Текст книги "В пустыню и обратно. Величайший корпоративный тренинг в истории бизнеса"

В морозный полдень 25 февраля 180 руководителей из VdBN разместились в автобусах, подъехавших к их офисам и предприятиям. Им объявили, что они уезжают на три дня, попросили взять с собой теплые вещи и быть готовыми к неудобствам. Автобусы привезли их в лес на склоне Арденнских гор в Бельгии. Всем, кто выходил из автобусов, вручали походный мешок с теплой курткой, сигнальную ракету и направляли по тропинке через темный лес. Тропинка вела их к поляне, где стоял председатель совета директоров с факелом в руках и его помощники из FCE.

В мерцающем свете факела Гюннинг произнес речь о необходимости создания топ-команд, которые бы стали руководить компанией и сумели бы обеспечить ей долгосрочный рост:

«Наша цель на ближайшие дни – стать командой из 180 лидеров, которые будут руководить компанией. Эта команда должна стать преданной целям роста компании.

Мы будем говорить о том, как этого достичь, как будем сотрудничать, общаться и улаживать конфликты. Мы хотим это делать открыто и честно».

Затем в упражнении «Сторонники против циников» половина группы с помощью техники «мозгового штурма» искала аргументы в поддержку долгосрочного роста, а половина – аргументы против. Чтобы изучить техники ведения дискуссии, лидеры разделились на пары и каждый отстаивал свою точку зрения в том, как решать проблемы, справляться с конфликтами, вести диалог и создавать сообщество. Все это рассматривалось в качестве различных способов разрешения конфликтов. Вечер закончился праздничным ужином при свете костров, и все отправились в расположенную неподалеку гостиницу.

На следующее утро для 180 лидеров была запланирована прогулка к руинам средневекового монастыря. После завтрака они спустились по длинной крутой лестнице в катакомбы. В этих древних «декорациях» они совершили путешествие внутрь себя, размышляя над историей своей жизни и составляя «линии эмоциональной жизни». Один из консультантов так вспоминает эту сцену:

«Сначала Гюннинг представил группе линию своей эмоциональной жизни (она изображена в начале этой главы). Он рассказывал о своей жизни, показывал на графике ее этапы. Он начал со смерти отца, затем рассказал о службе в армии и работе в Unilever – обо всех взлетах и падениях в жизни лидера».

Идея «линий эмоциональной жизни» состояла в том, что преобразования в компании начинаются с изменений в ее работниках. Прежде чем начать строить команды, 180 руководителей должны разобраться в том, что они собой представляют, и рассказать об этом другим. Пока они рассказывали о себе и слушали истории своих коллег, закладывалась основа доверия и уважения друг к другу.

Такие обсуждения были необычны в мире бизнеса, камерная обстановка усиливала эмоциональное воздействие. Гюннинг так вспоминает об этом:

«В подвалах разрушенного монастыря в Арденнах я показал всем “линию” своей эмоциональной жизни. Мне было нелегко. Мы находились в маленьком помещении, и я рассказывал 180 лидерам групп о смерти отца, жестоком отчиме, взлетах и падениях моей юности. Все слушали, затаив дыхание. Ты касаешься самого сердца людей, когда открыто говоришь о своих эмоциях.

Я никогда не забуду молодую женщину из отдела финансов, которая даже рассердилась на меня за то, что я только теперь рассказал свою историю. Этим она хотела сказать: “Мы бы многое простили, если бы понимали Вас раньше!”»

Лидеры разделились на мелкие группы, разбрелись среди руин, чтобы нарисовать свои «линии эмоциональной жизни». Сидя под деревьями на камнях, среди разрушенных древних стен, они работали сначала в одиночку, потом группами по два-три человека и, наконец, в группах, относящихся к их подразделению или заводу, и делились своим жизненным опытом. Пространство монастыря помогло им стать ближе если не к Богу, то друг к другу. В Антверпене символом воссоединения стал изображенный Микеланджело Господь, протягивающий руку Адаму. Монастырь в Арденнах оказался символом сплочения.

Многие участники поездки рассказывали потом, что услышали о коллегах нечто новое или говорили о себе то, чего не слышали и о чем никогда не говорили за все годы работы. Не все чувствовали себя уютно в обстановке такой откровенности. Чтобы рассказывать о себе и давать волю эмоциям, люди должны быть открытыми. Рассказывая о себе, люди делаются уязвимыми. Некоторым казалось, что так откровенно рассказывать о себе опасно.

«Мы все сосредоточились на своих эмоциях, – говорит директор производства, присутствовавший на этой встрече. – Судя по реакции, эти рассказы повлияли на многих. Ко мне подходили люди». Не все были уверены в положительном влиянии эмоций. Один из менеджеров по продажам и сервису вспоминает свои мысли: «Это такая игра? Я – практичный голландец. “Отлично, – думал я, – давайте будем рассказывать истории и рисовать “линии эмоциональной жизни”. Хорошо! Вся эта психология была продумана заранее. Что здесь настоящее, а что игра? Кто здесь актер?”»

«Думаю, что многие выросли там, как личности, – говорит директор по маркетингу, участвовавший в мероприятии. – Люди осознали, что они собой представляют. Потрясающий опыт – рассказать людям о своей жизни. Сначала вам нужно задуматься о своей жизни, а это может оказаться опасно. Я думаю, что люди выросли. Но связать это с результатами работы компании – еще сложнее».

Остаток дня в Арденнах прошел в обсуждениях «линий эмоциональной жизни» и занятиях, почерпнутых из программ физической закалки и укрепления воли. В эти упражнения входили перемещение предметов с помощью веревок, лазание по заборам, доставание предметов позади заборов, строительство веревочных мостов. Прыжки на тросе в ущелье, велосипедная прогулка в сгущающихся сумерках и вечерние беседы с членами своих подразделений завершили первый день.

Одной из постоянных проблем VdBN была командная работа совета директоров. Сценарий второго дня в Арденнах предусматривал рассказ членов совета директоров в присутствии всех лидеров компании, в так называемой обстановке «аквариума», как они работают в команде.

Один из консультантов описывает это так:

«Нашей целью было начало диалога о работе в командах внутри каждого подразделения. Основная же идея заключалась в том, что члены совета директоров должны были первыми попасть в «аквариум». Но они отказались. Они обсудили это предварительно на своем совещании, узнав свои рейтинги и решив, что они – плохая команда. “Мы плохо работаем и будем глупо выглядеть в глазах других лидеров”».

В конце концов, члены совета директоров согласились участвовать в упражнении «аквариум», и, по словам одного из консультантов, «…это был потрясающий опыт: мы могли найти и другие способы поговорить о бизнесе. Но момент был подходящим в эмоциональном отношении, подходящим было и место. Лидерам пора было встать и повести людей за собой. Не только председателю совета директоров. Они в тот момент поделились друг с другом очень сильными эмоциями».

Яап Кальма, менеджер по маркетингу, так рассказывает об этом:

«Мы сидели в большом шатре, где проходил «аквариум». И мы видели, как наши лидеры морщились, демонстрируя свою уязвимость, но также было видно, что они понимают это и учатся. Председателя ругали за то, что он плохо обращается со своими директорами.

Поднялся гул, люди чувствовали, что здесь вершится история. Все было подлинным, настоящим… В конце концов, люди отбросили профессиональный маскарад и стали настоящими».

Откровенная дискуссия в «аквариуме» как-то сразу повлияла на лидеров команд. Например, по словам одного из присутствующих менеджеров по продажам, когда кто-то попытался донести свою мысль, «он говорил председателю совета директоров: “Послушайте, ваша команда – худшая во всей компании! Вот с кого нужно начать, если нам нужна поистине командная работа”. Я уважаю его за то, что он осмелился сказать это. Люди выходили из “аквариума” со словами: “Это эти-то ребята готовы не жалеть себя!”».

Знаменитый «аквариум» называли потом самым крупным достижением, навсегда изменившим тон совещаний в компании. Паузы, высказывания от первого лица и искренний диалог стали теми приемами, которые люди хотели перенести в деловые обсуждения. Один менеджер сказал о совете директоров: «Хорошо, что они не побоялись показать свои слабости. Нам тоже следует это сделать». Вот как рассказывает об этом Гюннинг:

«Это было “чудо”. Оно нам было так нужно! Невозможно “искусственно” организовать чудо. Но можно создать воодушевляющую обстановку, в которой безопасно пробовать и познавать все новое. В Арденнах нам удалось создать такую обстановку с помощью «линий эмоциональной жизни» и членов группы ведущих менеджеров, которые выставил себя на обозрение в «аквариуме». Уязвимость – мощное средство. Мы видели, как объединялись подразделения, они стали разговаривать другим тоном».

«Это было захватывающее зрелище, – говорит один из консультантов. – Все преграды на некоторое время пали. Это напоминает мне библейскую историю о том, как прорвалась церковная завеса, отделявшая “святая святых” от простых людей. У них больше не было ни секретов, ни тайных планов. Что-то определенно сдвинулось, хотя трудно сказать, что именно».

Ночью, после очередной вечерней прогулки на велосипедах, формирование сообщества стало приобретать реальный характер. На ветру под мелким холодным дождем менеджеры строили лагерь на вершине холма. Большой А-образный шатер и маленькие палатки для сна сооружались из шестов, досок и брезента, образуя поселение вокруг огромного костра посередине.

Строительство было закончено, и спальные места приготовлены. Люди стояли вокруг костра, пели песни, стучали в барабаны, смотрели на жонглеров и артистов на ходулях и наслаждались компанией новых друзей. Они замерзли, устали, многие не спали предыдущей ночью. Все столпились у костра. Служебное положение не имело значения. Им есть о чем подумать, они начинали понимать, что нужно сделать, тихо разговаривали парами и небольшими группами. «Причудливая сцена из древних времен», – так сказал об этом один из консультантов.

«В середине зимы мы находимся в насквозь продуваемом лагере на вершине холма. Наша группа построила себе на ночь укрытие. Чтобы разогнать темноту и отпугнуть диких животных, горят костры. Мы участвуем в ритуале огня. У всех барабаны. Мы выстукиваем разные ритмы. Мы шумим. Мы далеки от индустриального двадцатого века. Мы – племя…

Ко мне подходит человек и начинает рассказывать, что он только что беседовал с директором по маркетингу. Его команда, работающая на заводе, вложила все свои силы в новый продукт, и он сказал директору, что было бы здорово, если бы их как-то отметили. И необязательно награждать материально, следует просто признать их заслуги. Директор сказал, что он приедет на завод и поблагодарит их. У мужчины на глазах были слезы. Он много лет проработал менеджером в Van den Bergh и первый раз в жизни разговаривал с директором».

Глава 7
Сообщество единомышленников или секта?

Все резко изменилось, когда Текс сказал: «Нам необходимо расти и необходимо, чтобы каждый способствовал росту бизнеса». Идея роста принадлежала ему. Это был другой образ мыслей и другие методы работы.

Один из лидеров

6 марта 1998 года компания не работала: в это время проходила обучающая конференция. Все 1800 работников VdBN сели в автобусы и поехали в Брабантхаллен, центр проведения конференций Den Bosch недалеко от одного из заводов. Все были одеты в одинаковые свитера, украшенные логотипом обучающей конференции: «Конкурируя за наше будущее». Огромный выставочный зал был разделен перегородками. В одном углу располагалась аудитория с расположенными амфитеатром креслами, театральным освещением и тремя огромными проекционными экранами с задней подсветкой. Всех входящих приветствовала голландская певица, которая, подражая Тине Тернер, пела со сцены «Ты – лучше всех» (You’re Simply the Best). Громкая музыка должна была поднять всем настроение. Было 9 часов утра, атмосфера была наэлектризована.

Затем началось действие, и публика увидела нечто беспрецедентное: на сцене не было председателя совета директоров.

С первого года после образования VdBN на всех совещаниях компании председатель совета директоров явно затмевал остальных управляющих директоров. На обучающей конференции 1998 года именно они стали главными действующими лицами. Два члена совета директоров вызвались представить свои «линии эмоциональной жизни», еще двое собирались рассказать о своих «масках» (автопортретах, символизирующих то, что стоит за масками, которые они носят на работе). Цель их выступлений – продемонстрировать, что они искренне верят в идею открытости, и показать пример того, чем вскоре будут заниматься команды, хотя это и большая эмоциональная нагрузка. «Они говорили по-голландски, но понимать слова было необязательно, – вспоминает Дэвид Сондерс, один из консультантов, присутствовавший на мероприятии, – их чувства были понятны и так».

«Одного из директоров аудитория слушала, затаив дыхание. Буквально было слышно, как пролетала муха, – говорит Сондерс. – Он рассказывал, что родился во время войны и впервые увидел отца после ее окончания, поскольку он был арестован по подозрению в сотрудничестве с нацистами. С этого дня его жизнь [директора] изменилась навсегда. Это был позор, ему приходилось менять школы. Окна в доме всегда были зашторены. Позже отца признали невиновным, но ущерб уже был нанесен. Он также рассказал о моменте в своей карьере, когда работал с человеком, который обманывал его и строил козни за его спиной. Он объяснил, что из-за всего этого перестал доверять людям».

«Только тогда я понял, почему этот парень предпочитал работать независимо от других, – вспоминает Гюннинг. – Он отказывался от лишних контактов с людьми из-за этих ужасных периодов жизни. Он расплакался на сцене перед аудиторией в 1800 человек. Все были потрясены. Восемь лет он был одним из руководителей компании. Люди думали, что знают его. Когда они поняли, что это не так, им стало стыдно. Ради своего отца он получил высшее образование. Его рассказ глубоко поразил слушателей».

Затем на сцену вышел другой директор. Он вырос в Бельгии и учился в школе-интернате. Он рассказал, что в школах-интернатах Бельгии учатся не только дети богатых родителей, но и малолетние преступники. Каждый день эти малолетние преступники его избивали. Он поклялся сделать так, чтобы его больше никогда не били.

Следующими были два директора, показывающих маски. Они носили эти маски, чтобы создавать на работе нужный образ. Один – финансовый директор с не самым открытым характером. Он рассказывал о своей привязанности к семье. Другой – англичанин, он никогда не проявлял эмоций. «Даже во время выступления он не вполне раскрылся, – замечает один из присутствовавших, – но он очень эмоционально рассказывал о своей жене. Он даже показал ее фотографию. Наконец, мы увидели в нем живого человека».

Затем 1800 человек стали трудиться над своими «линиями эмоциональной жизни». «Такое – невозможно забыть», – говорит один из организаторов мероприятия.

«Обычно когда в одном помещении работает много народу, стоит невообразимый шум. Но в зале была абсолютная тишина! Люди чертили свои “линии” и сосредоточенно думали. Удивительно, насколько серьезно они отнеслись к заданию».

Часть работников была полностью поглощена рассказами. Другие явно испытывали дискомфорт. Были и такие, кто считал этот рассказ проявлением невоспитанности. «Американцы в такой ситуации чувствовали бы себя более расковано, – говорит один из лидеров профсоюза. – Голландцам такие вещи даются труднее. У нас не принято обсуждать доходы или личные дела. Возможно, в других странах люди более открыты. Но голландцам, особенно старшего поколения, это довольно трудно».

Многие считали неправильным, что начальник просил их выступить с рассказом о себе. «Ты не можешь отказаться, – говорит работник компании. – Трудно понять, где нужно провести эту “линию”». Многие просто хотели сохранить дистанцию: «Я не хочу, чтобы люди все обо мне знали, – говорит один из работников, занятых продвижением бренда Unox. – Я хочу иметь частную жизнь. Я не хочу носить маску, но я и не хочу, чтобы обо мне знали так много. Если вы меня уважаете, вы должны уважать и мое право на частную жизнь».

Несколько человек сказали, что могут обсуждать свои эмоции, но сомневаются насчет других. «У меня не было с этим проблем, – говорит один из работников Uniquisine. – Но я знаю многих, кому было бы трудно. Эмоции – это очень личное. Конечно, нам говорили, что мы можем рассказать ровно столько, сколько считаем нужным. Но не все люди знают, где остановиться».

Однако большая часть работников поняли и приняли мысль о том, что если вы больше знаете о чувствах друг друга, то вам будет легче работать в команде. «Мне хотелось поделиться своими чувствами и переживаниями, – говорит один из менеджеров по маркетингу, – потому что у нас уже был мощный фундамент. Думаю, что это упражнение помогло построить еще более прочные личные отношения». Чтобы убедить других в преимуществах открытости, многие приводили пример человека, у которого были трудности в общении с членами своей команды из-за того, что ему приходилось часто отлучаться в больницу, но он не говорил коллегам, зачем. «Когда же он рассказал о своей “линии эмоциональной жизни” и все узнали, что его жена умирала от рака, – говорит Алекс Корби, врач компании, – все коллеги стали ему помогать».

Остаток дня был посвящен упражнениям на создание команды, знакомым по предыдущим конференциям, новым занятиям на построение сообществ, кружкам для размышлений. Лидерам команд рекомендовали, чтобы во время этих обсуждений внутри небольших групп они не стремились превратить всех в сообщество единомышленников. Они, как и любой другой участник, могли высказывать свои мысли, призывать к тишине или анализировать, что происходило в группе. Целью этого было создание безопасной обстановки для размышлений. Говорит один из лидеров команд: «Только в спокойной обстановке, где лидеры любого уровня ведут себя искренне и профессионально, люди действительно могут быть собой, не бояться трудных задач и брать инициативу на себя. Именно таким образом они могут проявить себя с лучшей стороны». День завершился традиционным для обучающих конференций компании праздником с угощением, песнями и танцами.

Основными событиями конференции стали рассказанные в группах истории, которые были оценены неоднозначно, и занятия по освоению принципов построения сообщества. Конференция стала запоминающимся событием, которое заставило по-новому взглянуть на лидеров компании, усилило взаимодействие между людьми и углубило их понимание и чувства по отношению друг к другу на рабочем месте. «После этой конференции компания изменилась», – говорит председатель совета директоров:

«Появилась открытость. Все увидели, что менеджеры – это живые люди. Я сказал, что не могу сделать так, чтобы компания начала расти. Я могу помогать, разрабатывать стратегию и выступать в роли тренера, но никто не должен думать, что рост зависит исключительно от меня. Я сказал им: “Сделать это можете вы, просто будьте самими собой”. Так мы и сделали».

После Арденн и обучающей конференции люди стали понимать, что они должны работать в команде. Как выразился лидер группы с предприятия в районе Нассаукаде, «только держась вместе, сильные поддерживают слабых». Практика построения команд продолжала распространяться по организации. Подразделения компании включали команды в свою структуру, а лидеры на заводах проводили тренинги командной работы в группах.

В течение 1998 года лидеры команд встречались еще несколько раз для улучшения работы в качестве лидеров групп. Например, весной они провели самооценку уровня развития своих рабочих групп. Они также научились помогать друг другу развиваться в качестве лидеров. И они уже начали пожинать плоды командной работы. Вот что говорит один из них: «Став лидером команды, ты начинаешь думать о компании в целом, выдвигать инициативы и работать лучше. Ты испытываешь большее удовлетворение от работы. Здорово, когда тебе вместе с группой разрешают принимать решения о своей работе и бюджете».

Осенью лидеры команд провели день за городом, катаясь на велосипедах и собирая яблоки в саду. Они узнали о том, как продвигается построение команд. Они услышали о взбунтовавшихся командах и узнали о том, как практика построения команд распространялась на заводе в районе Нассаукаде:

«Я ездил с каждой из моих трех групп в Арденнский лес. Там в течение трех дней мы выполняли упражнения. Они были разработаны таким образом, что необходима помощь друг друга. Если кто-то не помогает, у всей команды ничего не получится. У нас тогда открылись глаза: мы должны помогать друг другу!

Мы проделали длинный путь, работая в команде. Мы стали больше говорить друг с другом, напоминая: «Если что-то идет не так, мы должны обсудить это». Раньше это было невозможно. Ты никогда бы не сказал коллеге, что если он не изменит поведение, то вылетит из команды».

Чтобы подготовить инфраструктуру для построения команд, Ханс вант Сант пригласил коуч-консультантов. Они прошли курс обучения в FCE, и из них было cформировано подразделение тренинга. Герт Массен, старейший и уважаемый работник завода в Нассаукаде, вместе с Анки ван Линдт и еще одним тренером стали обучать лидеров команд. Вант Сант и Ханс Корнейт также предложили командам пройти курсы Кови. Программа курсов Кови включала изучение принципов построения команд и самообучающихся организаций. Лидеры команд много обсуждали между собой популярные книги по менеджменту и модные термины, стараясь не отставать друг от друга и развивать своих подчиненных.