Текст книги "В пустыню и обратно. Величайший корпоративный тренинг в истории бизнеса"

Активный стиль руководства нового председателя совета директоров привлек на его сторону ряд специалистов. Он постоянно встречался с небольшими группами работников, чтобы заручиться их поддержкой и призвать к действиям. Таким образом, он задавал новый тон в компании. «Это был новый способ общения с людьми, – замечает старший вице-президент Unilever, – очень важный переход от университетского мышления к очень простому призыву: “Давайте сделаем это! Давайте справимся с этим! Давайте действовать!”»

Компанию наводнили новые идеи. Работники стали пользоваться новыми выражениями. «Слова нового председателя совета директоров звучали убедительно, потому что он говорил языком бизнеса, – вспоминает один из бренд-менеджеров VdBN. – Это производило на нас впечатление. “Послушайте, как здорово этот парень рассуждает о бизнесе!”»

Неожиданно различные группы людей стали встречаться друг с другом. Работники всех уровней мобилизовали свои силы. Активная деятельность и быстрые перемены не оставляли времени для воспоминаний о прошлом. «Мы как будто чинили поломки на ходу, – вспоминает Нейл Викерс. – Все работали по пятнадцать – двадцать часов. Именно поэтому объединение произошло так быстро. У нас не было запланированных совещаний, к которым я привык, они проводились только по необходимости».

Но новая культура не появляется в одночасье ни в одной компании, каким бы сильным ни был ее руководитель. Изменения в культуре компании зависят отчасти от отношений, которые складываются между людьми, когда они работают плечом к плечу. Формируется новая группа, которая думает и действует иначе. Люди хотят быть неотъемлемой частью нового сообщества. К середине 1997 года большая часть работников осознала необходимость перемен. Но различия в том, как люди относились друг к другу и к чему они стремились, все еще сохранялись. Бывшим работникам UVGN приходилось работать более четко и профессионально. Бывшие работники VdBN столкнулись с бурными изменениями корпоративной культуры.

Для приобретения навыков и формирования отношений, необходимых для совместной работы над крупными проектами, изыскивались небольшие задания, выполнение которых могло бы объединить людей. Вспоминает Ханс Корнейт, директор по персоналу:

«Я помню собрание, на котором присутствовали все работники отдела персонала VdBN. Половина из них думали: “Эти ребята – простые фермеры с юга Голландии.” Потребовалось довольно много времени, чтобы завоевать их доверие. В конце концов, особенно результативными оказались проекты, где у бывших представителей разных компаний были общие задачи, над которыми им приходилось работать вместе. Таким проектом стала организация первой Обучающей конференции компании в VdBN. Удовольствие от организации таких мероприятий и мобилизации других людей оказалось заразительным.

В марте 1997 года две тысячи работников объединенной VdBN собрались в здании городского театра в Гааге на открытие первой Обучающей конференции объединенной компании. Это была обучающая конференция нового поколения. Казалось, все мероприятия были более высокого уровня – и занятия, и развлечения. Постановочная часть и занятия были продуманы так, чтобы быть одновременно и «интеллектуально убедительными, и эмоционально привлекательными» – это была только одна из новых идей, составляющих новое мышление компании. Эти слова часто можно было услышать в повседневных разговорах. Чтобы сделать такие собрания однодневного совместного обучения привычными для всего коллектива компании, был придуман новый логотип конференции, на котором были изображены фигуры, напоминающие героев сериала «Звездный путь» (Star Trek) и воплощающие смысл новой задачи компании: «Конкурировать за будущее».

День начался с подробного обзора текущего положения дел. Рассказ сопровождался демонстрацией на большом экране слайдов с наглядными графиками, тезисами и заставлявшими задуматься выводами. Кроме картины текущих показателей деятельности, перспектив развития бизнеса и планов на 1997 год каждого подразделения и завода, на презентации разъясняли идею «уязвимого объема». Затем внимание переключилось на низкие показатели эффективности работы заводов.

Это был необычайно полезный опыт и для работников VdBN, и для заводских рабочих, большинство которых никогда не участвовали в подобных мероприятиях, не получали информации о результатах деятельности компании и не видели, чтобы председатель совета директоров делился своими мыслями со всеми работниками. В конце презентации перед всеми встал один вопрос: что же делать?

Гюннинг ответил на этот вопрос театральным жестом: он взял в руки микрофон, отошел в глубь сцены и сказал: «Я не могу сделать это за вас. Вы должны сделать это сами. Будущее – в ваших руках». По залу прокатился гул, который не затих и во время обсуждений в рабочих группах, и за обедом. «Это был очень сильный жест – настоящий сгусток энергии, – говорит начальник смены, присутствовавший на конференции. – Мы говорили о себе в бизнесе, о силе, которая сосредоточена в наших руках. Мы должны выбрать свое будущее, мы будем бороться за будущее нашего бизнеса».

После обеда начались занятия по развитию навыков наделения полномочиями и игры по сплочению команды. Это был новый способ обучения в Голландии, с которым работники офисов и заводов еще не были знакомы. Во время игры их разделили на сто мелких групп и дали задание начать думать «как члены групп».

Например, понятие ответственности иллюстрировали с помощью упражнения из боевых искусств. Приглашенные специалисты демонстрировали, как сделать, казалось бы, невозможное – разбить пополам деревянную доску ударом карате. Это было сложно, но удалось тем, кто обладал способностью сосредоточиваться и достаточной смелостью. По мере того как разлетались пополам доски, идея ответственности становилась все более ясной и четкой. В другом упражнении показывали, как люди могут совершать смелые поступки при поддержке других. Работники становились на стол и падали с него спиной на руки членов своей команды. Это упражнение делало реальным абстрактное представление о работе в команде и взаимной зависимости людей в жизни.

Сначала люди неохотно участвовали в упражнениях, но затем большинство участников вошли во вкус. «Я думал, что это ерунда, – говорит один из участников конференции. – Не понимал, какая от этого польза. Но я никогда раньше не слышал, чтобы люди так ясно, свободно и просто говорили об очень сложных вещах». Последующие обсуждения того, как применить эти уроки в работе, оказались очень плодотворными. «Люди рассказывали о своем опыте, полученном не из книг, а из собственной жизни. Для меня это – самое дорогое», – говорит другой участник конференции.

Первая Обучающая конференция VdBN завершилась демонстрацией солидарности: все стояли вместе, и каждый держал в руках свечу. Две тысячи огоньков выражали идею о том, что каждый человек значим, и все нужны VdBN, чтобы бороться за будущее.

На Обучающей конференции 1997 года работники VdBN также познакомились с принципами, изложенными в книге «Семь навыков высокоэффективных людей», которые уже были известны работникам UVGN. Теперь обучение по курсу Кови распространилось на всю компанию. А Ханс вант Сант, линейный менеджер, стал руководить тренингами и вместе с Дэвидом Сондерсом, представителем программы Кови, проводить в VdBN программу подготовки тренеров.

По мере того, как расширялись масштабы обучения, росло и влияние идей программы. «В течение двух-трех дней нам обычно удавалось отбросить все лишнее и вовлечь людей в серьезные занятия, – говорит Сондерс. – Многие пользовались тем, чему они научились на занятиях внутри своих групп». Фразы типа «круг влияния», «эмоциональный банковский счет» и «затачивайте пилу», часто встречающиеся в книге «Семь навыков», стали частью повседневного языка VdBN. Говоря словами одного из участников тренингов, «Занятие дали нам возможность говорить друг другу: “Подожди минутку, перестань напряженно думать, будь проактивным”. И никто не обижался».

Постепенно с помощью курса Кови работники стали более глубоко понимать собственное поведение и получили возможность думать и говорить о своих отношениях на работе. «В глубине души мы знали все то, о чем говорили, – говорит один из менеджеров по производству, – но было полезно сказать об этом вслух, все высказать и увидеть связи между различными идеями. Эти занятия открыли мне глаза».

Всю весну команда подразделения жиров переходила от скептицизма к пониманию необходимости пересмотра стратегии, от отказа признавать проблемы, стоящие перед компанией, – к окончательному принятию значения «уязвимого объема». По мере того как утихал протест, ему на смену приходила депрессия – они не видели выхода. Как выразился ван Трист, менеджер по маркетингу подразделения жиров, «у Текса не было ответа. Он не знал, как увеличить объем продаж. Мы должны были придумать это сами».

Примерно в середине года активное изучение ситуации в подразделении жиров начало приносить плоды. У Нейла Викерса и ван Триста родилась идея. Они поставили заведомо более сложную задачу, назвав ее «индекс 100», и заявили, что «не потеряют больше ни одного процента объема».

Это был вдохновляющий шаг. Постановка заведомо более сложных задач придает бизнесу неопределенность и энергию. Решить такую задачу, опираясь на имеющиеся знания и опыт, невозможно. Нужно изобрести что-то новое. «Вскоре мы поняли, что не знаем ответов», – вспоминает Викерс.

Поставив заведомо более сложные задачи, мы признали, что не знаем, как их решить – ведь никто раньше ничего подобного не делал. Единственное, что мы можем сделать для решения таких задач, это – работать вместе и изобретать новые методы работы».

«Индекс 100» сработал не только как интеллектуальный, но и как эмоциональный катализатор. Он стал первой общей задачей подразделения жиров. Раньше люди говорили: «Я хочу специальных целей для своего бренда, потому что могу влиять только на то, что происходит с моим брендом». «Индекс 100» предназначался для совместной работы.

«Когда вы говорите, что хотите достичь «индекса 100» на сужающемся рынке, – говорит директор по закупкам подразделения жиров, – вы заявляете о честолюбивом способе увеличения доли рынка. Вам придется бороться с конкурентами. Мы радовались, когда сотни менеджеров кричали, что «индекс 100» стал их самой важной целью. Они проявили столько изобретательности, чтобы его достичь».

«Индекс 100» вызвал шквал творческих идей в подразделении жиров. Леон Схофс, директор по продажам, говорит, что эта цель привнесла в организацию «новый дух». Его команда следила за действиями конкурентов и боролась за долю рыка, с хирургической точностью снижая цены и продвигая продукты. Викерс и ван Трист работали над портфелем брендов, они смещали акцент или просто ликвидировали плохо продававшиеся бренды. Другие руководители направляли совместные усилия на снижение расходов, улучшение отношений с розничной торговлей и поиск других путей улучшения ситуации.

Примерно в то же время, в середине 1997 года, в VdBN была создана группа реорганизации. Вместо того чтобы работать с советом директоров, Гюннинг отобрал, как и в UVGN, команду молодых лидеров, в которую входили, в том числе, Марейн ван Тиггелен и Мик ван Эттингер, ранее работавшие в UVGN, Арт-Ян ван Трист и Кес Крэйтхофф из подразделения жиров.

За семь лет VdBN потеряла 70 млн гульденов на «инвестициях в инновации» – продуктах, которые готовили к выходу на рынок, но так толком и не выпустили. «У нас ничего не получалось с инновациями, – говорит один из менеджеров по работе с клиентами компании. – Мы сказали себе, что здесь что-то не так». Поразмыслив и взглянув на ситуацию более внимательно, группа реорганизации вскоре обнаружила корень проблемы: специалисты, работающие с брендами, были слишком заняты текущими задачами, программами для привлечения потребителей, у них не было времени на разработку долгосрочных, продуманных продуктов. «Они вели себя как маленькие генеральные директора, – говорит один из наблюдателей. – Они решали все текущие проблемы, но забывали о долгосрочных перспективах».

Группа реорганизации рекомендовала разделить функциональные подразделения на подотделы создания стоимости (собственно маркетинг) и доставки стоимости (продажи и дистрибуция). Работники подотдела создания стоимости должны были «мыслить на перспективу», это – «мастера» в новой структуре. В первую очередь они должны были думать о потребителях и заниматься развитием инноваций внутри брендов. Подотдел доставки сравнивали с хорошо смазанной машиной; в его задачу входило обеспечение годовых показателей деятельности. В нем должны были объединиться специалисты по продажам и планированию рынка, которые занимались бы отдельными категориями продуктов питания и жиров (табл. 4.3).

Таблица 4.3

Формирование и доставка стоимости, описанные словами работников подотделов

«В качестве метафоры мы использовали войну в Персидском заливе, – говорит директор по маркетингу команды. – Генерал Шварцкопф никогда бы не дошел до Багдада так быстро, если бы не прокладывал себе путь с помощью большого запаса оружия. Поэтому нужны были люди, готовые разрабатывать оружие, и люди, готовые отвоевывать с его помощью новые территории. У этих людей – разные навыки и области компетенции».

Но в предложенном разделении на подотделы были свои подводные камни. Менеджеры по работе с клиентами оказались перегруженными работой одновременно и с потребителями, и с категориями продуктов. Поэтому группа реорганизации рекомендовала ввести в структуру бизнеса коммерческого директора. Он служил бы «связующим звеном», объединяющим усилия директоров подотделов формирования стоимости и поставок. Но тогда становилась непонятной роль генерального директора. Вот как вспоминает об этом Эттингер: «Мы оставили одного из топ-менеджеров без работы, так как пришли к выводу, что генеральный директор вообще не нужен. Лучше, если организацией руководят два или три человека».

Идея была радикальной. Ни одним из подразделений компаний Unilever вместо одного генерального директора не руководила группа, которую прозвали «тройкой». Многим работникам подразделения продуктов казалось, что идея новой структуры принадлежала молодым лидерам из UVGN, так как именно они больше всех выиграли бы от введения новой структуры. Предлагаемые должности соответствовали их талантам и желаемому стилю работы, и они подчинялись бы не генеральному директору, а непосредственно председателю совета директоров компании.

Естественно, те, кому это было невыгодно, энергично сопротивлялись. Летом 1997 года споры в подразделении продуктов стали еще жарче. Некоторых членов группы реорганизации – тех, кто больше всех настаивал на изменении структуры руководства, – прозвали «разгневанными молодыми людьми».

Глава 5
«Революция» и хаос

«Их можно назвать “разгневанными молодыми людьми”. У них был план, и им нужно было его выполнять. И они выполняли его, несмотря на реакцию и сопротивление».

Директор по связям с общественностью

Конфликт между «разгневанными молодыми людьми» из подразделения по производству продуктов питания и их генеральным директором назревал со времени слияния компаний. Этот конфликт представлял собой нечто большее, чем простое столкновение характеров: новые методы работы должны были победить старые. Это была наглядная иллюстрация соперничества между «нами» и «ними»: молодыми «ковбоями» из UVGN и традиционными менеджерами из VdBN.

Группа реорганизации в отчете о состоянии организации назвала ролевой конфликт «проблемной областью» и поставила вопрос: нужен ли подразделению продуктов генеральный директор? Тем временем борьба за контроль над бизнесом нарастала, особенно когда дело касалось изменения позиционирования брендов с целью роста объема продаж и повышения прибыльности.

Например, бренд-менеджеры хотели, чтобы супы быстрого приготовления покупало больше молодежи и студентов, а рекламная компания была нацелена на пятидесятилетних и сводила на нет их усилия. Открытый конфликт и борьба за ведущее направление были «очевидной ошибкой», как выразился один из менеджеров, и привели к потере некоторыми работниками доверия к своему генеральному директору. «Больше всего в подразделении продуктов, – говорит один из менеджеров по продажам и сервису, – меня поразило то, что у людей не было доверия друг к другу, честности и общего плана. Это был период хаоса и борьбы за власть».

Летом 1997 года генеральный директор на несколько недель уехал в свадебное путешествие. Его непосредственные подчиненные, включая двух «разгневанных молодых людей», стремящихся к большей автономности и ответственности, направили в совет директоров письмо с требованием уволить генерального директора. Гюннинг встретился с генеральным директором сразу после его возвращения из свадебного путешествия и пригласил группу психологов, работавших с ведущими менеджерами Unilever, выступить в качестве посредников при решении спора.

В ходе нескольких встреч менеджеры подразделения анализировали разногласия. «Это была адская борьба взбешенных людей», – говорит один из участников. «Это был настоящий бунт, – говорит другой. – Они сказали: “Мы хорошо относимся к Вам как человеку и уважаем Вас, но не в состоянии двигаться вперед под Вашим руководством”». Один из психологов прокомментировал это так: «Невозможно научить, как нужно реагировать в подобной ситуации, но генеральный директор повел себя достойно, он смог сохранить самообладание». Однако в этой битве невозможно было обойтись без проигравших: кто-то должен был уйти.

Осенью 1997 года наступила развязка: было принято решение, что генеральный директор перейдет в другую компанию, принадлежащую Unilever. Вскоре тройка молодых лидеров возглавила подразделение продуктов питания. Ханс Миккельсен остался на посту директора по продажам (отдел доставки стоимости), Бауке Рауэрс был назначен директором по маркетингу (отдел создания стоимости), а Марейн ван Тиггелен (см. «Крупным планом: Марейн ван Тиггелен») был назначен на новую должность коммерческого директора.

Многие называли происходящее в подразделении продуктов «революцией», а последующую реорганизацию – прорывом. Это действительно была революция, поскольку «низы» выступили инициаторами перемен в «верхах». Но создание новой организационной структуры – это только одна часть истории, другая часть рассказывает о том, как происходили изменения и решались проблемы.

Крупным планом: Марейн ван Тиггелен

Марейн поступил на работу в Unilever в 1991 году, сначала в отдел аудита, где он получил представление обо всей работе компании. Потом он стал работать в исследовательских лабораториях специалистом по управленческому учету. В январе 1996 года его перевели в UVGN, где вместе с Тексом и Хансом он участвовал в реструктуризации компании, сначала работая во вспомогательных отделах, как отдел маркетинга, а затем – над новой IT-системой, которая должна была облегчить объединение UVGN c VdBN.

Затем Гюннинг попросил ван Тиггелена стать его личным помощником на период слияния VdBN с UVGN. После слияния он стал финансовым директором подразделения продуктов питания VdBN, а затем одним из его трех руководителей.

«Ни у кого не вызывает сомнений, что Марейн ван Тиггелен – настоящий лидер, – говорит Ханс Корнейт, директор по персоналу. – Одни просто идут за Тексом, а у других хватает духу противостоять ему. Марейн относится как раз к последним. Он готов спорить с ним. Я думаю, такие отношения очень важны для компании».

Каждый участник рассказал бы эту историю по-своему. Восприятие перемен участниками события зависит от того, где они находились и как повлияла на них революция, а также с какой точки они могли наблюдать перемены. Это было, как в классическом японском фильме Roshomon, в котором рассказывается история преступления и рассматриваются различные версии произошедшего. Одна и та же сцена повторяется много раз, но каждый раз – с точки зрения другого участника или свидетеля (табл. 5.1).

Таблица 5.1

«Революция» в подразделении продуктов питания с разных точек зрения

Изменения в высшем эшелоне менеджмента, последовавшие за «революцией», были по-разному восприняты участниками событий и сторонними наблюдателями. По одним оценкам, смысл перемен состоял в том, чтобы у руля оказались лидеры, которые смогут повести компанию вперед. По другим – перемены расценивались просто как борьба за власть, еще один факт поглощения бизнес-единицы компанией UVGN.

Один из менеджеров по маркетингу считает, что это был вопрос культурных ценностей – «хотите ли вы, чтобы люди управляли своей карьерой или бизнесом». По его мнению, «одна из проблем Unilever заключалась в том, что люди были заняты своей карьерой, а не бизнесом. Никто не хотел рисковать, многие хотели просто двигаться вверх». Один из консультантов говорит: «Коллектив делал, что мог, учитывая то, какой у них был руководитель. Коллективу пришлось выступить против своей структуры и состава».

В конце концов, генеральный директор признал, что хотя «это так не делается», для всех будет лучше, если сменить главного менеджера и структуру: «Организации даже лучше, что все так случилось».