Текст книги "Соединяя точки"

Глава 3. Мечтайте о большем, проявляйте смелость. Сосредоточьтесь на результате

Разыграйте всю шахматную партию, прежде чем сделать первый ход

За свою карьеру я не раз подвергался критике за то, что много мечтаю, слишком быстро действую или ставлю амбициозные цели. Но я считаю иначе. Почти каждая моя ошибка обусловлена тем, что я действовал недостаточно быстро или недостаточно смело мечтал. Я ничуть не сожалею о своих смелых шагах – даже о тех, что потерпели неудачу. Мое единственное желание – делать еще более смелые ставки, чем я и занимаюсь сейчас, работая со стартапами и помогая их руководителям развивать и масштабировать бизнес. Мой бывший коллега и президент Sprinklr Карлос Домингес сказал: «С Джоном нельзя делать пробные шаги. Вы либо действуете быстро и энергично, либо остаетесь в стороне». И он прав. Я не верю в полумеры: так победы не добиться. Одна из самых больших ошибок, которую люди совершают в бизнесе, – это не осмеливаться поставить себе дерзкую цель и решить, что нужно сделать для ее достижения. Управляете ли вы угольной шахтой в Западной Вирджинии или владеете таксопарком в Нью-Йорке, несколькими одинаковыми шагами вы не подорвете отрасль. Начать следует с самоподрыва, поэтому нацельтесь на смелый, вдохновляющий результат, а также продумайте и создайте для него условия. Я до сих пор поступаю так – и когда ставлю на роботизированную сверчковую ферму для создания такого продукта массового спроса, как универсальный протеин, чтобы решить проблему голода в мире, и когда инвестирую в технологию, обеспечивающую защиту территории от дронов и других беспилотных устройств.

Способность представить себе смелую, амбициозную цель – это не столько черта характера, сколько образ мышления. Два самых дальновидных мыслителя, которых я знаю, – это Джон Дорр и Марк Андриссен. Оба они легендарные венчурные инвесторы. Джон – один из первых инвесторов Amazon и Google, а Марк – стартапов Facebook и Instagram. И они разные по характеру люди. Марк в душе технарь, а Джон больше сосредоточен на бизнес-результатах. Тем не менее оба относятся к числу мыслителей, способных увидеть общую картину и желающих изменить мир. Обоих волнуют вопросы, выходящие за рамки их личных интересов. Кроме того, они постоянно анализируют долгосрочные последствия нынешних тенденций, чтобы понять, что сейчас важно и почему.

Мне выпала счастливая возможность увидеть обоих в действии. С Джоном я начал работать более двадцати лет назад, когда мы вместе основали TechNet – национальную двухпартийную сеть лидеров в области технологий для продвижения политики и инициатив по стимулированию инноваций. Мы оба понимали, что в плане взаимодействия с Вашингтоном Кремниевая долина – это дезорганизованное сообщество, которая не использует все возможности для того, чтобы иметь там свой голос. Полет один раз в году в Вашингтон и попытки пожаловаться на ошибки правительства нельзя считать выигрышной стратегией. Нам требовалось более содержательное и долгосрочное взаимодействие. Именно так работает Джон со всеми управляющими инвестиционными портфелями, помогая им держать курс на достижение грандиозных целей.

У Марка похожий подход. Он смелый визионер, и не боится бросать вызов общепринятому мнению и даже время от времени выбивать людей из колеи. Он обратился ко мне много лет назад, в первые дни существования Netscape. Тогда эта торговая марка принадлежала Cisco, и я отдал ее бесплатно. Нам она была не нужна; к тому же я стараюсь быть щедрым, когда есть возможность. Ведь щедрость может однажды положить начало сотрудничеству, что и произошло в данном случае. (Нам также принадлежали торговые марки iPhone и IOS, но я не отдал их безвозмездно Стиву Джобсу из Apple – отчасти потому, что мы уже их использовали.)

Сегодня я сотрудничаю с Джоном и Марком в JC2 Ventures, где могу использовать их знания и опыт в области инвестиций, а они попросили меня помочь с обучением их СЕО. Причем передо мной стоит задача не научить их ставить достижимые цели, а развить их способность мечтать о большем и добиваться этого.

Один из величайших, на мой взгляд, предпринимателей и технических лидеров Марио Маццола любит иногда подразнить меня, склонившись надо мной и торжественно провозглашая своим баритоном с сицилийским акцентом очередную мудрость: «Знаешь, Джон, видение и стратегия – это для любителей. Реализация – для профессионалов». Разумеется, он говорит это в шутку или хотя бы полушутя. Марио весьма дальновидный мыслитель и талантливейший мастер воплощения своего видения в жизнь. Его пример иллюстрирует то, о чем я здесь рассказываю. Когда дело касается разработки продуктов, Марио не только видит на пять или десять лет вперед, аналогичного подхода он придерживается и при найме и управлении персоналом. Приходя ко мне с идеей нового продукта, Марио всегда имел план его запуска и масштабирования, а нередко и дальновидную оценку его влияния на компанию и отрасль в целом. Марио был частью команды, которая внедрила беспрецедентные инновации в Cisco, разработав восемь групп продуктов в разных направлениях бизнеса; каждое из них теперь приносит более миллиарда долларов дохода в год.

Компания Crescendo Communications, которую основал Марио вместе с коллегами-инженерами Премом Джейном и Лукой Кафьеро, стала первым приобретением Cisco в 1993 году. Это позволило нам перейти от продажи одного продукта (маршрутизатора) к новой линейке сетевых устройств под названием «сетевые коммутаторы», которые стали самым крупным направлением бизнеса Cisco и полностью изменили наш подход к продаже продуктов клиентам. Марио, Прем, Лука и блестящий инженер и маркетолог Сони Джандани обрели известность как MPLS – это аббревиатура, составленная из первых букв их имен, а также название распространенной сетевой технологии, которую мы помогли создать.

Эта команда стала легендарной благодаря способности привлекать к работе над проектами самых талантливых специалистов Кремниевой долины. Сначала эти разработки подрывали сегмент отрасли, а затем занимали в нем доминирующие позиции. По оперативности, подрывным инновациям и умению превращать смелые цели в прибыльные продукты команда MPLS была непревзойденной. Сравнивать их с чемпионами Национальной баскетбольной ассоциации было бы неуместно. Когда ваши продукты становятся лидерами рынка в таких разноплановых областях, как технологии коммутации, хранение информации, серверы и конфигурация сети, это напоминает переход без единого промаха между НБА, НФЛ, НХЛ и Главной лигой бейсбола. Если бы мы не приобрели Crescendo в 1993 году, возможно, Cisco не стала бы ведущей компанией в мире в области сетей и интернета. Мы отказались от слияния с более крупной, сильной и известной компанией и вместо этого заплатили почти 95 миллионов долларов за стартап, ежегодный объем продаж которого едва превышал 10 миллионов долларов. С нашей стороны это был смелый ход. Акции Cisco приняли удар на себя, что не понравилось многим членам совета директоров, поэтому ради реализации проекта я поставил на кон свою карьеру. Если бы сделка сорвалась (что едва не случилось), скорее всего, я не возглавил бы Cisco, как планировалось.

Я рассказываю об этом не для того, чтобы доказать свое умение находить победителей, хотя с удовольствием делаю вид, что обладаю неким шестым чувством. Я поставил свою карьеру на четырех человек, которых толком не знал, и технологию, которую не испытывал, потому что у нас было общее смелое видение того, как преобразовать отрасль. По моему убеждению, у этих людей были талант, интеллект и готовность реализовать свои цели. Несмотря на то что сильные качества, мои и Марио, сильно отличаются, мы оба неизменно фокусировались на результатах и пытались создать все условия для их достижения. Делая смелые шаги, я никогда не совершаю опрометчивых поступков и не думаю об отдельных действиях. Все взаимосвязано – так уж устроен мой мозг. И такой подход эффективен.

Мне видение, стратегия и реализация напоминают игру в шахматы – многоходовую многопользовательскую шахматную партию, которая разыгрывается с огромной скоростью и множеством взаимозависимостей. Прежде чем сделать ход, я мысленно проигрываю все ее возможные сценарии в прямом и обратном порядке, пытаясь предвидеть не только свои действия, но и шаги других участников игры. Такой подход позволяет научиться заранее определять трудности и различные способы достижения результата. Кроме того, он помогает распознать случаи, когда это невозможно, и решить, что делать дальше – изменить стратегию либо признать поражение и заняться чем-нибудь другим. Для этого нужно сначала пройти игру до конца и как можно больше узнать о ее вероятных участниках, чтобы предвидеть их действия и определить ответные шаги для достижения того, к чему стремишься.

Марио и команду Crescendo этот подход вдохновил на применение необычной концепции под названием «спин-ин». Речь идет о создании независимого стартапа за счет предоставления компанией Cisco стартового капитала, что позволяло команде MPLS нанимать и стимулировать лучших специалистов для работы над прорывной технологией и превращением ее в готовый продукт, который в случае успеха должен быть продан Cisco. Мы делали это трижды: первый раз был создан продукт, обеспечивший годовой доход в размере одного миллиарда долларов, а в следующие два – продукты с многомиллиардным годовым доходом, полностью изменившие наш портфель направлений бизнеса и позволившие выйти на смежные рынки. Можно ли было разработать эти продукты посредством обычных каналов исследований и разработок? Возможно, но, думаю, темпы были бы не настолько высокими, а амбиции не настолько смелыми. Могли ли Марио, Прем, Лука и Сони создать собственный стартап и заработать гораздо больше? Безусловно. Но тогда у нас, скорее всего, не было бы технологии, нацеленной на обеспечение наших потребностей, или преимущественного права на полученный результат. Всех нас интересовал конечный продукт. Для воплощения великой мечты необходимо делать смелые ставки и нацеливаться на результат.

В предыдущей главе я говорил, как краудсорсинг множества элементов данных позволяет получить более полное представление о закономерностях и тенденциях. Для меня самым ценным источником данных всегда были клиенты. Кроме того, они дают еще и самый мощный стимул для совершения любого хода. Если клиент заинтересован в чем-то новом, я тоже начинаю проявлять к этому интерес. Компания Crescendo находилась вне моего поля зрения, пока в Ford Motor не заговорили о том, что она разработала технологию Fast Ethernet, позволяющую передавать по медным телефонным проводам огромные массивы данных с поистине беспрецедентной скоростью. Я никогда не слышал об этой технологии, но знал о сетевых коммутаторах: эти устройства подключают компьютеры, принтеры и серверы к локальной сети, которую наши более сложные маршрутизаторы затем подключают к интернету. Поскольку технологии развивались, а сети становились все более взаимосвязанными, я полагал, что либо эти две линейки продуктов интегрируются, либо одна вытеснит другую.

Через несколько недель я встретился с клиентом из компании Boeing, и он заговорил о коммутационной технологии будущего. «Позвольте я угадаю, – сказал я. – Fast Ethernet». Клиент был удивлен, что я уже о ней знаю. Как и в случае любого хорошего коммерческого предложения, я спросил, что нам нужно сделать, чтобы получить заказ на 10 миллионов долларов. Топ-менеджер Boeing ответил, что заказ будет моим, если Cisco купит Crescendo и включит их технологию в сделку. Вот так у меня и появился серьезный стимул узнать об этом больше – и быстро.

При повышении частоты сигналов о сдвигах на рынке необходимость действовать актуализируется. После того как я проанализировал, чем закончится гонка за масштабированием (по сути, для этого я написал пресс-релиз о желаемом результате), стало очевидно, что покупка Crescendo не только поможет нам вырваться вперед, но и послужит основой для роста Cisco на следующее десятилетие. Речь шла о рыночном преобразовании, которое при правильном подходе позволило бы превзойти конкурентов и другие компании такого типа и дало бы нам шанс стать лидером отрасли в обозримом будущем. В связи с усложнением сетей нашим клиентам было все труднее контактировать с растущим количеством поставщиков с разными стратегиями и продуктами, не предназначенными для совместной работы. И вот у нас появилась возможность дать им лучший маршрутизатор и лучшие сетевые коммутаторы от одного поставщика, поддерживающие такую функцию. Если бы мы все сделали правильно, это действительно был бы конец игры, хотя реализация этого видения и стратегии требовала от компании серьезных шагов. Безусловно, решение принимал я при активной поддержке других руководителей. И если бы я не ошибся и оно сработало, должность СЕО стала бы моей. В противном случае, как и должно быть, на меня ложилась вся ответственность за провал. Большинство людей сочли бы такой шаг рискованным, но я, мысленно проиграв всю шахматную партию, в победе не сомневался, поэтому был решительно настроен реализовать план и сделать компанию лидером отрасли.

Для начала мы оценили имеющиеся варианты сетевой коммутации и проанализировали, сможем ли к моменту перехода рынка в новое состояние разработать собственный с аналогичными функциональными возможностями. На мой взгляд, ответ был однозначно отрицательным. Мы выстроили доход и экспертный потенциал Cisco вокруг одной линейки продуктов. Разыграв в уме все возможные сценарии этой партии, я пришел к выводу, что этот ход не только логичный, но и с наибольшей вероятностью ведущий к успеху. Я даже мысли не допускал о провале и был готов сделать все (в рамках своих культурных ценностей и этических норм) для победы. Прежде всего нам следовало определить, как провести поглощение таким образом, чтобы оно кардинально отличалось от действий других компаний, потерпевших неудачу; а затем сделать так, чтобы руководство Crescendo поддержало эти преобразования и разделило наше видение успеха.

Итак, дело было в том, захотят ли поглощения руководители Crescendo, готовы ли они стать частью будущего Cisco, разделяют ли наши ценности и представления о конечном результате. На первой встрече должны были выясниться эти вопросы. Как и на всех без исключения последующих встречах в течение двадцати пяти лет, я воспринял этих людей как команду. Мне сразу стало ясно, что они очень талантливы и практически единодушны в своем мнении, хотя их характеры очень отличались. Лука, который был знаком с Марио со времен их совместной работы в компании Olivetti в Милане, высказывался прямо и открыто. Прем, уроженец Индии, был спокойнее; он придерживался твердых взглядов и обладал глубокими знаниями в области технологий, особенно ПО. Однако чем больше они говорили, тем незаметнее становились различия между ними. Эти трое думали и действовали как одно целое, когда формулировали свое видение, общались с клиентами, говорили о членах своей команды и придерживались непритязательного, но агрессивного подхода к конкурентной борьбе. Они заканчивали предложения друг за друга и относились к клиентам так же, как я. Эти люди были убеждены, что должны разделить успех с сотрудниками. Несмотря на то что они могли бы заработать гораздо больше, продолжая самостоятельное плавание, они всегда делали то, что считали правильным в долгосрочной перспективе, и их слову можно было верить.

Как только руководители Crescendo заговорили, я понял, что сделка выгодна обеим сторонам. Наша культура и ценности совпадали. Когда я спросил, хотят ли они стать частью Cisco, их удивило наше желание купить компанию с 62 сотрудниками. Каждый из них обладал глубокими познаниями в своей области, но они объединили свои навыки, чтобы создать поразительно талантливую команду хороших людей. Все трое до сих пор проводят собеседования с новыми сотрудниками и никогда не нанимают специалиста, кандидатура которого не одобрена всей командой.

Способность команды Crescendo разрабатывать и масштабировать принципиально новые технологии поразила мое воображение. Дело не только в том, что продукты компании обеспечивали передачу данных с невероятно высокой скоростью, но и в том, что клиенты любили Crescendo, а сотрудники были лучшими в отрасли. Они производили впечатление страстно увлеченных людей, которым свойствен инновационный подход, дух соперничества, преданность, сосредоточенность на клиентах, готовность защищать коллег и устремленность в будущее. Они старались не победить в игре, а создать ее.

Через несколько минут после начала встречи мы уже обсуждали преобразующий потенциал интернета и говорили о том, как можем помочь клиентам его использовать. Компания Crescendo не была для нас подрядчиком, заполняющим пробел в нашем бизнес-портфеле. Мы нашли партнеров, которые могли бы помочь нам изменить мир. После того как я вернулся к команде руководителей Cisco, мы все пришли к выводу, что обязательно должны купить Crescendo.

Главное правило поглощений хоть и варьируется в разных отраслях, в целом звучит так: основательно изучите то, что покупаете, и защищайте это любой ценой. Тем, что мы на самом деле покупали, особенно в технологической отрасли, были талантливые специалисты, следующее поколение их продуктов и команда топ-менеджеров, которые обязаны были обеспечить достижение этих целей. Возможно, вы спрашиваете себя, зачем рисковать будущим, если можно стать СЕО компании, просто придерживаясь нынешнего курса или делая то, что хочет совет директоров. Конечно, для меня это был мучительный урок – его я усвоил еще в компаниях IBM и Wang, а также в Западной Вирджинии. Если вы слишком долго поступаете правильно и вам не хватает смелости подорвать как рынок, так и свою организацию, вы окажетесь за бортом, потому что все это сделает кто-нибудь другой.

Некоторые слишком долго взвешивают все «за» и «против» поглощения. В том случае трансформация рынка была очевидна. Два наших ключевых клиента выявили как сам процесс, так и компанию, которую я должен был приобрести, чтобы пройти эту трансформацию. Встретившись с руководством Crescendo, я сразу же понял, что она идеально подходит для этой цели. И мне оставалось только выяснить, как успешно провести поглощение (ведь до тех пор почти все поглощения в технологическом секторе терпели неудачу) и убедить совет директоров Cisco в необходимости заплатить чрезвычайно высокую цену за технологию, которая еще не была апробирована и широко распространена.

Марио оказался прав: реализация – трудное дело. Причем эта задача усложняется, если с ней не согласованы ваши видение и стратегия. Многие люди терпят неудачу в реализации прежде всего потому, что их мечты недостаточно смелые и нет стратегии их воплощения в жизнь. Возможно, они знают, где хотят оказаться, но не думали, как туда попасть. Создается впечатление, что они прокладывают путь по мере продвижения вперед, а это, как известно, не лучший способ игры в шахматы. Без подробной карты легко сбиться с пути и реагировать только на отвлекающие факторы. В Crescendo все обстояло иначе. У ее руководителей были и четкая стратегия, и культура, поддержание которой играло важнейшую роль. Марио, Прем и Лука сформировали первоклассную команду специалистов, многие из которых впоследствии заняли руководящие посты в Cisco. Для Марио защита своей команды была необходимым условием любой сделки. Так родился «принцип Марио», или договоренность о том, что ни один сотрудник поглощенной компании не может быть уволен без согласия руководителей обеих компаний. Я последовал примеру Марио, поскольку разделял ценность, которую отражал его подход, – относиться к каждому сотруднику как к члену семьи.

Сюрприз мне преподнес собственный совет директоров. Положительный момент состоял в том, что его члены быстро поняли все выгоды поглощения и его значение для нашего участия в рыночных преобразованиях. Вместе с тем достаточно много членов совета директоров полагали, что лучше было бы объединиться с компанией аналогичного размера, то есть с SynOptics, одним из лидеров в области применения коммутационного оборудования. Затем последовал самый тяжелый для меня период в Cisco: одобрение сделки вылилось во множество совещаний, где я прямо заявлял, что вряд ли останусь в Cisco, если совет директоров предпочтет SynOptics. Причина была проста: я считал вероятность провала чрезвычайно высокой и убеждал совет директоров, что слияние равных компаний ни к чему не приведет, тем более что культура SynOptics существенно отличалась от нашей, и что в конечном счете мы нарушим золотое правило поглощений: делать то, что говорят клиенты. Были моменты, когда выбор в пользу другого пути зависел всего от одного голоса, в том числе в ходе напряженного совещания совета директоров, назначенного на время, когда я планировал отправиться на ежегодную рыбалку вместе с отцом, сыном и двумя племянниками.

Я уже сталкивался с подобной ситуацией в компании Wang, и, честно говоря, в тот раз у меня ничего не получилось. В жизни Wang наступил переломный момент: ей следовало переключиться с выпуска мини-компьютеров на ПК, программное обеспечение и интернет, за которыми было будущее, но доктор Ван этого не сделал. Он создал собственный компьютер много лет назад, но он был слишком дорогой и не имел приложений, крайне необходимых для его продажи. Доктор Ван уже проходил этот путь. Теперь я понимаю, что он просто опередил свое время, поэтому не решился использовать второй шанс. Доктор Ван правильно воспринял множество рыночных преобразований, но не в этот раз. Он не хотел возвращаться к персональным компьютерам. Эта тема была для главы Wang слишком болезненной: у него дрожали руки, когда мы говорили об этом. Я не настаивал. Откровенно говоря, мне было немного страшно. Чутье подсказывало, что именно мы должны сделать, но у меня не было 40 патентов и 23 почетных званий. Я просто прислушивался к клиентам и знал, в каком направлении следует двигаться, по их мнению. Однако в китайской культуре (Ван Ань был ее большим приверженцем) оспаривать мнение руководителей допускалось только до определенной степени. Признаюсь, если бы у меня был хоть малейший шанс вернуться в прошлое и сделать все иначе, я был бы гораздо настойчивее, даже если это стоило бы мне работы и дружбы с доктором Ваном. В результате я отказался от дальнейших попыток – и 32 тысячи человек потеряли работу, когда компания Wang в итоге потерпела крах.

Я не знаю, могли ли мы спасти Wang. Подрывной процесс охватил всю отрасль, которую помогла сформировать эта компания. Но я точно знаю, что у нас была возможность повернуть туда, куда двигался рынок, но мы ею не воспользовались. Если вам довелось наблюдать столь печальные последствия своих действий, вы больше никогда не сделаете ничего подобного. Поэтому когда аналогичная проблема возникла в Cisco, мне было гораздо легче принять решение. Теперь я знал истинную цену уступок, когда вы твердо убеждены, что определенные действия приведут к краху компании. На этот раз мне хватило мужества сделать то, чего я не сделал в Wang, – бросить вызов совету директоров и настоять на своем. Путь наименьшего сопротивления состоял бы в согласии с желанием его членов. Но когда в Cisco наступил переломный момент, я не сдался. В прошлом я уже видел цену подобной ошибки.

Эта глава посвящена стратегии и ее реализации, тому, как участвовать и побеждать в конкурентной борьбе. За все эти годы я столкнулся более чем с сотней так называемых убийц Cisco. Многие из них в конце концов погубили себя сами. Эти компании не сумели идти в ногу с изменениями на рынке. Они знали, как строить бизнес в одних условиях, с одними продуктами, но не умели выживать в других. За двадцать лет моего пребывания у руля Cisco пережила пять крупных экономических спадов и полдюжины рыночных преобразований. Порой у нее случались очень серьезные неудачи. Но компания всегда возрождалась, становясь сильнее, потому что быстро реагировала, фокусировалась на направлении развития рынка и инвестировала в новые продукты еще до наступления рыночных перемен. Благодаря такому подходу мы часто занимали лидирующие позиции, тогда как другие просто догоняли.

Если вы хотите создать себя заново, будьте смелыми, мечтайте о большем. Все руководители рассуждают о подрывных инновациях и преобразовании бизнеса, но мало кто действительно этим занимается. Проблема этих людей не в чрезмерной амбициозности, а в том, что у них недостаточно амбициозные цели. В случае экономического спада они инстинктивно защищают статус-кво, вместо того чтобы инвестировать в то, что им нужно. Если вы снова и снова заставляете одних и тех же клиентов платить больше за продукты с незначительными улучшениями, вы не новатор. Помните подростков (цифровых аборигенов), о которых я говорил в предыдущей главе? Усадите их на «переднее сиденье» не просто ради собственного вдохновения, а для того, чтобы набраться мужества и отдать им бразды правления, прежде чем вы отправитесь в путь к достижению своих целей и стремлений.

Вам также нужно освоить методы конкурентной борьбы. Хотя вы можете бороться за достижение грандиозных целей, войны все же ведутся на земле, а не на небесах. Вы должны вступить в правильную битву, определив своего противника и разработав сценарии исходя из того, есть ли шанс победить или разумнее отказаться от дальнейшей борьбы и подумать о минимизации потерь. Многие руководители не делают этого. У них есть план действий и несколько сценариев, которые они повторяют независимо от ситуации. Даже когда они вносят коррективы, обычно это бывает один ответный шаг за раз. Такие руководители редко продумывают свои действия более чем на два хода вперед, поэтому новые задачи они ставят в ходе прогрессивного движения (что, как правило, подразумевает снижение планки поставленной цели). Они могут убедить себя в том, что стремятся к реализации смелого видения, но, не разыграв всю партию заранее, даже не знают, достижимо ли оно. Поскольку такие руководители не строят планов на случай благоприятных возможностей, не готовятся к ним, они отвлекаются на краткосрочные сражения, из-за чего рискуют пропустить поворотный момент и рыночные преобразования.

Решение в покупке Crescendo я рассматривал как переломный момент для компании Cisco. Мы либо стали бы первыми там, куда движется рынок, либо остались в стороне, упустив шанс на лидерство. Я знал, что должен присутствовать на совещании совета директоров. Тот факт, что его назначили на время моей семейной поездки, не был совпадением. Сделка с SynOptics лоббировалась на самом высоком уровне. Поэтому было ясно, что с учетом такого развития событий вероятность моего ухода из Cisco, если что-то пойдет не так, крайне высока. Я отвез родственников в аэропорт и смотрел, как они уезжают в Монтану без меня, но, как ни странно, не нервничал и не был расстроен. Я всецело сосредоточился на том, что считал единственным логичным и правильным для Cisco. Даже если это будет стоить мне работы, так тому и быть. Я поделился опасениями с Элейн, зная, как трудно было нашей семье изменить свою жизнь и переехать на Западное побережье. Мы много раз переезжали с места на место из-за моей работы, и я знал, чем жена пожертвовала. Хотя в свое время мы оба планировали переехать сюда надолго, она без колебаний поддержала мою позицию в отношении Crescendo. Мы оба видели, как сдались IBM и Wang, и я решил, что не буду ни молчать, ни бояться, и настроился категорично заявить о том, что это единственный вариант для развития компании, какими бы ни были последствия. На переговорах, даже дружественных (хоть в тот раз они такими не были) у вас есть огромное преимущество, если вы действительно готовы уйти. Только так вы добьетесь своего.

Возможно, кому-то интересно, что бы произошло в случае слияния Cisco и SynOptics. Во-первых, я точно не остался бы СЕО компании, поскольку ушел бы с поста. Во-вторых, и это более важно, шансы на успех оказались такими низкими, как я и предполагал. После того как мы выкупили Crescendo, SynOptics пошла на слияние с самым сильным из наших конкурентов – компанией Wellfleet. Хотя в то время я не сказал бы об этом своим клиентам, у Wellfleet был отличный маршрутизатор, а у SynOptics – превосходная технология сетевой коммутации. Первый год их слияния прошел довольно хорошо, а затем объединенная компания, по уже названным мной причинам, потерпела крах. В результате слияния два самых крупных наших конкурента уничтожили друг друга. Я называю это «удачей Cisco», хотя подготовка сыграла в развитии событий важную роль.

Еще один такой подарок свыше мы получили снова спустя более десяти лет вследствие слияния наших сильнейших конкурентов на рынке интернет-услуг и телефонной связи – компаний Alcatel и Lucent. Как и в предыдущем случае, они вывели друг друга из игры из-за непродуманного слияния равноценных организаций с разными культурами и стратегиями. Компании совершили одинаковую ошибку, не продумав все заранее и не определив важнейшие пути и трудности, которые им предстояло преодолеть. Чуть позже мы рассмотрим наш план поглощений, и вы поймете, что оба случая нарушили практически все правила успешного слияния. Объединение двух успешных технологических компаний может показаться безопасным, но в действительности это самый рискованный шаг, который вы можете предпринять.

Для того чтобы опередить конкурентов и возглавить рыночные преобразования, нужна смелость. Делая один-два шага за раз, вы не получите шанса на успех, а вот конкуренты смогут предвидеть ваши следующие ходы и либо скопируют ваш план действий либо добьются цели первыми. Как в бридже или шахматах, краткосрочная стратегия повышает вероятность ошибки, которая приведет вас к поражению в игре. Вы упустите возможность инвестировать в стратегию, с помощью которой могли бы возглавить процесс перемен и оторваться от конкурентов. По мнению большинства людей, ставя общую цель и осуществляя ряд шагов, приближающих к ней, они повышают вероятность успеха. Я с этим не согласен. Вы должны до конца разыграть партию и понять, какие ходы нужно сделать, одновременно анализируя действия других игроков и реагируя на них. При изменении условий следует менять и тактику.

Многие организации терпят неудачу, потому что, когда дело касается постановки целей, стратегии и видения успеха, их топ-менеджеры учитывают только внутренние факторы. Они не корректируют курс при изменении условий и не фокусируются на потребностях клиентов и их мнении о применяемой стратегии.