Текст книги "Соединяя точки"

В книге представлены уроки, вынесенные из опыта моих неудач, набитых шишек и гениальных догадок, – ими может воспользоваться любой из вас. И если они помогут хотя бы нескольким лидерам, первопроходцам, мечтателям и агентам перемен успешнее ориентироваться в цифровом мире, на пороге которого мы стоим, значит, книга справилась со своей задачей.

Уроки лидерства

Совершите подрыв – или он случится с вами. Приветствуйте цифровизацию и технологии, которые полностью изменят ваш образ жизни, стиль работы и способ ведения бизнеса. Темпы и масштабы подрывного процесса растут. Ищите отраслевых новаторов, стартапы, новые технологии и, главное, изменения в поведении клиентов. Нельзя подготовиться к жизни в мире будущего, не представив себе этот мир.

Продолжайте учиться. Образование – великий уравнитель. Совершенствуйте свои навыки и повышайте технологическую компетентность, изучая информацию об инновациях в своей отрасли и за ее пределами. Если вы работодатель, обеспечьте сотрудникам всех уровней возможность для обучения и инноваций в цифровом мире.

Меняйтесь раньше, чем вам придется это сделать. Худшая ошибка – слишком долго поступать правильно. Лучшее время для перемен наступает тогда, когда ваш бизнес еще процветает и вы пользуетесь доверием клиентов. Опробуйте новые технологии и примите философию постоянных перемен.

Рискуйте и действуйте быстро. Лучше споткнуться первым, чем прийти последним. Первопроходцы сталкиваются с огромными рисками, но получают больше внимания, благоприятных возможностей и свободы действий, позволяющей совершать ошибки.

Будьте магнитом для талантов. Станьте человеком, который приветствует инновации и стимулирует перемены. И помните знаменитые слова: «Люди запомнят не то, что вы говорите, а то, что вы заставили их почувствовать»[4]4
  Высказывание принадлежит американской писательнице и поэтессе Майе Энджелоу: «Люди могут забыть, что вы сказали. Могут забыть, что вы сделали. Но никогда не забудут, что вы заставили их почувствовать». Прим. ред.


[Закрыть].

Ищите многообразие среди коллег, соседей, клиентов и местных предприятий. Город, жизнь которого зависит от одной компании, может прийти в упадок в случае ее банкротства, если все проявят единодушие в этом вопросе и не станут искать иные пути спасения. Именно здесь многообразие сыграет свою роль как ключ к устойчивости и инновациям.

Опирайтесь на свои ключевые ценности и сильные качества, даже когда бросаете вызов общепринятому мнению. Вы можете подорвать то, что делаете и знаете, но всегда оставайтесь тем, кто вы есть, и придерживайтесь собственных ценностей. Основывайтесь на своих знаниях и используйте свой опыт в новых областях.

Помните о том, что вас ждут неудачи. Порой вы будете падать. Поднимитесь, сделайте выводы из ошибок и идите вперед. То, как вы преодолеваете неудачи, так же важно, как и то, как вы переживаете успех.

Глава 2. Ведите себя как подросток и мыслите как дислексик

Как обнаружить сдвиги на рынке

За двадцать лет работы СЕО в Кремниевой долине я видел многих руководителей в начале карьеры. Хотя направления их бизнеса и личностные качества разнятся, всех этих людей объединяют черты, на которые я делаю сегодня ставку. Если вы думаете, что у них изначально были впечатляющие достижения и безупречные навыки коммуникации, вы ошибаетесь. Многие были настолько неопытны и не подготовлены в соответствующих областях, что критики и конкуренты легко сбрасывали их со счетов, считая невразумительными, наивными и даже незрелыми личностями. Меня же поразила не их неопытность, а ненасытная любознательность и способность работать с несколькими блоками данных одновременно. Наряду со смелым, граничащим с мечтой видением того, к чему они стремятся, они обладают особым талантом молниеносно переключаться на другие темы и формировать дерзкое, фантастическое представление о своей компании. Такое нелинейное мышление покажется знакомым тому, кто страдает от дислексии, в том числе и мне. Самым распространенным сходным свойством предпринимателей всех возрастов из разных областей было их мышление: они производили впечатление бесстрашных, любознательных людей, жаждущих новых идей и стремящихся изменить определенный сегмент отрасли. Они были одержимы будущим и полны решимости делать все иначе, чем люди, стоявшие у руля. Некоторые казались слишком нетерпеливыми, чтобы бездействовать, и никого из них не удовлетворяло настоящее. В общем, эти люди поступали и думали как подростки – с энтузиазмом, смелыми мечтами и амбициями, свойственными всем в этом возрасте. Подростки не верят в постепенные изменения, как и лучшие руководители. Они стремятся нарушить существующий порядок вещей и дерзко полагают, что в их силах изменить мир. Я видел это качество как у основателей стартапов, которые совсем недавно были подростками, так и у лидеров, перешагнувших девяностолетний рубеж.

Победителей от проигравших в Кремниевой долине отличает не взрослость и ответственность, а способность сохранять подростковое мышление и дислексическое умение соединять, казалось бы, несоединимое наряду с применением методов масштабирования и непрерывным внедрением инноваций в своих компаниях. Сегодня многие из этих нетерпеливых, любознательных и смелых основателей стартапов возглавляют крупнейшие технологические компании мира. И на мой взгляд, именно качества, из-за которых критики и конкуренты не воспринимали всерьез этих людей, стали важнейшим фактором их успеха. Особенно сильно меня вдохновляет – и заставляет оптимистично смотреть на будущее стартапов в глобальном масштабе – наличие подобных черт у следующего поколения лидеров. Но на этот раз такие лидеры появляются уже во всех уголках мира. СЕО трех из четырех стартапов, с которыми я работаю, получили признание и множество наград до тридцати лет. Всем им свойственны одни и те же качества: дальновидность, любознательность, дух соперничества и стремление изменить свой сегмент отрасли. СЕО, с которыми я сталкиваюсь в настоящее время, становятся все моложе. Надо полагать, это объясняется тем, что потребность в решении сложных задач за счет увлеченности цифровых аборигенов новыми технологиями и их стремления изменить существующее положение вещей еще никогда не была столь острой. Хотя, как я объясню позже, этого и недостаточно для победы в долгосрочной перспективе, такое мышление – необходимое условие для участия в игре.

В предыдущей главе я рассказывал об уроках Западной Вирджинии, чтобы продемонстрировать, что на каком-то этапе любой регион может занять лидирующие позиции на рынке и потерять этот статус из-за неспособности опережать рыночные преобразования. Сейчас же я хочу сосредоточиться на человеке.

Каждый по-своему определяет лидерство. Для одних оно означает создание компании, которая изменит мир. Другие отождествляют его со способностью принимать решения в крупной компании, которой необходимо адаптироваться к переменам. Некоторые могут стремиться построить карьеру в политике или придать импульс делу всей жизни. Какими бы ни были ваши честолюбивые планы, залог успеха – не только навыки, но и образ мышления. Если вы любознательны, горите желанием учиться и готовы к переменам, я поставлю на вас, а не на человека с превосходным набором навыков, но без видения и интереса к будущему и полного отсутствия желания рисковать.

Почему я столь оптимистично оцениваю роль цифровых аборигенов с точки зрения их способности провести нас через следующую волну подрывных инноваций? Потому что они всегда готовы к переменам и им хватит смелости возглавить этот процесс. У СЕО или руководителя той или иной организации есть четыре ключевые зоны ответственности: во-первых, сформировать ее видение и стратегию; во-вторых, нанимать, удерживать, развивать и менять состав управленческой команды для реализации этого видения и стратегии; в-третьих, создать культуру; в-четвертых, взаимодействовать с людьми для обеспечения всего вышеперечисленного. Как вы справитесь с выполнением этих обязанностей, зависит от разных факторов, от отрасли до личностных качеств, но вряд ли вы преуспеете, если с самого начала не будете правильно мыслить. Вы должны развить умение фильтровать и анализировать факты, страхи, вымысел и обратную связь, которые атакуют вас каждый день. Увидев благоприятную возможность, вы должны быстро действовать, чтобы понять, в каком направлении движется мир. Бездействие гораздо опаснее, чем движение вперед. Если дождетесь момента, когда тенденция станет очевидной, значит, вы уже опоздали.

Следующее поколение лидеров – это не только знатоки современных технологий; это храбрые, любознательные люди, и они жаждут новых идей. Они слишком нетерпеливы для выжидания. За свою карьеру я общался со многими подростками и не встретил ни одного, которого бы удовлетворяло настоящее. Они полностью устремлены в будущее, и оно наступает для них недостаточно быстро. Они хотят вести дела иначе. В этом и состоит их задача – разрушать существующее положение вещей. Подростков не интересуют планомерные изменения – им нужно перевернуть мир с ног на голову и переделать его на свой лад. Они встряхнут ситуацию, параллельно занимаясь множеством других задач: выполняя домашние задания, слушая музыку, отправляя друзьям текстовые сообщения, перекусывая прямо за компьютером (хотя вы запретили им это делать), размещая видео на YouTube и отыскивая там что-либо забавное, чем можно поделиться с другими. Порывы подростков безрассудны и импульсивны. Руководители могут направить подобное мышление в более конструктивное русло, так как оно предвещает успех. Тому, кто ищет признаки подрывного процесса и перемен, скорее всего, удастся их найти. Если вы хотите решить серьезные проблемы, придется пойти на большой риск и признать, что неудачи на этом пути неизбежны.

Сколько вам лет – не имеет значения. Думая о безграничной любознательности и гибком мышлении, я всегда вспоминаю о покойном лидере Израиля Шимоне Пересе. При решении серьезных проблем этот человек был вдохновляющим, бесстрашным, даже дерзким. Пересу было далеко за семьдесят, когда мы познакомились на Всемирном экономическом форуме в Давосе восемнадцать лет назад. Я думал, что он попал на мое выступление по ошибке, поскольку привык видеть мировых лидеров на сцене, а не в зале. Однако он пришел, чтобы узнать о новых технологиях, и подошел ко мне по окончании, чтобы представиться и задать несколько вопросов. После нашей беседы Перес отправился на следующую сессию, но перед уходом сказал, что надеется на сотрудничество в деле реализации плана по подключению каждого жителя Израиля к интернету. Я не мог поверить, что он говорит серьезно. Подобные вопросы обычно обсуждаются на гораздо более высоком уровне, особенно в таком месте, как Давос. Однако передо мной был человек, которому понравились мои идеи, жаждущий как можно быстрее приступить к делу. Оказалось, такое поведение типично для Шимона Переса: ему всегда была свойственна неутолимая жажда знаний, увлеченность и готовность рисковать. Думаю, по этой причине он так чутко улавливал изменения в технологиях и на рынках, а также настроение общественности в отношении ключевых вопросов. Этот человек не только создавал себя заново на протяжении всей карьеры, он сыграл ключевую роль в преображении Израиля. И вот что он говорил об этом: «Благодаря креативности и инновациям мы превратили бесплодную пустыню в цветущие поля и первыми вышли на новые рубежи в области науки и технологий». Шимон Перес превратил Израиль в нацию стартапов. Он доказал, что мудрость опытного человека и максимализм подростка не исключают друг друга, и их сочетание может стать чрезвычайно мощным инструментом стимулирования и масштабирования инноваций. Между нами сложились дружеские и партнерские отношения, которые продолжались вплоть до смерти Шимона Переса в возрасте 93 лет.

Я никогда не забуду тот вечер в 2012 году, когда Шимон (в то время президент Израиля) приехал на ужин ко мне домой в Пало-Альто. Он настаивал, чтобы я называл его исключительно по имени, и никак иначе. Примерно в это же время произошла вспышка насилия в секторе Газа, поползли слухи, что Израиль может атаковать ядерный объект на территории Ирана. Представьте себе озабоченность спецслужб обеих стран в связи с желанием израильского президента встретиться с СЕО, основателями стартапов, венчурными инвесторами и другими лидерами в области технологий в доме, находящемся на краю общественного парка площадью около 570 гектаров.

Однажды вечером, за несколько дней до визита Шимона, мы с Элейн выглянули в окно кухни и увидели, что предгорье за нашим домом как будто ожило: по нему было рассыпано в беспорядке множество огней. Картина напоминала сцену из фильма «Инопланетянин» с НЛО и военными с фонариками, обыскивающими территорию в поисках признаков жизни. Еще раньше мы заметили мужчину в шортах и кроссовках, который бежал трусцой мимо деревьев. Я знал, что это сотрудник израильской службы безопасности: в Пало-Альто никто бы так не оделся на вечернюю пробежку. Но даже если кто-то испытывал напряжение при виде окруживших мой дом спецназовцев, не говоря уже о сотрудниках служб безопасности на уровне штата, местных органов и национальных правительств двух стран, и снайперов, сидевших на крыше, энтузиазм Шимона помогал не придавать этому значения. Несмотря на свои 88 лет, он был словно ребенок в кондитерской, жаждущий все знать о новых технологиях и испытывающий восторг от пребывания в Кремниевой долине, которую он называл «мозгом нашего времени». Через пять минут после начала встречи все сидевшие за столом уже делали заметки.

Узнав, что у меня есть электромобиль, Шимон спросил, можно ли на нем прокатиться. Разумеется, я сказал «да», хотя и напомнил ему, что по распоряжению службы безопасности он должен находиться в одной части моего дома, на что Шимон ответил: «Джон, я президент и хочу проехаться на машине». Когда мы отправились в гараж, чтобы посмотреть автомобиль, один из помощников Шимона тихо мне сообщил, что у него нет водительских прав. Я засмеялся и подумал: «Ну что же, это будет действительно интересно». Так и произошло. Среди всех угроз, к которым подготовилась израильская секретная служба, не была учтена одна – поездка президента за рулем электромобиля. Шимон Перес, бесстрашный и движимый любознательностью человек, больше всего боялся упустить шанс стать частью будущего и лишиться возможности мечтать вместе со многими нынешними и последующими лидерами Кремниевой долины. Он не был лидером, ностальгирующим по прошлому и защищающим созданное им в настоящем – он был мечтателем, который помогал строить Израиль и посвятил свою жизнь процветанию и укреплению мира на Ближнем Востоке.

Однажды Шимон взял меня с собой в поездку в Верхний и Нижний Назарет, где мы встречались с евреями, арабами и христианами, чтобы поговорить о технологиях как великом уравнителе возможностей. Представители всех религий любили этого человека, хотя временами и испытывали к нему неприязнь за склонность занимать смелую позицию. У Шимона был приятный баритон и прекрасное чувство юмора, что делало его запоминающимся, убедительным оратором. Однако важна была не форма его слов, а их содержание. Перес всегда старался привлечь внимание людей к общей картине, напомнить им о смелых замыслах и видении, отражавшем нечто большее, чем они сами. Однажды Шимон сказал мне, что лидеры всегда одиноки – он был прав. Когда вы готовы играть по-крупному, по другим правилам, и говорить о мечтах, осуществление которых кажется маловероятным, вы ведете себя как подросток. Вы можете потерпеть фиаско. Однако если вам удастся воплотить свои прозрения в жизнь, у вас есть шанс оставить след в истории.

Моя чуткость к подростковому мышлению, столь прекрасно воплощаемому Шимоном Пересом, скорее всего, обусловлена тем, что я усваиваю новое аналогичным образом, хотя и по другой причине. В 1950-х годах выяснилось, что мой мозг устроен несколько иначе, чем у других детей. Я не усваивал информацию линейным способом, а воспринимал все сразу. Я мог перейти от A к Б, а затем к Я с невероятной скоростью, но последовательный переход от A к Б, В, Г, Д… а затем к Я давался мне с трудом. Это выяснилось, когда я учился читать. Я просматривал страницы в обратном порядке, справа налево, переставлял буквы и посредине абзаца терял то место, где читал, и часто неправильно произносил слова. Не имело значения, что я был силен в математике и спорте и провел не один вечер с мамой и папой за чтением. Как я ни старался, ничего не получалось.

Сегодня, шестьдесят лет спустя, у меня все еще потеют руки при воспоминании о том, как на уроках мы читали вслух. Когда подходила моя очередь, я неизбежно запинался, и некоторые одноклассники начинали смеяться. Я довольно хорошо держался, стараясь не показывать, как сильно это ранит меня, но запомнил те переживания на всю жизнь. Может, поэтому некоторые считают меня одним из «хороших парней» Кремниевой долины. Хотя я и могу поддразнивать друзей, я не насмехаюсь над людьми, кем бы они ни были – моими конкурентами или близкими друзьями. Никто не заслуживает насмешек или негативных замечаний в свой адрес. Я до сих пор помню, как больно быть их объектом. Какое-то время я даже сомневался в своей способности учиться. Когда меня сочли «неспособным к обучению» (позже поставили диагноз «дислексия»), учитель предупредил моих родителей, что я могу не окончить среднюю школу, не говоря уже о поступлении в колледж. К счастью, мама и папа не согласились с такой мрачной перспективой и дали мне понять, что я одаренный ребенок, просто нуждающийся в ином подходе к обучению. Тем не менее я осознавал, что преодоление этого нарушения потребует немалых усилий. В линейной среде переход от A к Б, а затем к Я был сдерживающим фактором.

Только через время я оценил уникальные преимущества такого устройства мозга. Хотя за свою жизнь я совершил много ошибок (о некоторых из них я расскажу здесь), в выявлении масштабных тенденций в области технологий у меня хороший послужной список. Иногда я чересчур торопился, иногда пытался объять необъятное. Но мне удалось провести Cisco через несколько рыночных сдвигов, погубивших наших конкурентов, благодаря тому, что мы распознали их приближение. Я не расхваливаю себя – так написали Бронвин Фраер и Томас Стюарт в Harward Business Review в 2008 году. В той же статье говорилось, что я наделен «почти сверхъестественной способностью выживать во время экономических спадов, видеть долгосрочные тенденции и определять рыночные преобразования». Я согласен с такой оценкой. (Обо мне отзывались и хуже!) Я действительно научился (и это может сделать каждый) собирать множество данных, отступать для того, чтобы взглянуть на них со стороны, и находить взаимосвязи, чтобы увидеть тенденции. В общем, у мышления дислексиков есть одно преимущество: вы мыслите не словами, а образами или диаграммами, охватывающими картину целиком.

Мне всегда удавалось выявлять закономерности, а затем определять, что произойдет с большей степенью вероятности. Кроме того, мне нравится это делать. Я люблю заключать пари – спросите любого, кто проиграл мне хоть доллар в покер или поспорил со мной на то, какой лифт придет быстрее. (Я побеждаю не всегда: порой лифты непредсказуемы!) Небольшие ставки делаются ради забавы, чтобы взбодриться. А крупные могут решить судьбу компании, преобразовать экономику, определить карьеру.

В Cisco мы сделали много крупных ставок. Ведь невозможно купить 180 компаний и перейти от продажи одного продукта к восемнадцати продуктовым линейкам без готовности рисковать. Тем не менее, делая ставки в Cisco, я никогда не чувствовал, что бросаю вызов судьбе. Наоборот, каждый раз у меня было ясное представление о том, куда движется рынок, чем занимаются конкуренты и чего хотят клиенты. Это касается и всех членов моей команды. То, что кому-то могло показаться догадкой или нелогичным ходом, вскоре становилось хорошо освещенной дорогой. И вовсе не потому, что мы нанимали на руководящие должности исключительно дислексиков.

Безусловно, подход Cisco основывался на большом опыта и зрелости, хотя порой мы это умело скрывали. Еще более значимое отличие от других компаний состояло в том, что у нас был общий настрой, план действий, если угодно. А точнее, мы разработали воспроизводимый инновационный процесс, который помогал нам находить новые идеи, пробовать новое, быстро действовать и даже ломать стереотипы, а затем синтезировали эти данные, чтобы генерировать идеи, позволяющие принимать более дальновидные решения. Должен уточнить: речь идет о формировании правильного мышления и готовности рисковать ради достижения успеха. Главным движущим фактором в разработке продуктов и расширении бизнеса были, есть и всегда будут наши клиенты. Если бы мы не давали им то, что они хотят, в чем нуждаются, конкуренты с радостью вмешались бы, чтобы обеспечить их потребности вместо нас. Я могу рассказать множество историй о том, как мы разрабатывали продукты, повышали потенциал сотрудников и производили подрыв целых отраслей, применяя разные методы работы с клиентами, но все наши успехи основывались на попытке понять, к чему стремится рынок и как нам с клиентами туда добраться. Вы конкурируете с рыночными преобразованиями, а не с другими компаниями. И без понимания того, что происходит на рынке, победа в нескольких битвах не будет иметь значения. При возникновении новой технологии или бизнес-модели вы останетесь за бортом. Если же, неправильно оценив рынок, вы плывете против течения, подрыв может быстро привести к саморазрушению.

Прежде всего необходимо убедиться, что вы смотрите на все под широким углом, собирая данные от множества игроков и сводя их воедино, чтобы составить представление об изменениях на рынке. Даже не осознавая этого, я использовал краудсорсинг, системное мышление и бета-тестирование всю жизнь. Я стремлюсь получать интересные идеи и обратную связь ото всех, особенно от клиентов. Я не претендую на звание эксперта в определении будущих потребностей авиации, городского планирования и пищевой промышленности, но знаю, где их обнаружить. Я учу новых руководителей собирать данные у клиентов, изучать конкурентов, отыскивать «подрывников» и отслеживать различные важные факторы, чтобы составить общую картину. А затем фокусирую внимание на некоторых моментах, чтобы выявить движущий фактор, выбираю несколько вариантов для анализа и снова выхожу на связь с клиентами. Обычно общая картина напоминает карту. Чем больше данных (таких как обратная связь от клиентов, технические данные, показатели продаж, появление новых игроков) поступает, тем отчетливее становятся взаимосвязи и тенденции.

Как только вы поймете, как меняется рынок, вы сможете разработать правильный продукт и стратегию с учетом того, куда движется мир. И это будет не ставка, а способ превратить структурное мышление в план действий. Как правило, данные позволяют составить общую картину происходящего, если вы знаете, куда смотреть. К сожалению, людям не всегда нравится увиденное, поскольку они чувствуют исходящую от него угрозу или даже пытаются его отрицать.

В 1997 году мое заявление о том, что голосовая связь станет бесплатной, сделало меня объектом насмешек. Дело не только в том, что телефонные звонки были основным источником прибыли телекоммуникационных компаний (многие из них – наши ключевые клиенты), но и в том, что стартапам было сложно конкурировать из-за государственного регулирования и отсутствия капитала для создания телекоммуникационной инфраструктуры. На самом деле эта область меня не очень интересовала, поскольку, на мой взгляд, настоящая конкурентная борьба разворачивалась на другом поле – в интернете. В середине 1990-х годов появилась возможность разбивать голосовые сигналы на фрагменты и передавать их, как и любые данные, с одного компьютера на другой. По моему мнению, это ставило под угрозу базовую бизнес-модель всех телекоммуникационных компаний планеты. Зачем использовать медные телефонные провода, если можно применить IP-телефонию (VoIP)? Эта технология неизбежно совершенствовалась бы, а разница в затратах казалась как минимум привлекательной. В интернете передача данных на другую сторону улицы стоит столько же, сколько и их передача на другой конец света. И честно говоря, то же самое можно сказать и о телефонных линиях, которые, подобно интернету, во многом связаны с фиксированными издержками. Не имеет значения, делаете вы один звонок или сто: в обоих случаях телефонная компания несет одинаковые издержки. В действительности не было никаких технических оснований взимать плату за одну минуту дальней (междугородней) связи. Телефонные компании установили такие цены, потому что могли себе это позволить ввиду отсутствия альтернативы телефонной связи. Но с появлением интернета ситуация изменилась. Поэтому переход голосовых звонков на сетевую платформу и их обработка так же, как и любых других данных, казались мне неизбежными. По мере развития технологий и расширения сетей менялось и поведение потребителей, и вскоре эта тенденция стала очевидной. Бизнес-модель операторов дальней связи оказалась на грани краха. Вопрос состоял только в том, как скоро это произойдет и как операторы отреагируют на потерю основного источника дохода.

Все эти выводы применимы не только к бизнесу, но и к правительствам и политикам. Благодаря такому подходу я понял, что Эммануэль Макрон станет президентом Франции, задолго до того, как он выдвинул свою кандидатуру на выборы в 2016 году. Впервые встретившись с Макроном, когда он был министром экономики при президенте Франсуа Олланде, я позвонил Элейн и сказал, что только что познакомился с будущим президентом Франции. (Кстати, он выиграл выборы с результатом 65 процентов голосов против 35 процентов.) Моя интуитивная догадка не имела ничего общего с французской партийной политикой: на мой взгляд, Макрон в социалистическом правительстве был экономическим и социальным реформатором, который участвовал в выборах в качестве независимого кандидата. Я был поражен увиденным в городах по всей Франции: жажда инноваций, которые Макрон поддерживал при Олланде, разговоры бизнес-лидеров об инклюзивном росте, лоббирование участия в конкурентной борьбе с другими странами мира, а не отказ от нее, а также аргументы медиаэкспертов в пользу создания инклюзивного богатства, а не его перераспределения. Людей, с которыми я встречался, не удовлетворяло существующее положение вещей, но не так сильно, чтобы они боялись влияния извне или идеализировали прошлое. Макрон говорил на языке предпринимательства и инноваций в стране, дух которой становился все более предпринимательским. Если бы ваше внимание сосредоточилось только на неспокойной ситуации во Франции, то угроза победы националистов показалась бы весьма серьезной. Но если связать это с тем, что говорили и делали люди во всей стране, трудно было представить чью-либо победу, кроме Макрона.

Я не хочу приуменьшать трудности. То, что редакторы Harvard Business Review назвали одной из моих сильных сторон, проистекало из слабости, с которой я боролся всю жизнь. Как я уже говорил, в восьмилетнем возрасте меня сочли неспособным к обучению. Хотя в 1950-х годах исследователи стали уделять больше внимания различным видам дислексии, тогда ее не понимали так, как сейчас. В моей общеобразовательной школе не было системы поддержки учеников с подобными сложностями, поэтому родители наняли мне «тренера по чтению» по имени Лорен Андерсон. Помимо того что миссис Андерсон была поразительно терпелива, она помогла мне определить собственный стиль обучения и разработать стратегии компенсации моих недостатков. Как и родители, она объяснила мне, что дислексия не связана с интеллектом и способностью учиться. Мне просто нужно было овладеть навыком иначе усваивать информацию. Лорин научила меня видеть в распознавании букв полет крученого мяча, который каждый раз подается одним и тем же способом. Она не только сняла завесу тайны с этой проблемы, но и нашла решения, стимулирующие развитие моих сильных качеств. Увидев закономерность, я сумел разработать универсальную стратегию, которую мог применять снова и снова.

Тем не менее дело шло медленно и трудоемко. Не было волшебной палочки, один взмах которой мог заставить мой мозг работать по-другому. Я начинал читать с конца, то есть в обратном порядке, и должен был найти другие способы учебы и работы, которые позволили бы мне обойти то, что давалось с трудом. Я стал более активным слушателем и искусным коммуникатором, используя голос, видеоматериалы и тексты, чтобы объяснить свои идеи. На выступлениях я не пользуюсь заметками. И, признаю, в некоторых вещах я никогда не преуспею, поэтому я научился делегировать обязанности (а также искать таланты!), когда дело касается подготовки письменных материалов и разработки детальных поэтапных шагов какого-либо процесса. Если бы в самом начале жизни я не принял свои недостатки и не развил сильные стороны, то не достиг бы успеха.

Хоть я и научился бороться с дислексией, я редко о ней говорил. Многие ли СЕО готовы признать, что с трудом читают? Разумеется, я не считал эту особенность своим сильным качеством. Однако все изменилось примерно двадцать лет назад во время моего выступления в Cisco на одном из мероприятий в рамках акции «Возьмите детей на работу». Одна маленькая девочка подняла руку, чтобы задать мне вопрос, но не смогла его сформулировать. Глядя, как она изо всех сил пытается выразить свою мысль, я сразу же перенесся в прошлое, в свой школьный класс. Я всем сердцем сочувствовал девочке, когда она со слезами на глазах невнятно пробормотала, что страдает неспособностью к обучению. Я признался, что у меня такой же диагноз, и рассказал, чему меня научила миссис Андерсон: успокойся, не торопись, не волнуйся из-за того, что подумают другие, просто произноси слова, сосредоточившись на основном, и помни, что у каждого в этом зале тоже есть свои сильные и слабые стороны. Делясь своими стратегиями, я видел, что это помогает девчушке расслабиться. Затем я заметил, что в зале наступила странная тишина. Замолчав на секунду, я осознал, что только что раскрыл очень личную и малоизвестную деталь своей жизни перед 500 сотрудниками и их детьми. Теперь уже я занервничал, испытывая чувство неловкости. Я продолжил отвечать на вопросы, мысленно спрашивая себя, не слишком ли я разоткровенничался.

Вечером я пришел домой, а там меня ждали несколько десятков сообщений от сотрудников. Одни хотели поблагодарить меня за искреннее признание. Другие сами боролись с этим недугом, но никогда не рассказывали о нем коллегам. Были также звонки от родителей, которые искали способ помочь своим детям. Многие из них при других обстоятельствах никогда не осмелились бы обратиться к СЕО компании Cisco. Мне казалось, что теперь коллеги перестанут меня уважать, но они отдали должное моей храбрости и откровенности. Тогда-то я и осознал силу признания своих недостатков и смелости поделиться своей историей. Помимо всего прочего, это событие показало, насколько важно окружать себя командой, которая дополняет ваши слабые стороны и раскрывает сильные.