Текст книги "Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов"

Если первые участники группы проекта не знакомы с процессами данного подразделения, может оказаться чрезвычайно полезным провести пару дней, беседуя с людьми, выполняющими процессы на своих местах, и отслеживая процессы в данном подразделении. Это дает отличное общее представление о ведении бизнеса, а также возможность выявить различия и сходства в процессах.

Обсуждения с подразделением ИТ полезны в плане общего представления о взаимодействии бизнес-приложений и инфраструктуры (архитектуры ИТ) с бизнес-процессами, а также с точки зрения их поддерживания приложениями и инфраструктурой.

Общее знакомство на этапе понимания не должно заменять действия, обеспечивающие более глубокий анализ и понимание.

Простой шаг – мозговой штурм с целью выяснить, кто заинтересован в проекте (как внутри, так и вне организации). Внешние заинтересованные лица могут быть внутри организации, но вне данного подразделения, либо действительно вне пределов организации: клиенты, партнеры и поставщики.

В конце данного шага определяются заинтересованные стороны, которые должны привносить нечто свое в проект, и их необходимо держать в курсе проекта. Возможно, важных заинтересованных лиц (клиентов или поставщиков) нужно не просто держать в курсе, но и привлекать в проект и добиваться принятия ими проекта как своего. Усилия, вложенные в перестройку процессов, разработку и внедрение новых процессов, будут потрачены впустую, если клиенты и поставщики откажутся использовать их.

Привлечение заинтересованных сторон подробно рассматривается в главе 24.

Формат таких совещаний предусматривает трех– или четырехчасовые беседы по следующим вопросам:

• определение и согласование объема проекта;

• определение исходных целей проекта;

• согласование сверочного списка для определения успеха проекта;

• определение заинтересованных сторон и их объединение по категориям;

• разработка первоначального перечня моделей сквозных процессов;

• выбор отдельных бизнес-процессов;

• первоначальный анализ процессов, включая метрики высокого уровня (общие);

• согласование конкретных результатов этапа понимания.

Каждый из этих вопросов подробно рассматривается ниже.

Определение объема проекта – это, как правило, определение сферы проектного управления. Как указывалось выше, мы не намерены описывать методику проектного управления в данной книге. Однако на один довлеющий вопрос ответить необходимо. Есть ли уверенность, что исходно планируемый объем проекта обеспечит ожидаемые заинтересованными сторонами результаты?

Во многих ситуациях бизнес-подразделение определит объем проекта уже, например, в случае выбора проекта на основе движимого стратегией подхода. К этому «исходному» объему следует возвращаться, как минимум, на практических совещаниях с руководством, и подтверждать его достаточность для всех заинтересованных сторон. Если операционные подразделения намерены изменить объем проекта, выбранного движимым стратегией методом, это необходимо довести до спонсора проекта и ведущих руководителей, поскольку такое изменение может отразиться на стратегии организации. Важно также четко понимать, что именно не включено в объем проекта.

Существенно, чтобы процессы, охваченные проектом и обсуждаемые на практических совещаниях (т. е. понятые), действительно выполнялись по сквозному сценарию. Если это означает пересечение границ между отделами, бизнес-подразделениями и даже заинтересованными сторонами, значит, нужно пересечь такие границы. Совещания на этапе понимания нужно проводить ради «процессов», не беря во внимание организационные границы или структуры. Например, если изучается конкретный отдел (представленный овалом на рис. 15.4), а процесс распространяется за его пределы, необходимо рассмотреть данный процесс в других «прилегающих» отделах, покрывая, таким образом, и область «по ходу», и область «против хода» процесса.

Однако необходимо иметь общее понимание «широты» проекта, которая оказывает существенное влияние на его объем.

На этом шаге также определяется «широта охвата» на этапе инноваций, т. е. согласование и документальное оформление задач, объема и подхода этапа инноваций. На рис. 15.5 показано несколько возможных подходов.

Организации нужно определиться с целью проекта. Что хочет бизнес от проекта BPM:

• простой мелкой или постепенной рационализации бизнес-процессов;

• перестройки существующих процессов, чтобы сделать их лучше (более эффективными, продуктивными, качественными);

• воспользоваться возможностью, чтобы полностью перестроить свою деятельность путем инноваций процессов;

• пересмотреть цепочку создания ценности в отрасли и перестроить ее.

Эффект воздействия на организацию распространяется на верхние уровни по мере расширения «охвата» выбранным вариантом (см. сценарии BPM в главе 12).

После определения «широты охвата» проекта нужно (если это еще не было сделано) рассмотреть движущие силы необходимости инноваций. Для чего это нужно:

• организация должна измениться – внешние или внутренние факторы требуют изменения процессов;

• организация хочет измениться – без изменения процессов она не сможет выжить в теперешней форме; необходимо резко поднять уровень обслуживания клиентов; нужно существенно сократить затраты (снизить себестоимость) или повысить качество;

• организация может измениться – зрелость организации такова, что менеджеры теперь осознают наличие способности изменяться и, возможно, впервые знают, как постоянно добиваться успеха изменений.

Необходимо определить задачи процессов, чтобы правильно спланировать проект. Если у организации нет достаточной информации для определения таких задач, невозможно полностью сформулировать и сформировать проект. В движимом стратегией проекте задачи высокого уровня, возможно, уже известны, поскольку были поставлены высшим руководством. В проекте операционной инициативы задачи ставятся на практических совещаниях.

Задачи процессов нужно состыковать со стратегией и целями (целевыми показателями) организации (это определяется на этапе стратегии организации). Эти задачи должны учитывать:

• требования заинтересованных сторон;

• положение по сравнению с конкурентами.

Для определения задач процессов имеется несколько блоков входных данных:

• измеряемые показатели, используемые для оценки эффективности процессов на данный момент и планируемые для измерений в будущем;

• определение уровня, до которого планируется повысить эффективность, с учетом имеющегося потенциала и наличия рисков;

• определение уровня планируемого усовершенствования – задача повышения эффективности на 80 % кардинально отличается от повышения на 10 %, и подход будет кардинально различаться. Возможно ли увеличение продолжительности процесса ради повышения качества? Все эти потребности необходимо четко сформулировать; они должны быть поняты и согласованы всеми заинтересованными сторонами проекта;

• определение показателей функционирования процессов. Его нужно начинать с предполагаемых показателей эффективности с точки зрения заинтересованных сторон, а затем спускаться вниз до уровня показателей эффективности процессов;

• оценка управления функционированием и показателей эффективности работы персонала, исполняющего процессы (подробнее см. главу 18);

• оценка показателей производительности, продуктивности и адаптируемости;

• количество измеряемых показателей должно быть умеренным – не более пяти;

• поиск возможностей определить «сверхплановые» показатели.

Также нужно видеть, какие изменения должны произойти в поведении персонала, вовлеченного в процессы: менеджеров, руководителей групп и рядовых работников.

Все задачи проекта должны быть «интеллектуальны» (SMART – конкретны, измеряемы, достижимы, реалистичны и увязаны со сроками).

Это важный шаг в управлении ожиданиями заинтересованных сторон и сверки правильности объема проекта. С точки зрения проекта и бизнеса важно понимать, чего нужно добиться для успеха проекта. Хотя сверочный список обобщенных (высокого уровня) параметров успеха при движимом стратегией подходе определяется руководством высокого ранга, мелкие детали определяются на этом шаге. В варианте операционной инициативы все критерии успеха задаются в этот момент. Воспользуемся методом «бокала красного вина» и зададим следующий вопрос:

Предположим, прошло шесть недель после завершения проекта, и, сидя у камина с бокалом красного вина, вы размышляете о проекте. Вы считаете, что проект был успешен. Почему?

Ответ на этот вопрос и должен дать сверочный список достижений – параметров успеха.

Основания, по которым проект считается успешным, определяются во время практических совещаний и должны включать как конкретные результаты проекта, так и реальную пользу для бизнеса. Проект не определяется только группой проекта – необходимо тесное участие и глубокая вовлеченность бизнес-подразделений. Ведущий таких совещаний с руководством должен также обеспечить увязку причин считать проект успешным с этапом стратегии организации. В табл. 15.1 приведен пример лишь нескольких возможных ключевых факторов успеха проекта BPM и распределение ответственности.

Таблица 15.1. Решающие факторы успеха проекта

Кейс: нужно следовать шагам методической схемы

Проводилось практическое совещание членов руководящего комитета проекта, и был представлен объем проекта (согласованный со спонсором). Все члены комитета согласовали объем проекта. Затем мы задали тестовый вопрос «бокала красного вина», чтобы выяснить сверочный список успеха. При этом стало очевидно, что члены руководящего комитета не согласны с объемом проекта, поскольку описанный сверочный список не соотносился с предлагаемым объемом. Они согласились, что умом понимали, но сердцем не разделяли этого.

Вывод. Не выполнив шага сверочного списка успеха, проект начали бы в объеме, который не отвечал требованиям руководящего комитета. Если бы проект завершился, он не удовлетворил бы ожиданий всех заинтересованных сторон, оказавшись пустой тратой времени и денег.

Модель сквозных (пронизывающих всю организацию) процессов дает общую картину основных процессов. Если такая модель уже создана, нужно проанализировать ее, чтобы подтвердить актуальность и справедливость для данного подразделения. Если такой модели нет, ее необходимо разработать по методическим указаниям, предложенным для шага 2 главы 14.

В конкретном проекте разработанная модель сквозных процессов поможет выполнению следующего шага – выбора отдельных бизнес-процессов, которые станут подпроцессами в модели сквозных процессов. Лучший способ получить эту информацию – практические совещания с руководством. Предлагаемые вопросы и подход подробнее описаны в Приложении D.

Перед началом проекта BPM нужно выбрать все релевантные отдельные бизнес-процессы в анализируемом подразделении организации. Важно обеспечить охват сквозного бизнес-процесса выбранными подпроцессами. Несмотря на наличие множества методик, мы остановимся лишь на одной – матрице выбора процесса, потому что сами постоянно и успешно используем ее.

Матрица выбора процесса (МВП – PSM) – это способ представить (обычно на одном листе) все бизнес-процессы подразделения. Пример приведен на рис. 15.6. Более того, МВП дает идеальный способ понять и представить уровень сложности процессов, их количество и общие (высокого уровня) метрики на предприятии.

Вертикальная ось (основные процессы) исходит из сквозных процессов, выявленных на шаге 5.4. Горизонтальная ось (сценарии) дает более подробный анализ процессов, указанных на вертикальной оси. Эта картина меняется в зависимости от ситуации, которая может отображаться продуктами организации, платежными методами, способами распределения, географическим охватом, бизнес-подразделениями и т. д. Важное замечание состоит в том, что ячейки на пересечении вертикальной и горизонтальной осей представляют отдельный бизнес-процесс.

Если шаг процесса уникален, то процессный объект должен быть определен в данном сценарии (Процесс 1, Продукт 1 и Основной процесс А на рис. 15.6). Если в сценарии не предусмотрены шаги процесса, то процессный объект не должен определяться (например, у Продукта 1 нет процесса, связанного с Основным процессом С). Если шаг процесса один и тот же для нескольких сценариев, то процессный объект должен распределяться по ним (как в Процессе 5, где у Продукта 1 и продукта 2 есть общий процесс, связанный с основным Процессом B). Это типичный случай, когда:

• сценарии никак не влияют на уникальность шага процесса;

• процессы выполняются одними и теми же бизнес-подразделениями/функциональными группами;

• процессы поддерживаются теми же самыми ИТ-приложениями.

И снова наилучший способ получить эту информацию – провести практическое совещание руководства с участием соответствующих менеджеров процессов и руководителей групп.

Матрица выбора процессов – исключительно удобная стартовая точка проекта; она может и будет модифицироваться по ходу проекта в силу углубления понимания или меняющихся обстоятельств.

Выбор процессов, охватываемых проектом, кажется достаточно простой процедурой, однако это чрезвычайно важный момент, и часто трудно сделать правильный выбор с первого раза. Большинство организаций выбирают процессы интуитивно, сообразуясь с проблемами, которые, по-видимому, создает данный процесс, или на основе догадок о выигрыше, который принесет перестройка процессов. Хотя часто для начала это разумная точка, важно в процедуру отбора привнести анализ целей уже по той простой причине, что необходима проверка правильности «шестого чувства» персонала и руководителей.

При заполнении матрицы важно собрать метрики соответствующих звеньев цепочки, создающей ценности и процессов. Среди полезных метрик процессов/рынка/продуктов:

• число сотрудников, участвующих в исполнении процесса;

• количество и цена транзакций;

• численные показатели качества (например, удовлетворенность клиентов, объем переделок, число жалоб и т. п.), что равносильно проблемным участкам процессов;

• метрики времени обработки, сроков прохождения и времени ожидания, что равносильно нахождению «узких мест».

Это подскажет, где необходим более углубленный анализ. Например, если процессы 3 и 5 на рис. 15.6 отнимают 70 % ресурсов процесса, то любое их усовершенствование серьезно отразится на затратах бизнес-подразделения. С другой стороны, если процесс 2 отнимает лишь 4 % ресурсов, то усовершенствования процесса в этом месте может не дать существенного вклада в выигрыш по затратам для данного подразделения. Собранные метрики должны вноситься в таблицу выбора процессов, которая становится мощным средством наложения для руководства и проекта.

Если проект инициирован движимым стратегией подходом, то процессы, охватываемые проектом, возможно, уже определены, но эта информация все равно будет полезна.

Матрица PSM, однако, не является единственным орудием ранжирования процессов по приоритету, особенно в проектах операционной инициативы, поэтому качество и объем переделок также дают ключевую входную информацию.

Другая матрица, дающая интересную перспективу анализу бизнес-процессов – это матрица ценности процесса Кина {38}, приведенная в табл. 15.2.

Такой способ чрезвычайно полезен при определении бизнес-процессов, в которые стоит вкладывать средства, но эту матрицу не всегда легко заполнить – процессы часто трудно разбить на категории. Определения, используемые Кином, таковы:

• процессы-активы – любой процесс, который дает больше денежных средств предприятию, чем затраты на него, является активом. Однако нужно правильно посчитать затраты; разумеется, нельзя использовать традиционное бухгалтерское определение;

• процессы-пассивы – противоположность актива;

• процессы-«лицо» – идентифицируют «лицо» организации для себя самой, своих клиентов и заинтересованных сторон. Это свойства, выделяющие компанию из ряда ее конкурентов. Например, деловая репутация сети ресторанов «Макдоналдс» основана на быстром и одинаковом в любом месте обслуживании, страховая компания AAMI известна своим персонализированным доброжелательным подходом. Подобные восприятия рынком должны обеспечиваться данными процессами. Такие процессы определяют «двуликую» организацию. Формирующие «лицо» организации процессы составляют часть «ключевых» процессов, упомянутых ранее на рис. 14.7;

• приоритетные процессы – в значительной мере обеспечивают результативность идентифицирующих «лицо» процессов. Клиентам такие процессы, как правило, не видны, но если они не исполняются, это сразу же сказывается и становится заметно заинтересованным сторонам. В примере с «Макдоналдс» в такие процессы включены участки, являющиеся частью цепочки поставок сырых продуктов для приготовления готовых блюд;

• фоновые процессы – обеспечивают каждодневную работу и функционирование внутри организации, включая администрирование, управление персоналом и документацией. Иногда эти процессы весьма заметны, и поэтому привлекают внимание руководства. Ставить вложения в них впереди процессов идентификации и приоритетных процессов было бы ошибкой. Многие организации выбирают для проектов BPM именно эти процессы, потому что здесь можно получить быстрый выигрыш. Это опять же может быть ошибкой, если не удается добиться наложения преимуществ и выигрыша по расходам, но если даже такие преимущества совмещаются, больший выигрыш должен получиться, если сначала поработать над процессами-активами;

• вынужденные процессы – «навязаны» организации извне, например законодательством и нормативно-правовыми актами. У организации нет иного выбора, кроме их выполнения. Обычно это процессы-пассивы, не дающие прямого вклада в создание ценности в организации.

Другие процессы, которые могут существовать, но не отображены в матрице, можно назвать привычными, поскольку сотрудники говорят о них «мы всегда так делаем». Если такие процессы обнаруживаются, поставьте сотрудникам задачу оценить их реальную ценность и необходимость, а затем либо включите их в список процессов, либо уничтожьте.

Хотя исходная матрица ценности процессов может быть сформирована в ходе проекта BPM, это не должно быть разовым мероприятием. Такую матрицу следует включить в архитектуру процессов и уточнять в ходе последующих проектов и повседневной деятельности. Процессы со временем могут переходить из одной категории в другую. Обычно это вызывается бизнес-средой, решениями руководства, поведением персонала и организации в целом, но может быть вызвано и непреднамеренным пренебрежением каким-либо процессом.

Кейс: работаем над нужным процессом?

Матрица ценности для организации на начальной фазе проекта показала, что два бизнес-процесса представляли 52 % людей, исполняющих процесс. Один процесс (32 %) был классифицирован как приоритетный/процесс-актив, а другой (20 %) – как приоритетный/процесс-пассив. Из всех вовлеченных в процесс людей 20 % участвовали в обработке транзакции, которая имела отрицательную ценность для организации! По окончании анализа было высказано соображение передать этот процесс на подряд (аутсорсинг).

Вывод. Заполнение матрицы ценности процессов – очень полезная методика, потому что она помогает руководству понять и ранжировать процессы организации, позволяя принимать более информированные решения.

Собрав информацию в матрице выбора процессов, матрице ценности процессов, соответствующие метрики и задачи процессов, нужно объединить все это для исключения, выбора и определения порядка, в котором процессы будут отрабатываться на этапе понимания.

Выполняя этот анализ, организация должна нацеливаться на создание ценности: ведь получение преимуществ, пользы, выигрыша и выгод от реструктурирования процессов необязательно создает ценность: «Выигрыш – управленческое понятие. Ценность – понятие экономическое» {38}.

Есть организации, которые получали значительную пользу и выигрыш от реструктурирования процессов, но при этом их прибыль падала. Усовершенствования процессов не всегда превращаются в прибыль. Например, перестроенный процесс может быть более эффективен, но не приносит выигрыша клиентам или не вносит вклад в ценность/прибыль предприятия.

Процессы, выбранные для проекта перестройки BPM, должны добавлять ценность для предприятия.