Текст книги "Соединяя точки"

Многие СЕО, в том числе и я, убеждены, что мы обслуживаем клиентов гораздо лучше своих конкурентов. Однако, по данным практически всех известных мне опросов, лишь менее 10 процентов клиентов сказали бы то же самое. Вот почему важно, чтобы именно клиенты определяли как вашу стратегию в условиях рыночных преобразований, так и приоритеты для инноваций, которые сократят их издержки, повысят продуктивность или позволят им расширить свой бизнес и опередить конкурентов. Клиенты не всегда будут с вами согласны, а их потребности могут меняться, поэтому поддерживать контакты с ними нужно непрерывно. Такой подход позволит вам выявлять закономерности и сдвиги еще до того, как они произойдут. Я усвоил эти уроки в IBM и Wang. В IBM я ничего не мог изменить, поскольку был менеджером низшего звена. В Wang, наверное, как один из высших управленцев, мог бы повлиять на ситуацию.

Когда я был подростком, отец брал меня с собой в Чарлстон на турниры по бриджу и учил прогнозировать ходы игроков. В дубликатном бридже участники, сидящие за каждым столом, разыгрывают одну и ту же комбинацию. Для победы в этой игре нужны навыки коммуникации, умение концентрировать внимание и готовность идти на продуманный риск, знать о происходящем вокруг и понимать действия соперников. Все это не так уж сильно отличается от победы в бизнесе. Отец объяснил мне, что легче всего взять верх не над новичками с их непредсказуемой игрой, а над настоящими мастерами, каждый раз делающими правильные ходы с математической и традиционной точек зрения. Было любопытно наблюдать, как многие из них по умолчанию снова и снова применяли одну и ту же предсказуемую тактику. У них был определенный метод игры и порог риска, не менявшиеся в случае разных комбинаций. Когда это срабатывало, они гордились собой, а, проиграв, заявляли, что им не повезло или что карты были против них. Сколько раз вы видели нечто подобное в бизнесе? Когда дела идут хорошо, многие руководители считают, что успех компании обусловлен их продуманными действиями, а в плохие времена во всем винят рынок. В любом случае они твердо придерживаются методов ведения бизнеса, не адаптированных к происходящим на рынке изменениям. Они делают правильные вещи слишком долго. Определив их модель поведения, вы сможете предсказать, как они будут играть и как их победить.

Но как определить эту модель? Прежде всего вы должны изучить стратегию конкурентов и проанализировать все, что может на нее повлиять. Я считаю целесообразным изучать СЕО конкурентов: как они мыслят; каким было их детство; что для них приоритетно; в чем они преуспели; где допустили ошибки; какого подхода придерживаются на рынке; и, пожалуй, самое важное, как хотят выглядеть в глазах клиентов, сотрудников, акционеров и даже правительства. Очень интересный пример – это компания Huawei, наш сильный конкурент из Китая. Помимо того что это крупный бренд смартфонов, она еще и гигант в области сетевого оборудования и других технологий, то есть прямой конкурент Cisco. Несколько лет назад мы поймали Huawei на воровстве кодов наших продуктов и приняли трудное решение призвать ее к ответу. Немногие американские ИТ-компании были готовы бросить вызов китайскому конкуренту в связи с кражей интеллектуальной собственности: вероятность успеха слишком низкая, а риски чрезмерны. Но мы пошли на это, и не только на это. План действий мы составляли почти полгода, проанализировав все возможные последствия – от реакции Huawei до влияния на наш бизнес в Китае, – прежде чем подали иск в окружной суд Техаса в начале 2003 года. Даже при подаче иска мы проанализировали, как в итоге урегулируем его, если у нас все получится.

Планирование стратегии в нашей компании может показаться вам необычным, но я не раз весьма успешно применял такой подход. Вместо того чтобы поручать решение проблемы юристам или местной команде в Китае, я собрал две команды: зеленую и красную. Зеленая команда должна была показать, как можно выиграть это дело, а красная – указать на риски и слабые места в нашей позиции, выстраивая аргументы от имени другой стороны. Мы анализировали не только реальные обстоятельства дела, но и многие другие факторы, от происхождения СЕО компании Huawei Жэня Чжэнфэя до не связанных с нами, но аналогичных случаев в Китае. Я тщательно изучаю конкурентов, потому что хочу понять их образ мыслей и способ мышления. В условиях конкуренции многие исходят из того, что соперники сделают то же, что сделали бы сами, вместо того чтобы определить, как они поступят, основываясь на их предыдущем опыте. Главное – сосредоточиться на том, что другой игрок может сделать, а не на том, что сделали бы вы на его месте. Например, насколько мне было известно, Жэнь Чжэнфэй постарается избежать любого результата, который может вызвать недовольство правительства Китая. В связи с этим мы пришли к выводу, что Huawei перестанет копировать нашу интеллектуальную собственность, и пусть мы решим эту проблему так – чтобы не поставить в неловкое положение компанию или правительство.

У каждой компании уникальная культура и особый подход к конкурентной борьбе. В IBM устойчивые культурные установки руководителей были направлены на создание новых мощностей, а не на их покупку, поэтому они вряд ли стали бы тягаться с нами в деле поглощений или предпринимать что-нибудь новое. Одни наши соперники (на ум приходят Nortel и Lucent) занимали по отношению к клиентам агрессивную позицию в духе «торг неуместен», другие же считали, что клиент всегда прав. Вы узнаете, как действуют конкуренты, анализируя заключаемые ими сделки и получая постоянную обратную связь от клиентов и людей, работающих в отрасли. Все это можно узнать о любом конкуренте, крупном или мелком. Чем лучше вы понимаете их мотивы и стиль игры, тем четче будете планировать свои действия и тем скорее победите в конкурентной борьбе.

В основе такого подхода лежит еще один урок, усвоенный мной в Западной Вирджинии, на этот раз во время охоты с отцом на уток. Прежде чем отправиться на охоту, мы совершали ряд телефонных звонков и даже короткую разведывательную вылазку на место, чтобы посмотреть, прилетели ли утки. Затем вставали примерно в четыре часа утра, ехали на охоту и обсуждали то, что увидели вдоль небольших рек, карту которых составили накануне вечером, чтобы адаптировать свою стратегию к обстоятельствам дня. Все начинается с понимания того, на кого вы собираетесь охотиться. У каждого вида уток есть отличительные черты; утки предпочитают определенные места реки и при приближении человека ведут себя одинаково. Время суток или сезон тоже влияют на их поведение. И оно не бывает случайным: утки всегда ведут себя определенным образом. Изучив их, вы будете готовы действовать. Известный китайский стратег Сунь-Цзы, наверное, сказал бы так: изучай свою мишень. На самом деле он сказал: «Знай своего врага», – но за последние две с половиной тысячи лет трактовка его послания изменилась.

Понимание культурных и стратегических особенностей конкурентов, клиентов, коллег и партнеров крайне важно для достижения успеха. Но порой мы фокусируемся на различиях, не замечая, в чем наши интересы и установки пересекаются. На первый взгляд, у таких стран, как Франция и Индия, мало общего. Франция – страна со зрелой экономикой и стареющим населением, тогда как Индия – развивающаяся экономика с молодым населением. Общее у них – это дальновидные лидеры, очарованные потенциалом цифровизации и решительно настроенные превратить свои страны в нации стартапов с помощью смелых, инклюзивных и вдохновляющих стратегий. Для меня было большой честью быть назначенным президентом Франции Эммануэлем Макроном первым послом глобальной инициативы French Tech. Это произошло благодаря нашей общей приверженности предпринимательству, инновациям и развитию стартапов в его стране. Еще больше я был взволнован его предложением присоединиться к нему во время государственного визита в Индию для встречи с членами правительства премьер-министра Моди и индийскими лидерами бизнеса. Президент Макрон знал, что я восхищаюсь и поддерживаю видение Нарендры Моди, потому что прекрасно понимаю, с какими рисками оно сопряжено и какого мужества требует.

На обратном пути во Францию один из членов команды Макрона поделился со мной историей о том, как Наполеон выбирал своих генералов. Он искал в них признаки храбрости и спокойствия во время битвы, но больше всего его внимание привлекало то, насколько этим людям сопутствовала удача. По мнению Наполеона, удачливые генералы обычно выигрывают войны. Люди, которые верят в собственное везение, как правило, исполнены оптимизма, ставят перед собой смелые цели, готовятся к благоприятным возможностям и вызовам и точно знают, чего хотят достичь. В итоге удача сопутствует им снова и снова. Эти люди не увязают в беспокойстве из-за каждодневных событий, поскольку мысленно уже разыграли всю партию с учетом всех вероятных ходов. Они визуализируют положительный результат и настраиваются на него, и в большинстве случаев его достигают.

Такое мышление делает вас гибкими. Составляя планы с учетом конечного результата, вы сможете корректировать их при появлении новых обстоятельств. Не изменив подход в соответствии с требованиями различных команд или условий, вы просто не выиграете, поскольку мир постоянно меняется. Однажды я получил от своего конкурента большой комплимент. Иногда этот человек очень критически жестко высказывался обо мне на публике. После одной из сессий ежегодного Всемирного экономического форума он подошел ко мне и сказал: «Джон, хочу поздравить вас с тем, как вы заново создали себя и свою компанию». Его слова застали меня врасплох, однако я вежливо поблагодарил его, сказав, что этот хороший навык стоит освоить всем и что, по-моему, СЕО должен занимать свою должность не менее 4–5 лет. Мой собеседник не согласился с этим и поделился со мной важным откровением. «Как правило, я занимаю должность СЕО 3–4 года, – сказал он. – Я использую свои навыки для получения результата, а затем перехожу в другое место, чтобы сделать то же самое в иной ситуации. Я не создаю себя заново, а двигаюсь дальше и ищу обстоятельства, в которых мог бы себя применить». Заметив, что его слова меня не убедили, он попробовал другую тактику: «Сколько человек из ста руководителей высшего звена Cisco работали в одной должности более 4–5 лет так, что вы были удовлетворены их эффективностью и позже?» Он меня поймал. Я вспомнил только одного такого человека – Джо Пинто, который более двадцати лет возглавлял отдел технической поддержки клиентов Cisco. Остальные посты в компании тоже занимали первоклассные руководители, но у каждого из них были сильные качества, которые годились для конкретного этапа жизни Cisco. Через несколько лет многие из них стремились перейти к решению новых задач, новой роли или новой главе в своей жизни. Нередко в связи с изменением условий ведения бизнеса у нас возникала необходимость взять на место прежнего руководителя человека с другими компетенциями.

В любой игре, будь то шахматы, бридж или охота на уток, путь к победе одинаков: определить модель поведения соперника, проанализировать все возможные варианты развития событий и составить план действий с учетом того, что происходит в текущий момент. Чем сильнее ваша уверенность в развитии определенного сценария, тем больше можно повышать ставки.

Каждый крупный успех Cisco был результатом наших начинаний 3–5-летней давности. Мы ставили на то, куда движется мир технологий, и знали, что хотим возглавить этот процесс. Определив, как добиться цели, мы информировали об этом участников рынка, клиентов, сотрудников, партнеров и всех остальных. В этот самый момент и возникает воодушевление открывшимися перспективами и здоровая паранойя в отношении рисков. Мы не всегда побеждали, но, разыгрывая различные ходы еще до получения результата, имели возможность оперативно реагировать на изменение условий. Порой минимизировать ущерб от неудачи так же важно, как и достичь успеха.

Если вы стремитесь к лидерству, то должны научиться мыслить как лидер. Большинству из нас это не дано от природы, а в бизнес-школе учат порой противоположному подходу, чем тот, который нужен для внедрения реальных перемен. Планирование 3–5-процентного роста при падении продаж может показаться амбициозной и даже недостижимой целью в сложившихся обстоятельствах или при действующей бизнес-модели, но вряд ли такой план можно назвать подрывом. Этот процесс никогда не бывает легким и комфортным. Риск неудачи слишком высок. Невозможно совершить революцию, сохранив существующее положение вещей, как и нельзя получить выдающийся результат посредством постепенных изменений. Нельзя преобразовать страну, компанию, карьеру, да что угодно, изменив что-то лишь отчасти, но в целом придерживаясь прежнего курса. Как правило, изменения должны носить радикальный характер. Иногда это означает смену направлений бизнеса, которые еще дают прибыль; прекращение выпуска продуктов, которые нравятся людям; поглощение компаний, целесообразности которого инвесторы не понимают; необходимость поставить себя в неудобное, даже уязвимое положение.

Многие компании совершают большую ошибку: слишком долго делают все правильно. Поэтому они не добьются успеха в эпоху цифровых технологий независимо от того, насколько успешны сейчас. Если вы не используете современные технологии или новые возможности, вам не удастся выжить, а тем более преуспеть в цифровом мире. Как руководитель я люблю говорить простыми короткими фразами, передающими важные концепции бизнеса. Вот четыре таких высказывания, над ними стоит подумать, если вы ищете собственную стратегию для бизнеса – большого или малого, стартапа или вполне сложившейся компании.

1. Обеспечивайте рост – иначе вас ждет крах.

2. Совершите подрыв – или это сделают с вами.

3. Большинство компаний терпят неудачу, потому что слишком долго делают правильные вещи.

4. Все компании и страны должны перейти на цифровую платформу.

Ни одна компания не бывает слишком большой, чтобы обанкротиться, или слишком маленькой, чтобы преуспеть. Для победы вы должны внедрять инновации с мужеством, даже с бесстрашием.

Используемый мной для решения бизнес-задач подход я применяю и для сохранения личной сосредоточенности на цели. Все мы склонны взваливать на себя слишком многое. Такова человеческая природа. Но, помимо работы, у каждого есть семья, друзья, хобби, спорт, проекты, срочные дела и тому подобное. На собственном, иногда горьком, опыте я усвоил: нельзя сосредоточиваться на чрезмерном количестве разных дел или первоочередных задач. Руководитель в вас должен определять приоритеты для команды, а человек – помнить, что самый ценный ресурс – это ваше время.

В начале карьеры в Cisco я выполнял одно упражнение, и продолжаю делать это до сих пор, так я могу убедиться, что сосредоточен на правильных областях деятельности. Запишите, на что, по вашему мнению, вы должны тратить время, указав его количество и приоритетность задач, а затем проанализируйте реальные показатели. Уверен, полученные результаты вас огорчат, как часто бывало и со мной. В Cisco я пытался тратить время на встречи с клиентами и инвесторами, работу с топ-менеджерами, общение с сотрудниками, на вопросы формирования видения, стратегии и реализации и информирование широкой общественности о наших достижениях. Увы, я почти никогда не достигал желаемого баланса, однако четкое определение приоритетов и их отслеживание помогало мне понять, где внести коррективы.

Таким образом, чтобы вернуться к главному, попытайтесь сократить количество факторов успеха до 3–5, которые действительно продвинут вас вперед, и объективно оцените, что вам для этого понадобится. К числу таких факторов могут относиться новые возможности, новые бизнес-модели, новый партнер или новые направления деятельности. Каждая ваша ставка должна быть достаточно высокой, чтобы вы шли вперед и опережали тенденцию. В Cisco это должно было помочь нам стать первыми или вторыми на рынке, который находится на переходном этапе, где мы могли бы выделиться среди конкурентов и получить как минимум 40-процентную долю. В отрасли сетевых технологий компания, не занимающая лидирующих позиций на рынке, долго не продержится. Для нас также было важно объяснить клиентам, партнерам, инвесторам и сотрудникам, куда мы планируем двигаться и чего намерены достичь. Обычно клиентам об этом не сообщают. Если вы хотите вызвать у них воодушевление конечным результатом, необходимо четко указать им на благоприятные возможности, перспективы их использования и то, каким образом вы собираетесь дифференцироваться. Станет ли это подсказкой для конкурентов? Возможно. Но гораздо важнее сделать так, чтобы ваши клиенты знали, какие цели вы ставите и как планируете их достичь.

Кроме того, я считаю не менее важным честно говорить о своих ошибках и промахах, как и об успехах. Казалось бы, это очевидно, однако в большинстве компаний так не думают. В самом начале моей работы в Cisco я решил открыто сообщать обо всех возникающих у нас проблемах с технологиями. Если клиент приходил к нам с проблемой, мы не просто устраняли ее, но и делились ею и ее решением с клиентами, которые вообще с ней не сталкивались. Фактически мы публиковали информацию о найденном решении или выходе из ситуации. Большинство членов моей команды поначалу не соглашались с такой стратегией, аргументируя свое мнение тем, что это даст повод конкурентам повеселиться, обсуждая наши слабые места, но вскоре они поняли, что на самом деле верно обратное. Клиенты не злились, обнаружив, что у нас проблема. Они были благодарны за то, что мы помогли им ее предвосхитить и устранить. И главное, росло их доверие к компании. Когда люди поняли, что мы действительно заинтересованы в качестве своих продуктов, а не делаем вид, они стали считать нас партнерами по успеху.

Иногда на рынке происходит сдвиг или кто-то блокирует вашу способность добиться конечного результата. В таком случае вы должны найти в себе мужество признать поражение и продолжать работать. Этому меня тоже научили родители – они же были врачами. Воспринимайте мир таким, какой он есть, и решайте проблемы с учетом их актуальности и влияния на ваш успех. Не распознав происходящие на рынке преобразования, вы можете какое-то время продолжать зарабатывать или мечтать о реванше, но в большинстве случаев это не лучший способ вложения времени или денег. Как-то раз во время презентации одного из продуктов Apple Стив Джобс взял в руки нашу видеокамеру Flip и сказал, что это отличное устройство, но Apple предоставит его бесплатно, оснастив видеокамерой с высоким разрешением iPhone; я знал, что он прав. Приобретенная нами компания Flip была перспективной, с большим потенциалом, поразительной технологией и очень солидной клиентской базой, но мы действовали недостаточно оперативно в плане объединения ее продуктов с технологией обмена видео через облако и включения этой функции в каждый смартфон.

Apple превзошла нас. Я знал, что мы еще несколько лет можем получать доход от продажи продуктов Flip как самостоятельного направления бизнеса, но не видел способа сделать эту компанию лидером рынка сетевого видеопространства. Цель больше не была достижимой, поэтому я закрыл это направление бизнеса. Одни критиковали мой шаг за излишнюю радикальность, другие спрашивали, зачем было так рисковать. Кое-кто даже утверждал, что это положит конец модели поглощений Cisco. Безусловно, ничего подобного не произошло. Мы заплатили 600 миллионов долларов за компанию Flip, чтобы добиться конкретного результата. Но дорогу нам перешел iPhone с поддержкой видеозаписи; ход игры изменился. Компания Apple победила. Впрочем, одно сражение редко определяет окончательный успех или поражение. Лучше приберечь ресурсы для битв, которые вы можете выиграть, чем переживать из-за того, в чем вам не победить. В год приобретения компании Flip за 600 миллионов долларов мы провели еще два успешных поглощения стоимостью от 2 до 3 миллиардов долларов каждое. Эти покупки не привлекали к себе особого внимания, но для итоговых показателей компании имели гораздо большее значение. За период моего руководства около трети поглощений Cisco оказались неудачными, что гораздо лучше, чем в любой другой технологической компании. Flip была не самой дорогой покупкой: в действительности двадцать других компаний обошлись Cisco намного дороже. Но люди помнят именно Flip из-за профиля ее клиентов и конкуренции с Apple.

Безусловно, мне хотелось бы, чтобы это поглощение оказалось успешным, но его провал не мешал заключению дальнейших сделок. Будь то в спорте или в бизнесе, периодически вас будут постигать неудачи. Напомните своей команде, что в этой «портфельной» игре есть победители и побежденные.

Не нужно лидировать все время, чтобы выиграть гонку. Если вам посчастливится работать в успешной компании 5–10 лет, скорее всего, будут периоды, когда вы сдадите лидирующие позиции. Вы проиграете ряд сражений и даже, возможно, потеряете работу. Подрывные компании приходят и уходят. Даже лидируя на рынке со значительным отрывом, вы все равно пройдете через определенные циклы. Сохранять 40-процентную и более рыночную долю трудно в любой отрасли, не говоря уже об отраслях с низким порогом входа и высокой прибылью. Порой конкуренты будут предпринимать определенные шаги или работать себе в убыток, чтобы одержать победу. Некоторые даже взбудоражат рынок заявлениями, что вы не справляетесь с поставленными задачами. (Примечание: как правило, они тоже с ними не справляются.) Важна лишь ваша готовность пережить эти времена и при изменении обстоятельств использовать благоприятные возможности. Вы должны быть готовы не только к неудачам, но и к победе. В конечном счете к ней ведет умение вовремя распознать преобразования на рынке и опередить их. Однако вы не сможете это сделать без побед и на других уровнях. Вы должны добиться расположения клиентов, продавая то, что им нужно, а не то, что хотите им продать. Так вы завоюете их доверие и лояльность, которые понадобятся вам при выходе на новые рынки. Вы привлечете талантливых специалистов благодаря созданию превосходной культуры. Это позволит команде действовать быстрее и фокусироваться на одних приоритетах. Кроме того, вы превзойдете конкурентов, изучив их методы ведения борьбы, чтобы опередить их в ходе рыночных преобразований.

Со временем направлений в конкуренции становится меньше, поскольку каждый игрок вступает в нее с целым комплексом амбиций и затруднительных обстоятельств. Люди, с которыми вы конкурируете в одной области, могут быть вашими потенциальными клиентами или даже партнерами – в другой. Вашим самым серьезным «подрывником» станет выпускник колледжа или опытный коллега, работающий в соседнем кабинете. Транснациональная корпорация нового типа может состоять из двух сотрудников, находящихся в центре огромной экосистемы партнерских связей. Задача разработки стратегии, обеспечивающей привлечение подходящих специалистов, все больше усложняется, но в каждом случае отношения необходимо строить на основе общих интересов и, на мой взгляд, сильной взаимовыгодной ментальности и культуры.

Я часто использую тактику, которую перенял у бывшего государственного секретаря США Генри Киссинджера, заключившего ряд исторических соглашений. Его репутация переговорщика поистине легендарна. Мы стали общаться много лет назад в Тель-Авиве, когда я пригласил его полететь со мной на мероприятие в Санкт-Петербург, где мы оба должны были выступать на следующий день. После того как Киссинджер поднялся на борт моего самолета, мы немного поговорили, и я приступил к работе над предстоящей презентацией – такого порядка я обычно придерживаюсь во время деловых поездок. Когда самолет взлетал, я оглянулся и, увидев спокойно что-то читающего Киссинджера, подумал: «Что я делаю? Почему я читаю чьи-то биографии, когда рядом сидит человек, получивший Бронзовую звезду, Нобелевскую премию и Президентскую медаль свободы?» Я закрыл папку с материалами, повернулся к Киссинджеру и спросил, что он узнал о лидерстве за все эти годы. Далее последовали пять самых интересных, существенно обогативших мой опыт часов в моей жизни.

Помимо историй и наблюдений о лидерах и кризисах, с которыми он сталкивался, Киссинджер рассказал мне о том, какую тактику применяет при заключении соглашений. Он предполагает три возможных сценария переговоров: наиболее вероятный, благоприятный и менее вероятный, а затем определяет возможные итоги каждого из них. Важно не просто добиться согласия, а максимально детально проанализировать последствия каждого варианта развития событий. Такой подход помогает Киссинджеру понять мышление человека, с которым он ведет переговоры, а также изучить экосистему игроков в кругу общения каждого их участника, чтобы найти сферы общих интересов, даже если эти люди не присутствуют на переговорах. Киссинджер объяснил, что, даже когда во время переговоров не достигал желаемого, тщательный анализ процесса гарантированно приводил к более приемлемым результатам для всех сторон. Этого подхода, только в гораздо меньших масштабах, я придерживаюсь при заключении сделок и поиска точек соприкосновения в любой ситуации, независимо от того, что поставлено на карту.

Акцент на конечном результате обеспечивает согласованность действий членов команды в ходе реализации стратегии. Я не раз видел, как два человека, слушавшие одно и то же в одном и том же помещении, уходили с совершенно разным пониманием услышанного. Они либо неправильно истолковывали тон говорящего, либо фокусировались на том, что не относится к числу приоритетных задач. Люди могут видеть опасность в стратегии, особенно если она затрагивает их личные интересы, грозит увольнениями или даже выходом из бизнеса. Порой они просто не поддерживают предложенный план. Вы должны заранее об этом знать. Проблема недопонимания обычно устранима, но при культурных или личностных разногласиях вам, скорее всего, не по пути.

Людям легче понять новую стратегию, когда она основана на корпоративной культуре. В компаниях с сильной культурой люди точно знают, чего от них ожидают и что значит побеждать. Я много размышлял над тем, как представить видение и культуру компании в простой, убедительной и четко выраженной форме. Чем более дерзкую цель вы ставите, тем важнее, как вы сообщаете о способе ее достижения. Мне нравится с самого начала четко определять задачу – скажем, занять первое или второе место на растущем рынке. Даже если речь идет о несколько завышенных целях, это не значит, что их невозможно достичь. Они предполагают победу в условиях подрыва рынка. В одной из следующих глав я подробнее расскажу о важности коммуникации, особенно со средствами массовой информации. Однако здесь хочу об этом упомянуть, поскольку считаю коммуникацию важнейшей частью стратегии, которую многие руководители трактуют неправильно. Вам будет трудно определить направление, если вы не можете объяснить, где находитесь сейчас. Ваш бренд и идентичность должны дать разрешение на дальнейший рост. Важно понятными категориями, свойственными человеку, определить, что будет делать компания и кем она хочет стать, особенно в мире высоких технологий, где люди любят употреблять акронимы и поражать друг друга повышением сложности.

При моем приходе в Cisco ее часто описывали как поставщика маршрутизаторов межсетевого взаимодействия, обеспечивающих передачу данных по сверхскоростной информационной магистрали. В New York Times упоминания о Cisco на протяжении двух лет не сопровождались никакими комментариями, пока в 1993 году нас не представили как компанию, которая производит «программное обеспечение и сетевые коммутаторы для создания огромных сетей малых компьютеров, решающих задачи, ранее выполнявшиеся более крупными компьютерами, в частности машинами IBM». Наверняка ни одна из этих характеристик не вызвала у вас слезы на глазах, не тронула вашу душу. Я отреагировал точно так же. Подобные истории не только не отражали жесткую конкуренцию за лидерство в интернете, но и не учитывали революционного потенциала сетей, которые мы помогли создать. Поэтому в начале 1990-х я заговорил о том, как интернет – а значит, и компания Cisco – изменит нашу жизнь, то, как мы работаем, живем, учимся и играем. Такой результат могла обеспечить наша технология, и к его достижению мы стремились. Точное и вдохновляющее описание отвечало одному из принципов бизнеса: необходимо знать, чем ты занимаешься на самом деле. Если ваша нынешняя миссия кажется неопределенной или сфокусированной в первую очередь на показателях, вряд ли она приведет вас к успеху.

В случае с Crescendo у меня хватило смелости сделать то, на что я не решился в компании Wang: обосновать необходимость перемен, бросить вызов вышестоящим руководителям на профессиональном уровне, привлечь всеобщее внимание к желаемому результату и проработать весь процесс в обратном порядке. Я призываю каждого из вас, оказавшись в подобной ситуации, как в Wang или Cisco, руководствоваться ответом на один простой вопрос: что правильно для компании? Если вы верите в то, что от этого зависит ее будущее, не бойтесь, рискните. Вам нужно проанализировать вероятные ходы других игроков, возможное противодействие и непредвиденные риски. Найдите в себе мужество поступить правильно. Не погружайтесь в борьбу или реализацию своих замыслов так глубоко, чтобы потерять из виду общую картину.

Таким образом, аналогия с шахматами бывает неполной. В шахматах суть сводится к прогнозированию и анализу множества будущих ходов, и в ней есть победитель и проигравший. (Никому не нравится попадать в патовую ситуацию.) В бизнесе все устроено иначе. Иногда вы пытаетесь одержать победу, притом что, по мнению многих, победителем может стать только один. Однако в большинстве случаев необходимо стремиться к результатам, обеспечивающим общий успех, и заручиться поддержкой тех, кто тоже может извлечь из них пользу, будь то политические лидеры или клиенты, которые хотят поступить правильно. Возможно, когда вы мысленно представляете себе конечный результат, вам следует думать не только о том, как его добиться, но и кто еще от этого выиграет. Даже шахматы могут быть командным видом спорта.

Уроки лидерства

Мечтайте о большем и проявляйте смелость снова и снова. Я сожалею не о том, что у меня были слишком дерзкие мечты или что периодически постигали неудачи, а о том, что не стремился осуществить еще более масштабные и смелые мечты.

Прежде чем сделать первый ход, разыграйте партию до получения желаемого результата. Продумайте, какие ходы вы сделаете, чтобы его добиться, а затем снова разыграйте партию по разным сценариям.

Четко опишите успех (желаемый результат) и оценивайте прогресс после каждого очередного шага. Вдохновляющая цель не должна быть неясной. Если вы хотите стать первым в своей отрасли, опишите, как это выглядит и что нужно, чтобы этого добиться. Помогите остальным визуализировать процесс.

Напишите пресс-релиз о результатах, которые хотите получить, прежде чем приступать к делу.

Выберите 3–5 факторов, которые помогут вам добиться поставленной цели. Составьте максимально простое описание конечного результата и план его достижения. Не тратьте много времени и ресурсов на неэффективные действия.

Приведите поставленные цели в соответствие со своей культурой, ценностями и намерениями. Осознайте, почему вы стремитесь к определенной цели, и свяжите ее с более широким замыслом и мотивацией.

Убедитесь, что нужные люди понимают ваш план и определение успеха.

Оцените возможную реакцию клиентов, коллег и даже конкурентов.

Если конечный результат становится недостижим, двигайтесь дальше. Лучше признать поражение и начать все сначала, чем придерживаться заведомо проигрышного плана.

Просто поступайте правильно. Сделайте этот принцип ключевым элементом вашей культуры. Когда сомневаетесь в правильности решения в отношении сложной проблемы, он во многих случаях существенно облегчит вам задачу.