Текст книги "В пустыню и обратно. Величайший корпоративный тренинг в истории бизнеса"

Организационные перемены имели некоторые последствия: пошли разговоры, что вокруг председателя совета директоров собрались «ученики», которые действовали, как «клоны». Несмотря на это, трио, возглавляющее подразделение продуктов питания, продолжало проводить изменения. Начал развиваться не только бизнес, – укрепились организация и взаимоотношения между отделами маркетинга и продаж. «“Тройка” Бауке-Ханс-Марейн работала хорошо, – говорит один из менеджеров по маркетингу, – потому что между ними не было конкуренции. Они сосредоточились на основных направлениях деятельности и своих обязанностях и не вмешивались в дела друг друга. В такой ситуации никому не было тесно».

Перемены стали поворотным моментом для подразделения продуктов питания. Объемы продаж начали быстро расти. Ответственность была четко распределена. «Люди, которые могли на что-то влиять, получили полномочия и взяли на себя ответственность. У них появились свобода и полномочия вести бизнес по своему усмотрению», – говорит один из менеджеров завода. Все больше людей начинали одобрять действия «разгневанных молодых людей». Например, «Марейн был первым специалистом по финансам, который мог общаться с менеджерами по продажам и реинвестировать дополнительные средства в развитие рынка, – говорит один из менеджеров по маркетингу, с которым он работал. – Этот человек вывел подразделение продуктов на новый уровень. У него было много энергии. Он занимался и затратами, и продажами».

Выстраданные изменения сплотили «тройку», и она превратилась в слаженно работающую команду. Хотя в 1997 году наблюдался незначительный рост объема продаж – всего на 1,5 %, революция в подразделении дала всем понять: при новом режиме на скотобойню могут попасть даже священные коровы.

Приближался конец 1997 года. Бизнес был на подъеме, и в семинарах Кови участвовало все больше работников компании. Однако в целом ситуация оставалась неустойчивой. Члены совета директоров нервничали из-за реорганизации в подразделении продуктов питания и опасались, что молодые лидеры их затмят. «Нам становилось ясно, что компанией уже управляли мы, – говорит один из молодых лидеров. – Совет директоров больше не был реально действующим органом».

Стремление к росту овладело всей компанией, но еще не успело принести результаты. Некоторые молодые маркетологи, разочарованные отсутствием прогресса, вымотанные высоким темпом работы и находящиеся под нарастающим стрессом, начинали терять энтузиазм. Вот как об этом говорит один из них: «Ты видишь, как люди разрушают свою личную жизнь, борясь с конкурентами. Если наши лидеры не дают нам места для разгона, мы не можем нормально работать. Мы тратим слишком много энергии. Люди говорят: “Извините, мы не будем так работать. Мы ценим свою жизнь и не собираемся ломать ее из-за компании, которая не желает сдвинуться с места”».

В подразделении было принято верное решение, но на поверхность вышли человеческие проблемы. Некоторые бывшие работники VdBN продолжали спрашивать: «Кто такие эти фермеры с юга?» А многие работники бывшей UVGN, переехавшие из Осса, – особенно те, кто привык быть в центре внимания, в Роттердаме чувствовали себя не у дел. И разгневанные представители обоих лагерей пристально следили за тем, смогут ли «разгневанные молодые люди» из подразделения продуктов питания подмять под себя всю компанию.

Год слияния прошел под лозунгом «долой старое, да здравствует новое». Но у всех в голове вертелся вопрос: что оно такое, это новое? Есть ли у него сердце и душа? И председатель совета директоров и его помощники начали готовить конференцию по менеджменту, которая была призвана воссоединить людей. «Компания переживала тяжелый год, – вспоминает Гюннинг. – Отчасти из-за темпов слияния. Чтобы справиться со структурными изменениями, мы обновили всю организационную структуру. Это было очень важное вмешательство, но его оказалось недостаточно. Мы должны были соединить три представления: кто мы такие, чего мы хотим и чем мы сильны».

Джерард Принс, менеджер по электронной коммерции, который помогал организовывать обучающую конференцию 1997 года для всей компании, теперь получил задание организовать мероприятие для корпуса высшего менеджмента. Он и его команда работали день и ночь, организуя место действия и расставляя театральное освещение, новейшую звуковую систему и устраивали яркие визуальные эффекты. Декорации для этого мероприятия – как и в случае со складом UVGN и с более ранними обучающими конференциями – предназначались, словами Принса (см. «Крупным планом: Джерард Принс»), для того, «чтобы вывести людей на более высокий уровень восприятия».

Крупным планом: Джерард Принс

Джерард Принс работал специалистом по ИТ в VdBN. Он всегда старался воплощать новые идеи и искать новые технологии. Ему сказали, что если у него есть хорошие идеи, то нужно «за них браться». Принс отнесся к этому очень серьезно. «У меня появилась свобода действия, условия для работы и деньги. У членов моей команды было чувство, что нет ничего невозможного», – говорит Джерард. Он выполнил несколько инновационных проектов, благодаря которым получил звание «Менеджер года» в области электронной коммерции.

«Я лично многое изменил, когда меня просили создать сценарий и организовать мероприятия, вроде конференции топ-менеджеров в Антверпене и обучающих конференций, – говорит Джерард. – Меня просили делать то, чего я никогда раньше не делал. Это было нечто абсолютно новое, и я ничем не был ограничен. Поэтому если для решения задачи мне нужно было разрушить стену, я ее разрушал, даже если потом ее приходилось отстраивать заново. Я чувствовал прилив сил, я верил в перемены. Иногда я думал, что это невозможно. Я не могу сделать этого, но всегда говорил себе “Я справлюсь” и – справлялся. Это было здорово. Я очень доволен работой».

«Грустно было слушать, как некоторые мои менеджеры жаловались, что я трачу слишком много времени на организацию корпоративных мероприятий. О мероприятиях они говорили так: “Отличная работа!”, а потом спрашивали: “А как поживают остальные проекты?”»

«Место действия было совершенно другим, – говорит художник по графике, работавший над организацией мероприятия вместе с Принсом. – Как привлечь внимание людей? Как заинтересовать их и удерживать внимание? Как добиться того, чтобы люди испытывали нужные эмоции? И как потом вернуть их в рабочий режим реальности».

В декабре 1997 года в огромном холле здания, напоминающего церковь, в Антверпене проходила конференция для топ-менеджеров. Когда около сотни менеджеров из подразделений продуктов питания, жиров, а также заводов вошли в зал, они увидели огромное изображение, которое, казалось, парило над слабо освещенной сценой. Это был фрагмент, изображенный на плафоне Сикстинской капеллы, – Господь простирает руку, чтобы дать жизнь Адаму. Символизм картины завораживал. Люди не одиноки, они связаны с Богом и друг с другом.

Сначала на сцену поднялся председатель совета директоров и рассказал о положении дел в компании. «Я поставил перед Вами зеркало и показал, что происходит в компании. И это вдохновило и придало уверенности тем, кто этого заслуживал, – вспоминает он. – Но в мои обязанности также входит сообщать, когда что-то делается плохо, даже если это относится к моей собственной работе. Я был честен и сказал все прямо».

После обеда руководителям показали отрывок из фильма «Бездна» (The Abyss), где главные герои должны были выбрать одного человека, который выберется с терпящей бедствие подводной лодки и выплывет на поверхность, к кораблю. Принс вспоминает об этом так:

«У них была всего одна кислородная маска. Ее отдали лучшему пловцу. Он вынужден был оставить на подводной лодке свою жену (вода была холодная, так что у нее было мало шансов выжить, даже если бы она доплыла до поверхности). Когда ее подняли на корабль, ему сообщили, что у нее наступила клиническая смерть. Но он не сдавался, пока ее не оживили».

Сцена из «Бездны» вызвала бурю эмоций. «Мы искали эпизоды из какого-нибудь фильма, которые бы никого не оставили равнодушными, – говорит один из организаторов конференции. – Это было сложно, поскольку этот эпизод должен был выглядеть правдоподобно, а во многих фильмах чувствуется, что там просто расставлены декорации и актеры играют. Этот эпизод производит очень сильное впечатление».

Некоторые члены совета директоров плакали, когда смотрели эту эмоциональную сцену. Пока они находились во власти эмоций, Гюннинг спросил: «Теперь вы видите, что у вас есть не только разум, но и чувства?» Затем он вспоминает:

«Я рассказал им, что у меня был неудачный год – и в деловом, и в личном плане. Впервые в жизни мне не удалось объединить людей в команду. Я расстраивался, и это выбивало меня из колеи. Я оказался несостоятелен как лидер, и извинился за это.

Затем я сказал, что если мы хотим добиться роста, мы все должны объединиться на более глубоком уровне. И тогда мы начали обсуждать свои чувства. Эффект был ощутимым».

Оказалось, что у всех присутствовавших в зале менеджеров этот год был неудачным. Старая корпоративная культура и привычные методы работы никуда не годились. Сильно пострадавшее от «революции», подразделение продуктов питания буквально получало специальное «лечение». «Бездна» помогла выкристаллизовать чувства разочарования и боли. В VdBN не было любви, тем более – готовности к самопожертвованию.

Менеджеры признали, что между ними не было эмоциональной связи и они так и не стали настоящей командой. Потом они начали говорить о том, как важна для них компания, и что они значили друг для друга. «Мы задели их за живое, – отметил один из организаторов конференции, – мы смогли проникнуть в чаяния каждого и высвободить энергию для роста». Руководители подразделений продуктов питания, жиров и заводов выжили и стали выбираться из своей «бездны». Но сможет ли новый дух овладеть всей организацией?

Часть III
Реорганизация

Глава 6
180 ответственных руководителей

До встречи в Антверпене, состоявшейся в конце 1997 года, корпус ведущих менеджеров объединенной компании продолжал бездействовать, и каждое подразделение уже начало идти своим путем. Было понятно, что если компания хочет достигнуть целей роста, всей компании необходимы новые ориентиры. Более близкие и глубокие отношения, которые начали формироваться на конференции топ-менеджеров в Антверпене, должны были распространиться и прижиться во всей компании.

«Если вы хотите добиться роста, вам нужна определенная культура, – любил повторять председатель совета директоров. – Эта культура должна быть единой для всех, она требует настоящей открытости и уважения. Чтобы это произошло, Вы – лидеры – должны первыми стать открытыми. Однако прошло время, прежде чем все мы смогли установить реальную связь между раскрытием наших эмоций и ростом бизнеса».

Задача ведущих менеджеров компании состояла в том, чтобы направить энергию, выпущенную наружу на конференции топ-менеджеров в Антверпене, направить и повести VdBN в новую эру роста. Центральная идея перемен основывалась на том, что искренняя открытость, заинтересованность и работа в команде способствуют росту и успеху.

«Воссоединение людей» стало темой встречи лидеров групп, которая должна была пройти в конце февраля 1998 года, а также обучающей конференции для всей компании, намеченной на март. Что можно было сделать, чтобы начать распространять в компании результаты, полученные на антверпенской встрече? И как это можно было сделать в компании, где работало две тысячи человек? Вспоминает один из организаторов конференции: «Все рождественские праздники мы думали: “Господи, как мы будем проводить обучающую конференцию? Нам нужно донести до работников идею воссоединения людей, но как добиться этого в аудитории в две тысячи человек? Как нам объединить их в группу единомышленников и создать сообщество?”»

На способ, избранный для воссоединения работников VdBN и создания сообщества лидеров, повлияла книга М. Скотта Пека «Другой барабан» (M. Scott Peck The Different Drum) – любимая книга Гюннинга, ставшая популярной среди лидеров VdBN. Работник VdBN обратился в некоммерческий Фонд поддержки сообществ (Foundation for Community Encouragement, FCE), созданный на основе принципов Пека, за помощью. В январе 1998 года Филип Мирвис, бывший в то время сопредседателем совета директоров FCE и приглашенным профессором Лондонской школы бизнеса, встретился с Гюннингом и участниками подготовки мероприятия.

Гюннинг, организатор мероприятия, и работающий в компании преподаватель курса Кови Ханс вант Сант хотели получить нечто похожее на курс по книге «Семь навыков». У них возник спор по поводу того, существуют ли готовые рецепты построения сообществ:

«Было уже два часа, я был сыт горло и передал коллеге записку следующего содержания: “Послушайте, этот парень просто задает вопросы, вместо того чтобы давать ответы!” Она в ответ написала: “Он проверяет тебя!” Мы отложили записки и спросили, чего он хочет.

Затем мы обсуждали, развиваюсь ли я лично и развивается ли организация. Затем Фил довольно неприятным образом пытался вбить нам в голову, что готовых рецептов не существует…

Мы начали с того, что людей, работающих в бизнесе, нельзя попросить встать в круг и взяться за руки, как это бывает при обычном создании сообщества. Люди с воплями разбегутся и будут говорить, что их вербуют в секту. Преодолев некоторые разногласия, мы приняли ряд решений и начали подготовку».

Команда организаторов решила избавиться от «религиозного» подтекста и подчеркнуть связь с миром бизнеса, поэтому тему встречи лидеров групп и мартовской обучающей конференции назвали «Работа в команде», а не «Создание сообщества». Они искали тематические связи с языком «высокоэффективных людей» и договорились строить «высокоэффективные команды», или, как их стали называть в дальнейшем, «топ-команды».

Организаторы также хотели попробовать провести тренинг по построению команды на природе по схеме курсов физической закалки и тренировки воли, отчасти потому, что у Мирвиса был большой опыт проведения подобных курсов, и отчасти потому, что походы, катание на велосипеде и отдых на природе являются частью голландской культуры. Организаторы считали, что совместное пребывание на природе поможет лидерам команд установить более глубокие отношении.

Некоторые считали идею проведения мероприятия на свежем воздухе «слишком американской» или слишком похожей на идеи других европейских компаний. Но затем они смогли сформулировать новую концепцию: раз VdBN уже приняла идею обратиться не только к разуму, но и к сердцу, почему не обратиться еще к душе и телу? Команде FCE поручили организацию эмоциональной стороны мероприятия, и организаторы принялись за изучение системы бизнес-тренингов на открытом воздухе, которую недавно разработал Эрик Ян де Рей. Она называлась «Многоуровневое путешествие». Чем не «многоуровневый» опыт!

В первую очередь было необходимо уговорить участвовать в мероприятии группы ведущих менеджеров и подготовить их к встрече, обучающей конференции и более масштабной программе создания «топ-команд» для работы в компании. Де Рей (см. «Крупным планом: Эрик Ян де Рей») должен был найти подходящее место и сделать так, чтобы элементы мероприятия достигли сердца, разума и души.

Крупным планом: Эрик Ян де Рей

Эрик Ян де Рей имеет ученую степень по антропологии и опыт работы с национальной хоккейной командой Голландии. Он является основателем «Многоуровневого путешествия» – программы, элементы которой использовались во время мероприятий VdBN, направленных на построение команд в Арденнах, а затем в Шотландии и Иордании.

Вот что он сам говорит об этом: «Смысл происходящего – в том, чтобы люди раскрылись. Это многоуровневое путешествие, а не прорыв. Думаю, это срабатывает потому, что вы работаете на разных уровнях и даете людям возможность работать над собой, другими и всей группой. Программа оказывает более глубокое и сильное воздействие, когда лидер говорит: “Я вживусь в это, прочувствую и построю.”»

В начале февраля в гостинице на берегу Северного моря группа ведущих менеджеров встретилась с Филипом Мирвисом и Анной Хоуинг из FCE, чтобы обсудить свою работу в качестве команды и познакомиться с элементами программы, которые будут использоваться на встрече лидеров команд. В программу входила ролевая игра, в которой члены группы ведущих менеджеров обсуждали всевозможные «за» и «против» перспектив роста компании. Они обсуждали свойства высокоэффективных команд, и члены группы ведущих менеджеров участвовали в опросе на тему эффективности работы их команд. Сам опрос послужил сигналом к пробуждению для председателя и всего совета директоров. Из ответов стало ясно, что участники группы не были открыты и честны друг с другом, плохо работали в команде и не обеспечивали компании необходимого руководства.

Однако настоящее пробуждение было больше связано не с данными опросов, а с динамикой самой группы. Это был совет молодых директоров, образовавшийся всего год назад, после слияния компаний. Гюннинг открыл собрание словами о том, что он никогда не видел совета директоров, который бы работал как высокоэффективная команда. Его цель – создать такую команду, и он надеялся на помощь FCE.

Члены совета директоров целый час размышляли о своем воспитании и деловой жизни. Они написали сочинение на тему «Моя история», уделяя особое внимание основным впечатлениям своей жизни и их значению. Они писали и о том, чего хотели добиться в жизни. Менеджеры должны были написать истории своей жизни – настоящие истории, от первого лица. В них отражались их чувства – надежды и переживания, взлеты и падения.

Затем они сели в круг и по очереди рассказывали друг другу свои истории. Задание заключалось в том, чтобы внимательно слушать и выявлять несоответствия. Первым выступил директор, проработавший в совете директоров восемь лет, очень уважаемый человек, сыгравший важную роль в реорганизации VdBN. Вспоминает Гюннинг:

«Он говорил и плакал. Он показал пример и мне. Я был последним рассказчиком и в конце тоже расплакался.

Одна из участниц так разволновалась, что закричала: “Рядом с вами сидит и плачет человек, а вы даже не можете обнять его! Вы бесчувственные люди!” Она была потрясена. Я тоже был потрясен, когда осознал, как мы несчастны – мы не смогли выразить ни сочувствия, ни сострадания».

Днем они переключились на планирование встречи лидеров. Вспоминает Дэвид Сондерс, консультант курса Кови, работавший вместе с представителями FCE:

«Один из директоров сказал, что ожидал получить мотивацию, а вместо этого – чувствовал себя подавленным и все время пребывал в задумчивости. Казалось, такое настроение овладело всей группой – люди поделились глубоко запрятанными переживаниями и “переваривали” впечатления. Некоторые говорили, что узнали друг о друге нечто совершенно новое.

Вот к каким результатам привело одно короткое и на первый взгляд простое упражнение “Моя история”. Оно пробудило глубоко скрытые слои эмоционального интеллекта. На двухдневном собрании совета директоров, посвященном вопросам лидерства, проводившемся годом раньше, ничего подобного достичь не удалось. Две недели спустя в автобусе, направляющемся на встречу лидеров команд, члены совета директоров устроили импровизированное собрание, без председателя, и потом рассказывали, как легко, открыто и плодотворно оно прошло».

Воздействие программы «Многоуровневого путешествия» на членов совета директоров оказалось необычайно глубоким. Раньше они были безразличными и позволяли своему председателю доминировать во всех вопросах. Теперь они стали говорить иначе: «Нет-нет, давайте сделаем вот так и так». Один из участников программы так описывает ее воздействие: «Все элементы структуры начали вставать на свои места. Прежде чем заняться двумя тысячами человек, нам нужно было “достучаться” до членов совета директоров, а затем и до лидеров групп».

Вместо того чтобы постепенно спускать практику командной работы вниз по иерархической лестнице, совет директоров создал команду лидеров, ответственных за всю организацию. В эту команду вошли руководители всех уровней, от начальника отдела маркетинга до главного управляющего завода – все, кто отвечал за работу людей. Начальников третьей смены, которые никогда в жизни не разговаривали с членами совета директоров и не думали о себе как о лидерах, тоже пригласили в команду лидеров. Как выразился один из членов группы ведущих менеджеров: «Вы можете разговаривать с десятком человек, но не можете регулярно общаться с полутора тысячами. Идея стимулировать и мотивировать весь персонал компании была превосходной».