост помешает ему обеспечивать доходность выше рынка в долгосрочной перспективе. Я вынужден был с ним согласиться. 15 мая 1985 года Windsor Fund закрылся для новых клиентов.

Неизбежная утрата значительной части денежного потока из Windsor в Vanguard меня, понятное дело, не порадовала. Но я совсем не был заинтересован в том, чтобы убивать курицу, несущую золотые яйца. Нам все же было необходимо иметь возможность предлагать инвесторам фонд, искавший недооцененные акции с дивидендной доходностью выше среднего. И 24 июня 1985 года мы основали Windsor II Fund.

Циники проигрывают

Совет директоров заслушал презентации компаний, пожелавших стать управляющими нового фонда, и в итоге мы выбрали Barrow, Hanley, Mewhinney, and Strauss из Далласа. Фонд с годами рос, и мы нанимали дополнительных менеджеров. В 1991 году был нанят собственный управляющий активами Vanguard, компания Quantitative Equity Group; в 2003-ем – Hotchkis and Wiley Capital Management; в 2007-ом – Lazard Asset Менеджмент, а в 2010-ом – Sanders Capital. Barrow, Hanley, Mewhinney, and Strauss и сегодня управляет львиной долей портфеля (больше об истории Windsor Fund читайте в Главе 13).

Нужно сказать, наш стратегический шаг по созданию второго Windsor Fund был встречен на рынке довольно цинично. Я-то, выбирая такое название, хотел, чтобы новый фонд воспринимался главным образом как второй фонд акций стоимости от Vanguard, но подвергся резкой критике за то, что якобы эксплуатирую название успешного фонда и хочу нажиться на репутации Джона Неффа. «Вы знаете, что Windsor II никогда не добьется такого успеха, как Windsor», – говорили мне критики. Но за 32 с лишним года, начиная с 1985-го, сравнительная среднегодовая доходность Windsor Fund составила плюс 10,1 %, а доходность Windsor II – плюс 10,5 %. (Это, кстати, далеко не единственный случай, когда критики Vanguard оказались неправы.) А в середине 2018 года активы Windsor Fund II насчитывали 48 млрд долларов, а Windsor Fund – 20 млрд долларов.

Vanguard Specialized Portfolios

Перечисляя наши успехи в 1981–1991 годах, было бы нечестно не рассказать об одной из величайших неудач в моей долгой карьере. В мае 1984 года я очень хотел – очевидно, слишком – добиться успеха в конкуренции с шумно разрекламированной группой из восьми секторных фондов Fidelity, в том числе Defense & Aerospace (оборона и космос), Leisure & Entertainment (досуг и развлечения) и Technology (технологии). Я решил, что мы обязаны принять этот вызов, для чего и был создан фонд специализированных портфелей Vanguard Specialized Portfolios, включавший всего пять широких категорий (гораздо более структурированный подход): Gold & Precious Metals (золото и драгоценные металлы; ныне Precious Metals & Mining [драгоценные металлы и добыча]), Technology (технологии), Energy (энергия), Service Economy (экономика сферы услуг) и Health Care (здравоохранение).

И очень зря. В далеком 1951 году, проводя исследование фондового рынка для своего диплома в Принстоне, я изучил работу пяти групп «секторных фондов»: Group Securities, Diversified Investment Funds, Managed Funds, Incorporated и Keystone Custodian Funds. Они тогда содержали 10 % всех активов отрасли.

Так вот, Group Securities, например, предлагала 15 отраслевых фондов, причем активы были сосредоточены в акциях сталелитейных и табачных компаний, на которые приходилось около 45 % ее активов в размере 100 млн долларов. Идея менеджеров заключалась в том, чтобы облегчить торговлю между фондами, а затем стимулировать инвесторов торговать акциями этих 15 отраслевых фондов, исходя из рыночных тенденций. Но все они довольно скоро начали скатываться по наклонной; в 1961 году все 15 отраслевых фондов были слиты с другими фондами, которыми управляла Group Securities. Имея прекрасные инвестиционные предпосылки и несмотря на блестящие (какое-то время) условия для маркетинга, эти фонды плохо обслуживали своих инвесторов и постепенно выпадали из мейнстрима.

Я считаю, что большинство ошибок, совершенных мной за долгую карьеру, происходило в тех случаях, – к счастью, редких, – когда я снимал шляпу инвестора и надевал шляпу маркетолога. Два из пяти исходных специализированных портфелей Vanguard (экономика сферы услуг и технологии) канули в небытие. Но, хоть я и вынужден признать свою ошибку, я вижу некоторую позитивную иронию в том, что один из уцелевших портфелей, Vanguard Health Care Fund, обеспечил своим инвесторам, вероятно, наивысшую долгосрочную доходность за всю историю нашей отрасли.

1988 год: Vanguard Equity Income Fund. Один из способов сделать очевидным ценовое преимущество Vanguard состоит в том, чтобы сосредоточиться на дивидендной доходности, где у высокозатратных фондов мало возможностей скрыть свои недостатки (но вы будьте бдительны!) Мы были уверены в том, что благодаря низкому уровню расходов наш Equity Income Fund обеспечит инвесторам более высокую дивидендную доходность по сравнению с конкурентами-аналогами.

На начало 2018 года средняя доходность в группе аналогичных фондов составляла 2 %, а у Vanguard Equity Income Fund – 2,5 %. Но при уровне расходов в 0,83 % и 0,17 % соответственно валовая доходность была примерно одинаковой: 2,7 % у фонда Vanguard и 2,6 % у его среднестатистического конкурента. Однако более низкие затраты Vanguard напрямую привели к нашему превосходству по дивидендной доходности в 25 %-ных пунктов и к 0,5 %-ному увеличению дивидендного дохода для наших инвесторов. Сегодня это крупнейший фонд в своей категории с активами в 30 млрд долларов.

Продуктивное десятилетие

Несмотря на однозначный провал наших Vanguard Specialized Portfolios, 1980-е годы стали десятилетием, в которое Vanguard достигла трех важных целей: (1) мы создали базу активов, учредив за этот период фонды, на сегодняшний день владеющие активами в размере около 650 млрд долларов; (2) мы укрепили свое облигационное подразделение; и (3) мы твердо, но креативно, держались курса, ибо свято верили в неизбежное торжество индексирования. И все же, хотя три наших индексных фонда начали в конце 1980-х быстро расти, в 1991 году их суммарные активы составляли всего 7 млрд долларов, то есть 9,1 % от тогдашней базы активов Vanguard (77 млрд долларов).

С прицелом на будущее

В 1990-е на рынке индексного инвестирования начали действовать наши конкуренты. Несмотря на свою приверженность агрессивному активному менеджменту, два индексных фонда облигаций основала Fidelity, оба следующие за S&P 500. Вышла на этот рынок и небольшая группа других компаний, и все они установили уровни комиссий, которые делали Vanguard выбором № 1 для инвесторов, серьезно рассматривающих индексацию. Например, уровень расходов индексного фонда S&P 500 компании T. Rowe Price с момента его создания в 1990 году и до 1995-го оставался на уровне 0,45 %.

В течение следующих пяти лет мы сильно продвинулись в развитии своих индексных фондов, все больше повышая их привлекательность для инвесторов. Мы создали первый в отрасли Balanced Index Fund (1992 год), первый Growth Index Fund (1992 год), первый Value Index Fund (1992 год) первый LifeStrategy Funds (1994 год) – все это предшественники нашего комплекса Target Retirement Funds (2003 год).

Десятилетие 1981–1991 годов вымостило дорогу к дальнейшим успехам Vanguard. В плане операций в 1993 году мы повысили гибкость в распределении затрат между нашими фондами на основе конкурентных цен и ряда других факторов. Мы оптимизировали процедуру смены управляющих и коррекции размеров их вознаграждений, а также резко снизили уровни расходов для своих клиентов с крупными инвестициями благодаря классу акций Admiral Funds, еще одному пионеру в отрасли. Низкозатратные акции класса Admiral сегодня доминируют в нашей базе активов.

Секрет в том, чтобы держаться курса

Vanguard продолжала твердо держаться выбранного курса, а ее активы тем временем увеличились почти в 20 раз – с 4,2 млрд до 77 млрд долларов. Все это время мы ждали неминуемого (с моей точки зрения) триумфа индексирования. В 1981–1991 годах мы создали в общей сложности 32 новых взаимных фонда, в том числе 13 новых фондов бумаг с фиксированной доходностью, еще 2 индексных фонда и 9 активно управляемых взаимных фондов (всех их, за единственным исключением, ждал большой успех). Короче говоря, мы продолжали следовать за своей путеводной звездой, ставили инвестора во главу угла и подготовили Vanguard к будущим изменениям во все более конкурентной среде взаимных фондов и их распространения.