Текст книги "Соединяя точки"

Джон Чемберс, Диана Брейди
Соединяя точки
Уроки лидерства

Информация от издательства

Научный редактор Кейт Щеглова

Издано с разрешения Levine Greenberg Rostan Literary Agency и литературного агентства Synopsis

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© John Chambers, 2018

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2020

* * *

Посвящается моей семье:

Джеку и Джун Чемберс, чьи уроки сформировали меня;

Элейн, чья любовь поддерживает меня;

Джону и Линдси, которые вдохновляют меня;

Отем и Джеку, которые наполняют меня радостью;

а также всем людям, которые стали за это время моей семьей, – от моей невестки Эшли до сотрудников Cisco и стартапов в JC2. Я многому у вас научился и люблю всех вас.

Предисловие научного редактора

ЧЕЛОВЕК-ИННОВАЦИЯ

Вы держите в руках повесть жизни, или, лучше сказать, дневник великого СЕО[1]1
  СЕО – здесь и далее генеральный директор компании. Прим. ред.


[Закрыть], который заставит вас пережить бурю разных эмоций. На примере быстроменяющегося мира инноваций, где, казалось бы, нет места человеческим проявлениям, вы узнаете, как строится и развивается бизнес, основанный на традиционных гуманистических ценностях общества.

Погружая нас в историю своего детства, автор дает понять, под влиянием каких факторов и обстоятельств складывался его характер; этот человек уже вошел в анналы истории как пример успешного подхода к управлению глобальным бизнесом.

Когда вам станут понятны ценности автора, вы больше узнаете о пути Джона Чемберса к успеху и тех вызовах, что ему пришлось принять, прежде чем он занял пост СЕО крупнейшей корпорации мира. Большое внимание он уделяет описанию своих карьерных уроков, а также тому, как они взаимосвязаны с принципами гуманизма и как сложно было не поступиться ими в моменты кризиса. Впрочем, на более поздних этапах карьеры ценности, такие как «бизнес – это семья», «стоит относиться к миру так, как ты хотел бы, чтобы относились к тебе», «будь рядом со своими сотрудниками в самые тяжелые моменты», «прислушивайся к своим клиентам» и прочие, лишь укрепились и пришло подлинное осознание того, как важно строить бизнес с человеческим лицом.

Удивительно, что эта колоссальная корпоративная империя, пережившая с десяток крупнейших кризисов, совершившая 180 поглощений, выросшая из небольшого бизнеса по продаже маршрутизаторов в самую дорогостоящую компанию планеты с десятками тысяч сотрудников по всему миру, помогающая правительствам стран в цифровизации их экономик, держалась на семейных принципах управления и доступности первого лица компании для рядового служащего, хоть клерка, хоть простого водителя. «Я не считаю, что кто-то выше или ниже меня по положению и искренне всех уважаю. Для меня не имеет значения, СЕО вы, стажер, дворник или мой водитель, прежде всего вы человек, который может поделиться важным опытом и видением происходящего, а во многих случаях и в чем-то мне помочь», – отмечает СЕО Cisco.

По мере чтения увлекаешься не просто историями взлетов и падений различных секторов экономики, узнаешь ранее неизвестные детали краха доткомов, кризиса автопроизводителей и финансового кризиса 2008 года, но еще и начинаешь осознавать все это через призму историй великих людей политикума и корпоративного мира, с которыми общался и дружил Джон Чемберс.

Сложно сказать, что в книге ценнее всего – каждый найдет в ней что-то особенное, трогающее за душу или просто полезное для работы. Однако та ее часть, где CEO Cisco подробно излагает свои принципы управления, а также успешные и неуспешные кейсы в его истории, не оставит равнодушным никого. «В отношениях с клиентами самая ценная валюта – это доверие и репутация. Лучший способ заслужить доверие – продавать клиентам только то, что им нужно. Именно таким должно быть золотое правило продаж», – делится Джон Чемберс на страницах своего повествования.

Его уход из компании пришелся на пик ее развития, когда Cisco была примером корпорации, меняющей мир для обычных людей, корпоративных клиентов и целых государств на пути к цифровизации. «Мы первыми предложили вниманию высших правительственных чиновников Израиля, Франции и Индии идею о том, как цифровизация с помощью местной бизнес-экосистемы страны позволит повысить ВВП, обеспечить инклюзивный рост занятости, построить умные города, создать инновационную нацию стартапов и в корне изменить систему здравоохранения, образования и безопасности», – говорит автор книги.

Описание мира будущего с его 500 миллиардами связанных устройств – это своеобразное погружение в параллельную реальность, вызывающее у читателя особое вдохновение. А мир стартапов и описание кейсов, которые продвигает сегодня сам Джон Чемберс уже как советник, дают ориентиры с точки зрения выгодных направлений для инвестирования. Впрочем, заканчивается книга на совершенно иной ноте. Главный вывод автора из своей истории заключается в том, что, несмотря на жизнь, полную инноваций, самым дорогим в ней остается человеческое общение за пределами технологий, гаджетов и прогресса. Именно поэтому приветственное слово научного редактора, которым открывается эта книга, содержит в себе два ключевых слова для описания Джона Чемберса: «Человек» и «Инновация». Оба с большой буквы.

Кейт Щеглова,

издатель журнала о цифровой экономике и финтехе Future

Введение

Раньше я думал, что лучшее время для выхода книги о себе наступает после смерти. Я не любитель петь себе дифирамбы, к тому же слишком хорошо знаю свои недостатки. Кроме того, мне точно известно, что всем, чего я достиг в жизни – от преодоления дислексии до создания Cisco, – я обязан окружающим людям. В течение двадцати лет я имел честь руководить компанией, которая подключила человечество к интернету и изменила стиль его работы, жизни, учебы и развлечений. Я позиционирую себя как наставник (человек, умеющий создавать превосходные команды) и советник. Я люблю учить людей.

На решение написать книгу повлияли не столько уроки прошлого, сколько возможности будущего. Мы находимся на пороге революции, которая многократно повысит влияние интернета и произойдет быстрее, чем любые из когда-либо виденных нами подрывных перемен. По всей вероятности, в течение десятилетия около 500 миллиардов автомобилей, холодильников, телефонов, роботов и других устройств начнут обмениваться данными онлайн. Меня как инвестора и советника стартапов по всему миру очень воодушевляет потенциал современных технологий в плане увеличения продолжительности жизни, повышения безопасности среды обитания, глобального процветания и создания сотен миллионов рабочих мест. Однако я разделяю и связанные с этим страхи, поскольку подрывной процесс будет настолько разрушительным, что более 40 с лишним процентов современных компаний через десять лет перестанут существовать. Мы уже наблюдаем его проявления в виде политических движений, сокращения количества рабочих мест и разрушения старых бизнес-моделей. Между тем люди, находящиеся на передовой перемен, как будто не замечают их обратной стороны и не осознают рисков, с которыми могут столкнуться.

Мой хороший друг однажды сказал, что компании или лидеров нельзя называть великими, пока они не переживут околосмертный опыт и не вернутся к жизни, как, например, Стив Джобс в Apple или Джек Уэлч в GE. В 2000 году Cisco была самой дорогой компанией на планете. Десять лет мы демонстрировали ежегодный 65-процентный рост; за мной как за знаменитостью Кремниевой долины неотступно следовали папарацци, а СМИ называли меня «лучшим боссом Америки» и «главным СЕО». Однако год спустя, после того как крах доткомов отнял у нас четверть клиентов и 80 процентов курса акций, мое лицо появлялось в СМИ уже совсем по другой причине. Мы пережили этот кризис и еще пять, грозивших погубить нас, как и многих наших конкурентов, но каждый раз восставали из пепла, научившись воссоздавать себя.

В эпоху цифровых технологий способность создавать заново не только свою компанию, но и себя, и есть критически важный навык для каждого лидера. Насколько бы большую компанию вы ни возглавляли – из двух или 200 тысяч сотрудников, вы должны уметь действовать быстро, проявлять гибкость и всегда оказываться на шаг впереди. От других компаний Cisco отличают четыре ключевых качества: способность предвидеть и опережать рыночные преобразования; воспроизводимые в требуемых масштабах инновационные процессы; сильная культура, сфокусированная на клиентах; сетевая архитектура, обеспечивающая невероятную гибкость для инноваций и выхода на новые рынки, – и ими она обязана не слепой удаче или харизме ее босса. В основу этих характеристик легли базовые ценности и уроки, усвоенные мной еще в детстве в Западной Вирджинии и дополненные всем тем, чему я научился у многих великих лидеров как в самой Cisco, так и за ее пределами, оттачивая их на практике. Некоторые из них давались с болью. Наблюдая за крахом двух моих первых работодателей, гигантов отрасли IBM и Wang, я понял, почему это произошло. Компаниям необходимо не только участвовать в конкурентной борьбе в текущий момент, но и подняться над краткосрочными победами или проблемами и думать на три, пять и даже десять лет вперед, чтобы реализовать более масштабные и смелые мечты.

В Cisco мы порой опережали время или брали на себя слишком много, но в итоге всегда оставались на плаву благодаря фокусу на установлении взаимосвязей между фактами. Мы разработали планы по всем аспектам деятельности компании, от поглощений до управления персоналом, взаимодействия с клиентами и цифровизации стран. Это не только не замедлило нашего движения вперед, но и позволило нам направиться туда, куда движется весь мир, а не ориентироваться на его нынешнее положение. Речь идет об эффективнейших навыках, которые делают любую команду непобедимой.

Каждый раз, сталкиваясь в жизни с чем-то значительным, я хотел рассказать об этом людям. У меня была возможность поделиться некоторыми своими уроками, и я видел, как они снова и снова приносят плоды в самых разных ситуациях. Вот почему я написал эту книгу.

В течение нескольких следующих десятилетий появятся ошеломляющие возможности. Каждый житель планеты сможет участвовать в конкурентной борьбе. Каждый продавец на eBay будет вести бизнес в среднем в семи странах. Благодаря цифровизации любой желающий сможет внедрять инновации и опережать конкурентов в масштабах и скорости. Ни у кого не будет преимущественного права на инновации, даже у Кремниевой долины. Сегодня я работаю с предпринимателями и руководителями компаний из США, Индии, Франции и других стран мира, которые, вероятно, возглавят очередную большую волну инноваций. С помощью JC2 Ventures я инвестирую в стартапы и сотрудничаю с ними, чтобы помочь им перейти на новый уровень развития и стать следующей Cisco. Вероятно, у некоторых ничего не получится, но многие добьются успеха, создавая рабочие места и благоприятные возможности, выходящие далеко за рамки того, что мы можем себе представить сейчас, – я убежден в этом. Победителей от проигравших будут отличать не технологии или капитал, а лидерство и готовность учиться.

Те уроки и методы, что помогли мне, оказались эффективными и для многих обученных мной людей. Будучи советником президента Франции Эммануэля Макрона и премьер-министра Индии Нарендры Моди, я видел, как дальновидные политические лидеры превращают свои страны в нации стартапов. Работая в компании JC2 Ventures, основанной мной для того, чтобы инвестировать в стартапы и помогать им в масштабировании бизнеса, я понял, что планы действий, используемые в Cisco, могут обеспечить требуемые результаты в самых разных видах бизнеса – от сверчковых ферм до защиты от дронов.

Честно говоря, я получаю больше признания, чем заслуживаю. Мой успех – результат невероятной увлеченности, дисциплинированности, инновационного потенциала и командной работы сотрудников Cisco. Хотя нечто подобное заявляют все СЕО, в моем случае все именно так. Я работал с поколениями финансовых директоров, руководителей отдела продаж, глав инженерно-технических отделов и других менеджеров, которые знали о своих сферах деятельности гораздо больше, чем я. Мне посчастливилось сотрудничать с самыми талантливыми инженерами Кремниевой долины в работе над созданием продуктов, действительно изменивших правила игры. Кроме того, должность позволяла взаимодействовать с лидерами по всему миру, и они вдохновляли меня и учили руководить. И главное, у меня есть Элейн – мой лучший друг и спутница жизни вот уже более сорока пяти лет, и двое наших детей: Линдси и Джон. Все это время они воодушевляли и поддерживали меня, а также мирились с моими слабостями и неудовлетворенностью члена семьи, чья одержимость работой с годами не уменьшалась. Мои близкие считали сотрудников Cisco частью нашей большой семьи, и это способствовало формированию культуры, суть которой невозможно передать на страницах книги.

В течение всех этих лет меня не раз спрашивали, чему я научился на своих успехах и ошибках. Скажу так: несмотря на то что рассуждать об успехах гораздо приятнее, сильнее меня сделали ошибки. Вы ничего не достигнете, если продолжите делать то же, что и раньше, вместо того чтобы адаптироваться к новой реальности. Неудачи и трудные времена заставляют переосмысливать свои действия и искать новые пути к победе. Вспоминая о своих конкурентах, которые впоследствии исчезли без следа, я понимаю, что большинство из них потерпели неудачу не потому, что сделали что-то не так, а, наоборот, потому, что слишком долго поступали правильно. Самая большая ошибка, присущая всем нам, – это желание почивать на лаврах, удовлетворение сложившимся положением вещей. Все это не способствует стремлению совершить подрыв, поэтому его, как правило, осуществляет кто-то другой.

У меня нет ответов на все вопросы, и наверняка многие из вас согласятся не со всем, о чем я пишу. Более того, если так случится, значит, я не справился со своей задачей. Я люблю рисковать и бросать вызов судьбе. Поэтому надеюсь, что вы почерпнете вдохновение и извлечете пользу из моего опыта, особенно из моих ошибок. И с нетерпением жду возможности научиться чему-то у вас, если когда-нибудь наши пути пересекутся.

Часть I. Связанное лидерство: мышление успешного лидера

Глава 1. Уроки Западной Вирджинии

Совершите подрыв – или это произойдет с вами

Я никогда не забуду день, когда едва не утонул. Мне тогда было около шести лет, и отец взял меня на рыбалку на реку Элк, протекавшую недалеко от нашего дома в Западной Вирджинии. Поскользнувшись на камне, я упал в реку. Меня подхватило течение и потянуло на стремнину. В тот момент я слышал крики отца: «Держись за удочку!» Удочка была не самая лучшая, но, похоже, папа хотел ее сберечь. Каждый раз, когда я выныривал на поверхность, разбрызгивая воду, я видел, как отец бежит рядом со мной вдоль берега, повторяя все те же слова: «Держись за удочку!» Стараясь не разочаровывать его, я еще крепче хватался за удочку и думал только о ней. В конце концов мы добрались до места, где отцу удалось подплыть и вытащить меня из воды.

Несколько минут мы сидели и говорили о происшедшем. Отец был замечательным учителем: он всегда объяснял причины своих действий. Он не ругал меня за то, что я слишком близко подошел к краю и сорвался. Всякое бывает. Отец хотел, чтобы я понял, почему было так важно держаться за удочку. Он сказал, что, сосредоточив внимание на удочке, я меньше паниковал и не пытался подплыть к берегу – ведь это худшее, что можно сделать в подобной ситуации. Оказавшись в воде, лучше плыть по течению и искать возможность выбраться. Но я был слишком мал, чтобы справиться самостоятельно, и отец поддерживал меня, пока искал подходящее место, чтобы спасти меня. Избавиться от страха невозможно, но можно научиться управлять им.

После того как мы поговорили, папа настоял, чтобы я поплавал там, где он меня вытащил, и постарался выбраться из воды сам; затем мы отправились рыбачить на прежнее место. Этот урок я усвоил на всю жизнь и спустя более десяти лет вспомнил его еще раз, когда вместе с младшей сестренкой Пэтти прощался с одним из ее друзей. Он утонул там же, где упал в реку и я, только ему было четырнадцать. Проходя мимо гроба, я поразился тому, насколько он был на меня похож. Я помню его лицо, словно это было вчера. Тот мальчик был гораздо сильнее, чем я в шесть лет, и, безусловно, гораздо больше знал о том, как вести себя в бурной реке. Мне неизвестны точные обстоятельства его гибели, должно быть, он запаниковал, а рядом не оказалось никого, кто велел бы ему «держаться за удочку».

Мои родители всегда подчеркивали, как важно в трудных ситуациях сохранять спокойствие. Надо полагать, здесь свою роль сыграла их профессия: они были врачами. В детстве я любил гонять на велосипеде, прыгать с мостиков, ввязываться в разного рода авантюры – словом, везде искал приключений. Однажды я прибежал домой после того, как врезался в металлическую трубу, – возле той самой реки, где едва не утонул. Пока я бежал полмили, из головы хлестала кровь. Я ввалился в дом, буквально истекая кровью, потом и слезами, а мама, положив руку мне на голову, сказала, что это всего лишь колотая рана. «Скорее всего, зашивать ее не понадобится, – успокоила меня она. – Все будет хорошо». Промыв рану, мама наложила повязку, обняла меня и отправила на улицу. Если ваши родители тоже работали в медицине, то подобная реакция наверняка вам знакома. Когда каждый день имеешь дело с травмированными, больными и испуганными людьми, начинаешь понимать важность спокойствия. Паника, вызванная симптомами, не поможет диагностировать болезнь. Благодаря отцу и матери я умею оставаться спокойным в кризисных ситуациях. И когда у кого-нибудь из моих друзей, стартапа или даже конкурента, возникает проблема, они часто обращаются за советом ко мне, поскольку знают, что я помогу отделить эмоции от фактов и подскажу, что делать дальше. Мои сестры ведут себя точно так же.

Урок, преподнесенный мне отцом на реке Элк, помог мне сохранять концентрацию внимания и уравновешенность во время кризисов вроде краха доткомов в 2001 году. Падение фондового рынка, лишившее нас четверти клиентов и на 80 процентов снизившее курс акций, нельзя сравнить с падением в бурную реку, скорее, это событие напоминает «столетнее наводнение». Многие наши конкуренты не выстояли, и, честно говоря, я назвал бы это время околосмертным опытом компании Cisco. Вместе с тем я никогда не допускал мысли, что мы не справимся с ситуацией. Никогда! В мои слова трудно поверить, однако это правда. Не поймите меня неправильно: мне не давали покоя увольнения, на которые пришлось пойти, а воспоминания о некоторых газетных заголовках до сих пор заставляют мое тело съеживаться. Но, несмотря на ряд ошибок, я все же никогда не сомневался, что мы преодолеем трудности. Я был убежден в правильности нашей стратегии и неизменно держался за эту «удочку». Я знал, что, если сосредоточимся на необходимых действиях, мы не утонем. Такой урок я усвоил в Западной Вирджинии.

У большинства людей мое имя ассоциируется с Кремниевой долиной, где я 27 лет проработал в компании Cisco. Я до сих пор живу в этой части Калифорнии – на мой взгляд, это особенное, наполненное мощнейшей энергетикой место. Но ничто не сравнится с душевной болью и надеждой, которые я испытываю, думая о родном штате. О Западной Вирджинии слышали многие, но мало кто знает ее по-настоящему. Одни представляют себе прекрасные пейзажи, богатую историю, угольные шахты и трудолюбивых, дружелюбных людей. Другие видят «деревенщину» и общины, истерзанные наркоманией и отчаянием из-за хронической безработицы. Как и всем, на долю моего штата выпадали как победы, так и поражения. Все слышали о проблемах Западной Вирджинии – о длительном спаде угледобычи и отсутствии промышленного производства в некогда оживленных промышленных городах, низком уровне образования, росте наркозависимости – все это часто связывают с душевными травмами, обусловленными спецификой физического труда.

Я вырос в пригороде Чарлстона, но в каком-то смысле моим первым родным городом был Рейвенсвуд в Западной Вирджинии, расположенный в часе езды к северу от Чарлстона, там, где Сэнди-Крик впадает в реку Огайо. Рейвенсвуд построен на земле, некогда принадлежавшей Джорджу Вашингтону; будущий президент США получил ее в 1770 году в качестве вознаграждения за помощь британцам во франко-индейской войне. Хотя в своем дневнике Вашингтон отмечал плодородную почву и богатую природу этой местности, основным ее козырем он считал расположение на пересечении двух водных путей. Семьи первопроходцев каждый день грузили свое имущество на плоскодонные лодки и спускались по реке Огайо, чтобы найти себе новый дом на Западе. По мнению Вашингтона, чтобы превратить этот участок площадью в тысячу гектаров в прибыльный перевалочный пункт для поселенцев, направляющихся на новые земли, понадобится не так уж много времени и усилий. И он оказался прав: по крайней мере, в 1770 году все было именно так.

Вашингтон не имел возможности развивать этот регион. Вскоре он возглавил Американскую революцию и стал первым президентом страны. Когда же поколение спустя его потомки собрались застраивать эту территорию, положение на рынке изменилось и возможности, обнаруженные Вашингтоном, были упущены. Земля в долине реки Огайо уже была заселена; первопроходцы передвигались дальше на Запад по железным или обычным дорогам, которые не проходили через город, названный в 1852 году Рейвенсвудом. Если бы в свое время Вашингтон создал в этом месте пункт для пополнения запасов продовольствия во время путешествий по реке, Рейвенсвуд стал бы транспортным узлом, а так застройщики обходили его стороной, прокладывая железнодорожные линии и дороги через другие близлежащие города. В случае рыночных преобразований время решает всё.

В 1949 году, когда я приехал в Рейвенсвуд, это был тихий городок с населением 1175 человек. Красота его природы, с тех пор как ее впервые увидел Вашингтон, не померкла, а вот перспектива стать землей больших возможностей не осуществилась. Многие жители были людьми преклонного или предпенсионного возраста, в том числе Уолт и Миртл Ритчи, Пирс и Ленора Чемберс. Это мои дедушка Бад, бабушка Миртл, дедушка Пирс и бабушка Ленора. Эти две пары жили примерно в трех кварталах друг от друга – очень удобно для перемещения ребенка из одного дома в другой.

Ребенком, конечно, был я. В момент моего рождения родители учились на медицинском факультете Кейсовского университета Западного резервного района в Кливленде, поэтому дедушки и бабушки взяли меня на время к себе в Западную Вирджинию, чтобы мама и папа могли окончить учебу. Если бы они не предложили помощь, я разрушил бы мамину карьеру еще до ее начала. После Второй мировой войны рождение ребенка могло сразу положить конец любым планам на карьеру многих молодых женщин. Обращения, которые призывали женщин работать на заводах во время войны, заменил клич уступить место мужчинам и вернуться домой, к воспитанию детей. Моя мама хотела растить детей, но она также мечтала стать врачом – и бабушки и дедушки поддержали эту мечту. В свое время они учились в колледже в Западной Вирджинии. Все члены моей семьи четырех поколений имели высшее образование, в том числе все дяди, тети и двоюродные братья и сестры. Каждый член семьи понимал, что после окончания средней школы должен поступить в колледж и получить диплом. Мы с сестрами тоже никогда не подвергали сомнению этот вопрос.

В моей семье есть демократы и республиканцы, вегетарианцы и мясоеды; между нами есть немало других различий, которые могут вызвать забавные дискуссии, но в отношении двух вещей все мы полностью единодушны – это глубокая любовь к Западной Вирджинии и непоколебимая вера в силу образования. Нас учили тому, что разум – лучшее оружие в жизни, поэтому его следует оттачивать. Образование – великий уравнитель. Необязательно родиться в привилегированном классе, чтобы приобрести навыки, необходимые для конкурентной борьбы, и никакие привилегии вам не помогут, если вы не инвестировали в развитие своих профессиональных знаний и умений. Как вы их используете, будет зависеть от того, что востребовано на рынке. Образование дает вам то, что никто не сможет отнять, – возможность заниматься тем, что нравится, и непрерывное обучение.

Такая философия определила отношение нашей семьи ко взлетам и падениям Западной Вирджинии, а также стиль моего управления компанией Cisco. Образование позволило моим бабушкам, дедушкам и их детям перейти от угасающей отрасли к развивающейся. Члены моей семьи не работали на угольных шахтах, которые составляли большую часть экономики этого региона, но я знал многих, кто трудился там. Дедушка Бад основал успешную дорожно-строительную компанию, а дедушка Пирс управлял банком. Бабушки Миртл и Ленора активно участвовали в жизни общины и боролись за повышение качества образования во всем штате. Я рано узнал, что для введения новшеств группы людей, будь то правительство и бизнес или работники и руководители, должны действовать единым фронтом, то есть найти точки соприкосновения и общие цели. Я до сих пор хорошо помню волнующие, эмоциональные дискуссии за обеденным столом, когда мои бабушки, дедушки и родители обсуждали, как должна измениться система образования, чтобы она могла способствовать развитию навыков, необходимых для профессий будущего. Как и следовало ожидать, во время таких дискуссий происходил обмен мнениями по поводу того, какая политическая партия подготовлена для этого лучше всего. Однако ключевая идея оставалась неизменной: правительство и бизнес-лидеры должны сообща вести нацию, страну или штат в будущее.

Я часто повторяю, что в жизни есть два великих уравнителя: образование и интернет, – а сегодня убежден в этом даже сильнее, чем прежде. Вот почему последние двадцать пять лет я всячески пытался вернуть долг обществу, в том числе и помогая правительству и бизнес-лидерам активизировать обсуждение вопроса о несоответствии действующей системы образования требованиям времени, поскольку она не дает хороших результатов и нуждается в серьезных улучшениях. На мой взгляд, независимо от партийной принадлежности члены правительства, лидеры бизнеса и общественные деятели должны объединить усилия и переосмыслить систему образования, делая акцент на будущем, иначе следующим поколениям придется заплатить высокую цену. Так было в Западной Вирджинии, а теперь такое положение вещей сложилось во всей стране.

Мне посчастливилось расти в семье оптимистов: я никогда не слышал жалобы от бабушек и дедушек. Даже в тяжелые времена они говорили о благоприятных возможностях и были движимы любознательностью, стремлением принять вызов и желанием помочь. Мои родители усвоили эти ценности и передали их нам. Они прожили вместе 57 лет (в 2005 году мама умерла от болезни Альцгеймера) и не просто любили друг друга, а уважали и поддерживали мечты и стремления каждого. Отец был акушером, а также предпринимателем; за свою трудовую жизнь он принял роды у шести тысяч женщин, причем примерно у четверти из них бесплатно. Он посвящал работе все свое время, тогда как мама как терапевт и психиатр придерживалась четкого графика. Предполагалось, что я и мои сестры, Пэтти и Синди, тоже должны усердно трудиться, относиться к другим как к членам семьи и никогда не прекращать постижение мира.

Для многих семей в Западной Вирджинии образование оканчивалось средней школой: для того чтобы достойно обеспечивать себя, работая на угольных шахтах или химическом заводе, не нужен диплом колледжа – всему можно научиться на работе. Семьи, из поколения в поколение работавшие в угледобывающей промышленности, могли не понимать преимуществ четырехлетнего обучения в колледже, однако такие вещи, как стоимость образования и потерянная заработная плата, были для них очевидны. Многим членам этих семей подобные инвестиции казались бессмысленными. Это вполне резонный расчет и одна из причин того, почему в Западной Вирджинии по-прежнему самый низкий процент выпускников колледжей среди всех штатов страны. Жители штата честолюбивы и трудолюбивы, но они привыкли зарабатывать на жизнь только одним способом.

«Все меняется» – это, по большому счету, единственный постулат в жизни. Рейвенсвуд не остался маленьким тихим раем. Вскоре после моего прибытия он разросся втрое. Для меня рост – это главное, но моей заслуги здесь нет. Мне было около пяти лет, когда Рейвенсвуд потрясли два важных события: наконец продлили государственную дорогу, которая остановилась в 30 милях от города, а еще крупный промышленник Генри Кайзер решил построить самый большой в мире алюминиевый завод в шести милях от города. Неожиданно наше спокойное местечко превратилось в быстрорастущий город. Рабочие места привлекли в него новые семьи с детьми, а строительные проекты обусловили появление бульдозеров и новых зданий. Рейвенсвуду сразу же понадобились светофоры, дороги, канализация, жилые дома, широкая сфера услуг и более просторные школы. Дедушка Бад занялся строительством новых дорог, а дедушка Пирс помогал с финансированием и планированием этого беспрецедентного подрывного процесса. Центр Рейвенсвуда превратился в «старый город», вокруг которого выросли целые новые районы. Компания Kaiser Aluminum построила новую начальную школу и сдавала ее городу в аренду за один доллар в год. Множество событий происходили практически одновременно. У каждого ребенка захватывало дух, когда он ехал на велосипеде мимо рядов грузовиков и бульдозеров. Всем казалось, что в город пришло будущее. Мне все это нравилось, но людей, проживших здесь всю жизнь, наверное, шокировало.

В 1957 году, когда Kaiser Aluminum и Chemical Corporation открыли в Рейвенсвуде завод, его преподносили как ультрасовременное предприятие, которое поможет преобразовать Западную Вирджинию. Безусловно, его появление изменило ситуацию: появилось множество рабочих мест. Но процветал завод не дольше одного поколения. Примерно через два десятилетия из-за снижения спроса на алюминиевые консервные банки закрылась последняя линия по производству металла, и завод был продан компании Century Aluminum, которая в 2009 году приостановила его работу, а в июле 2015-го закрыла окончательно, указав среди прочих причин поставки дешевого алюминия из Китая. По мере перемещения производства в промышленные центры с более низкими издержками компания пыталась реорганизоваться, привлечь талантливых специалистов и освоить новые сферы деятельности, но ей это не удалось. В шатком положении оказалась не только она сама, но и город, который от нее зависел. Без серьезных инноваций и подготовки людей к новой эпохе Рейвенсвуд начал приходить в упадок. Люди уезжали. Компании закрывались. Город опять стал тихим местом, изголодавшимся по возможностям. Когда в результате конкуренции и перехода к новым видам энергии угольная промышленность угасла, аналогичная ситуация сложилась и в других городах штата.